Herramientas de

Resolución de Problemas

Ishikawa:
"El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver utilizando métodos estadísticos sencillos.•
Casi todos los problemas se pueden resolver con gráficos de Pareto y diagramas de causa y efecto."
 FILOSOFIA kaizen ("hoy mejor que ayer, mañana mejor
TOYOTA / JAPONESA que hoy"). Mejora continua

Hansei significa precisamente eso: reflexión,

introspección.
Mirar hacia adentro con el sólo objeto de
reconocer que nos equivocamos, por qué y
actuar en consecuencia para evitar que
Los errores son sencillamente oportunidades para aprender.
vuelva a ocurrir.

"Sin hansei es imposible tener kaizen. En el hansei japonés, cuando haces algo mal, al principio te sientes
realmente triste. Luego debes crear un plan para el futuro para resolver ese problema y creer sinceramente que
nunca cometerás ese tipo de errores nuevamente.
Hansei es una mentalidad, una actitud. Hansei y kaizen van de la mano." George Yamashina

Toyota es:
Convertirse en una organización que aprende a través de reflexiones constantes (hansei) y mejora continua (kaizen)."
Comparación de Ir, ver, pensar y hacer y Basic DMAIC
Ir, ver, pensar y hacer
Sin validación de Pasos, Sin objetivos Formales
Accionado por problemas del día a dia
Accionado por problemas en turnos o Resultados diarios
Acciones Inmediatas
Practicado por todos, todos los días
Utiliza las herramientas básicas
Corta Duracion (de 10 minutos a 2 semanas)
Puede ser un pequeño grupo que viene del mismo equipo o equipo
multifuncional
DMAIC Básico
Validación de Pasos, Objetivos Formales
Accionado por problemas recurrentes, las tendencias o problemas
de escalados
Provocada por deficiencias de las revisiones semanales y mensuales
Identificados a través de los siguientes:
Prioridades de las empresas
LTA
Requerimiento de cambio de pasos en los indicadores
Los planes para la recolección de datos
Entrenado por FI líder o miembro de Pilar Pilar
Utiliza las herramientas básicas
De larga duración (no más de 3 meses)
Siempre es un equipo multifuncional
Ir, ver, pensar y hacer – Propósitos y Salidas
Propósito:
- Implementar y estandarizar las Propósito:
soluciones - Comprender el problema
Salidas: Salidas:
- Soluciones implementadas - Definición del problema
- Resultados esperados para lograr - Resultados esperados
- Estándar creado o actualizado
- La transferencia de conocimientos
(capacitación)

HACER IR Y VER

PENSAR
Propósito:
- Buscar las causas, las soluciones

Salidas:
- Causa Raíz verificada
Punto de
- soluciones prácticas identificadas
Chequeo
 1-Enfoque en el Problema IR Y VER

Crear un diagrama de flujo (de procesos, materiales y / o flujo de información)

•Identificar los pasos principales del proceso, seguir la secuencia en que se
llevan a cabo.
•Anote los pasos del proceso cuando se compruebe que están sucediendo.

Ejemplo:
Incidente de escape en Tapadora de café línea A

Tapas se cargan en el Las tapas son

alimentador de tapas / El Frasco es
ordenados y se Las Tapas se aprietan
clasificador transportado a la
alimenta a la máquina en el frasco
máquina de etiquetado
que capsula

Cuando se produce la desviación

2- Enfoque en el problema (5W –H) IR Y VER

Describe el problema con , ¿Dónde, Cuándo, Quién, Cuánto /Cuántos

¿Cuál es el problema que se observa?

¿Qué productos / servicios / máquina o partes Incidente de escape en la
What/Que nos está dando un problema? Tapadora

¿Dónde está el problema? En el llenado y embalado de Frasco

Where/Donde (es decir, Línea de llenado A, B o C) de café en la Línea A

Donde Ocurrió el Problema? 3er Turno

When/Cuando (Las fechas y horas de inicio y recurrencias posteriores)
Cuando en el ciclo de proceso?

¿Qué cambio o un técnico en particular? Operador de 3rd Turno

Who/Quien
Why/ Porque ¿Qué proveedor?

¿Cuánto y cuantos de los productos / servicios o

How Much / 5 Frascos
máquina se vio afectada?
Cuanto
How Many
/ Cuantos
 2D. Describir el problema

 El propósito es describir el problema tan

detalladamente como sea posible.
 Es necesario responder ciertas preguntas que nos
ayuden a clarificar al problema:

1. ¿Qué? ¿Cuál fue el defecto que se presentó?

