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Organización publico-privado Articulador Constructor
es
seguridad -
mantenimient
o
Centros Reguladores
Centros de
Financiacimi Gremios y educativos- y Sector
estadística – Proveedores
entos asociaciones universidad certificadore público
información
es s
MUNDO MERCADO NACIONAL
Proceso
Análisis del Contexto
Análisis de las cinco fuerzas
Análisis de las cinco fuerzas
Estrategias Genéricas
VENTAJA ESTRATEGICA
Singularidad percibida
Posición de costos bajos
por el consumidor
• Sustitutos:
Filete fresco y productos de valor agregado de carnes blancas
y rojas.
• Proveedores:
El alimento concentrado representa un alto costo para la
Sustitutos producción piscícola provocando una disminución del
margen de rentabilidad.
• Barreras de entrada:
Barreras de Entrada
Existen barreras de entrada que protegen el negocio
de nuevos competidores.
• Sustitutos:
Pocos (pollo orgánico)
• Proveedores:
Sustitutos Aumentaría el poder de negociación de los
proveedores de alimento
• Rivalidad: Baja.
Análisis del Contexto
Análisis DOFA
Perfil de Capacidad Interna
Para hacer el análisis de contexto de la organización y el conocimiento y comprensión interna de la misma, se hará uso de la herramienta de planeación estratégica DOFA, para lo cual, se analizará el
perfil de capacidad interna y el perfil de capacidad externa.
El perfil de capacidad interna, contempla capacidades relacionadas con: gerencial, competitiva, financiera, tecnológica, infraestructura y del talento humano; este análisis nos permitirá identificar las
fortalezas y debilidades de la organización. Se califica el factor de 1 a 5, siendo 5 una fortaleza marcada o una debilidad marcada y se califica el impacto, igualmente de 1 a 5, donde 5 corresponde a la
importancia de este factor en la organización.
Capacidad para enfrentar a la competencia 3 5 La organización realiza estratégias de marketing para atraer más clientes
Cuenta con controles eficaces en los procesos del SGC como cámaras de
Sistemas de control eficaces en los procesos 5 5 seguiridad y control de calidad de los servicios y materias primas por medio de
los formatos del mismo
SUMA 20 SUMA 15
PROMEDIO 5 PROMEDIO 5
FORTALEZAS DEBILIDADES
CAPACIDAD COMPETITIVA CAL CAL Detalle de la Fortaleza o Debilidad
CAL FACTOR CAL FACTOR
IMPACTO IMPACTO
Rotación / Estabilidad del personal 3 5 Las personas no duran mas de 2 años en algunos cargos administrativos
Compromiso / Motivación / Nivel de remuneración del Falta de motivación y de un plan de incentivos hacen que el persona tenga
3 5
personal poco compromiso con el cumplimiento de los objetivos de la empresa
Nivel de coordinación e integración con otras áreas 3 5 La poca confianza entre el personal hace que exista poco nivel de
coordinación y comunicación en las áreas
SUMA 10 SUMA 15
PROMEDIO 5 PROMEDIO 5
Análisis del Contexto Interno
Diagnóstico de Principios de Calidad
Descripción del cambio
Norma ISO 9000:2005 NIVEL DE CUMPLIMIENTO ISO 9000:2005 Norma ISO 9000:2015 en la nueva ISO
9000:2015
Observación 1. Enfoque al cliente
Declaración: El
Base racional: El éxito sostenido se logra cuando
objetivo principal Beneficios clave:
una organización atrae y conserva la confianza de
de la gestión de la • Mayor valor para el cliente
los clientes y de otras partes interesadas.
calidad es satisfacer • Incremento de la satisfacción del cliente
Cada aspecto de la interacción con el cliente
las necesidades de • Mayor lealtad del cliente
proporciona una oportunidad de crear más valor
los clientes y • Incremento de la repetición del negocio
para el cliente.
esforzarse por • Mejor reputación de la organización
Comprender las necesidades actuales y futuras de
superar las • Ampliación de la base de clientes
los clientes y otras partes interesadas contribuye al
expectativas del • Aumento de ingresos y la cuota de mercado
éxito sostenido de la organización.
cliente.
1. Enfoque al cliente: Nivel de cumplimiento
Las organizaciones Acciones posibles que se pueden tomar: Observación
ISO 9000:2015
dependen de sus La organización difunde Reconocer a los clientes directos e indirectos como aquellos que reciben
clientes y por lo tanto constantemente la 5 A través de la prestación del servicios se realiza
valor de la organización
deberían comprender importancia de satisfacer Comprender las necesidades y expectativas actuales y futuras de los Se realiza por medio de la medición de satisfacción del
las necesidades las necesidades actuales y clientes 5
cliente
actuales y futuras