2. ¿Dónde? ¿En qué parte del objeto/proceso se presentó?
3. ¿Cuándo? ¿Cuándo se presentó por 1ra. vez u otras
fechas?
4. ¿Qué tan grande es? ¿De qué tamaño es el defecto,
número de defectos por proceso, unidad, etc.?
 Definir los Resultados Esperados
IR Y VER

Identificar los indicadores que permitan medir los resultados esperados

(criterios de éxito)

Ejemplo:
Ningún incidente de escape en la tapadora en el llenado y embalado de Frasco
de café en la Línea A

Llevar Indicador de Rojo a Verde

 Lluvia de Ideas / Listar las Posibles Causas PENSAR

• Un ejercicio de dinámica de grupo en el que los participantes generen ideas y

opiniones sobre un tema determinado de una manera organizada.

• Todos los participantes deben tener la misma oportunidad de contribuir.

1. Con base en la observación del paso anterior (ir y ver), listar todas las causas
raíz posible.
2. Agrupar las causas similares en conjunto
Ejemplo de Causas de una Lluvia de Ideas PENSAR

Problema: 5 incidentes de tapadora en el llenado y embalado de café

Línea A
Causas Identificadas:
Agrupar las causas similares en
(A) Desalineados brazo de taponadora conjunto
(B) Perdida de la membrana de las tapas
(C) Desgaste del engomador
MAQUINA
(D) Disco de la pinza roto
(E) Tamaño incorrecto de la abrazadera del Frasco
MATERIAL
(F) Obstrucción del alimentador y clasificador de tapa
(G) Deformación tapa
(H) Falta de formación del operador
HOMBRE
(I) Asignación de persona no regular a la Linea
(J) No hay estándar disponible para la alimentación de la tapa METODO

10
 Diagrama de Causa-Efecto
“Espina de Pescado” PENSAR
Ishikawa

 El diagrama de causa-efecto se utiliza después de las

sesiones de lluvia de Ideas para organizar y agrupar las
causas potenciales de una manera clara y visual.

 Este tipo de diagrama también se conoce como una

"espina de pescado", debido a la forma, o bien como se le
conoce "diagrama de Ishikawa".
 Diagrama de Causa-Efecto
“Espina de Pescado” PENSAR
Ishikawa
2. Categorizar las posibles causas similares identificadas en el intercambio de
ideas y organizarlas en el diagrama. Definir categorías principales (es decir 1. Escriba el
las 4 M: Mano de Obra, método, material, máquina, Ambiente,) enunciado del
problema en la
cabeza de la
espina de pescado

3. Transfiera la lluvia
de ideas hacia las
categorías
(Colóquelos dentro
de la categoría a la
que pertenecen)

4. Confirmar la hipótesis de la causa sobre la base de la

observación en el gemba
 Diagrama de Causa-Efecto
“Espina de Pescado”
Ishikawa
PENSAR

Categorías primarias y posibles causas

(Lluvia de ideas)

Q MATERIAL MAQUINA
Soprte de la
base de tapas
deformado Engomador
Desgastado
Problema
Desalineamient
o de brazo de Tamaño
Tapa Deformada Perdida de la ¿Por qué hay cinco
taponadora incorrecto de la
membrana de la casos de escape
Obstrucion de abrazadera tarro
Tapa en el llenado y
Alimentador de
Tapas embalado de línea
A el 3er Turno
No hay normas
Insuficiente disponible para la
capacitacion a l alimentación de la
Operario Personal asignado tapa
no es titular de la
linea

HOM,BRE METODO

Tache – Las hipótesis de las causas que no se confirmaron en el Gemba

Circule – Las hipótesis de las causas que se confirmaron en el gemba
 La herramienta de los 5 Por que PENSAR

 Esta técnica ayuda a profundizar en el análisis. Para utilizar esta técnica, es

necesario preguntarse por qué cada causa se produce y, a continuación, para
cada respuesta individual, pregunte "por qué“ de nuevo.
 Estadísticamente, la causa fundamental es la que se llegó en el quinto "por
qué", pero puede ser alcanzado ya sea antes o después.

¿POR
QUE?
¿POR QUE?
¿POR QUE?
¿POR QUE?
¿POR QUE?

PROBLEMA
 Herramienta de los 5 Por que´s

 Se puede manejar muy bien “en piso”.

 Trabaja para la mayoría de los problemas.
 Puede ser empleada por una persona o grupo
de personas.
 Es sencilla de utilizar.
 Provee una base para el reporte de 8D´s.
Una de las catedrales de la ciudad tiene un
montón de excrementos de aves, en
comparación con otros edificio similares que
están junto a la catedral.
 Heheh... Eso es
muy divertido

¿Porque hay Aves.?

¿por qué las aves prefieren esta

catedral?
El motivo de las aves
son las arañas en las
paredes de las
catedral.
 mmhh....
sabroso

Las aves se comen las

arañas
¿Por qué hay arañas
en las paredes de las
catedral?
La razón es que hay polillas
o mariposas en la catedral
mmhh....
delicioso

Las arañas se
comen las
polillas y
vinieron después
de las polillas
¿Porque Hay polillas
o mariposas
en la catedral?
 Las polillas llegan
sólo en el atardecer
casi de noche.
¿Por qué sucede en
el anochecer?
 Las polilla llegan después de
Se ilumina que se ilumina la catedral.
la catedral

Oooohh... Muy
luminoso aquí

La causa raíz del excremento

son las luces que se encienden
en la noche.
Ejemplo 2:
PENSAR
5 porqués - Llegar tarde al trabajo
Un empleado llegaba a menudo tarde al
trabajo los últimos meses y su Jefe
comenzó a sentirse frustrado. Sus
compañeros trataron de ayudarlo.
Inmediatamente, se reconoció que los
atascos de tráfico fueron la causa ... que
incluso intentó algunas soluciones ...

... hasta que las personas se preguntaron:

¿Por que el arriba tarde al trabajo?
Porque él está atrapado en los atascos de tráfico en la carretera

¿Por que se queda atrapado en los atascos de tráfico?

Debido a que tiende a salir de su casa muy tarde

¿Por que el sale demasiado tarde?

Deibdo a que su depertador no suena

¿Por que no suena el despertador?

Debido a que la señora de la limpieza lo desenchufa para usar la aspiradora y se restablece el
tiempo

¿Por que se restablece el tiempo?

Porque no hay pilas para el reloj de alarma para trabajar
desconectado.
 5 Porqués PENSAR

Problema: 5 Incidentes de tapas en la maquina de llenado de café Line A

1st Round Hypo- 2nd Round Hypo- 3rd Round Hypo- 4th Round Hypo- 5th Round Hypo-
thesis thesis thesis thesis thesis
¿Por qué ¿Por qué el
¿Por qué es el ¿Por que los ¿Por qué la ajuste de las
tenemos 5 casos Why does
soporte de la base ejes tienen abrazadera del piezas
de escape en enrobing
de la tapa abollada la tarro no aptos durante el
tarro de café de screen wire
deforme? base? para el producto cambio
F & P, la línea A? breaks? actual (250g) incorrecto?
Debido a que la Debido a que el no existe un
Debido a que el Debido a ejes de
la abrazadera de abrasadera del ajuste de las procedimiento
soporte de la
YES frasco no es piezas durante estándar para
base de la tapa SI frascos tiene SI apto para el
SI SI SI
se deforma abollada el el cambio de era el cambio
producto actual
soporte de la
base (250g)
incorrecta
CAUSA RAIZ

 Hay que ir donde ocurre el problema y comprobar las hipótesis

- GEMBA-
Ejemplo de Causas de una Lluvia de Ideas PENSAR

Problema: 5 incidentes de tapadora en el llenado y embalado de café

Línea A
Causas Identificadas:
Agrupar las causas similares en
(A) Desalineados brazo de taponadora conjunto
(B) Perdida de la membrana de las tapas
(C) Desgaste del engomador
MAQUINA
(D) Disco de la pinza roto
(E) Tamaño incorrecto de la abrazadera del Frasco
MATERIAL
(F) Obstrucción del alimentador y clasificador de tapa
(G) Deformación tapa
(H) Falta de formación del operador
HOMBRE
(I) Asignación de persona no regular a la Linea
(J) No hay estándar disponible para la alimentación de la tapa METODO

34
 Identificar las soluciones para la HACER
Causa Raíz
(Plan de accion)

 Realizar la lluvia de ideas sobre las posibles soluciones y documentarlo.

 Señalando las medidas que se tomarán para resolver la causa raíz.
 Quién lo hará y cuándo se hará.
Causa Raiz Cual es la solucion del problema? Quien Cuando Estatus

No existe un procedimiento Crear un procedimiento estándar para el cambio WDM 31.08.10

estándar para el cambio de 200 gramos a 250 g

Guía de clasificación no está Incluir la comprobación periódica de la guía de MEM 17.08.10

incluido en la lista de clasificación en el plan de mantenimiento
comprobación de mantenimiento
periódico
 EN RESUMEN
•1ª etapa: Comprender ("agarrar") la situación.
•Entender plena y objetivamente cuál es el problema. Qué ocurre, en dónde ocurre y cuándo ocurre.

•2ª etapa: Investigar las causas.

•Identificar y entender todas las relaciones causa-efecto que están en juego.

•3ª etapa: Establecer acciones y estandarizar.

• Una vez identificadas las causas, es hora de aplicar medidas. Si son efectivas, se deben estandarizar y deben formar parte del proceso de resolución de problemas
similares.

-Diagrama de flujo
-5W-H

-Lluvia de ideas
-Espina de pescado
-5W

-Lluvia de ideas
-Plan de acción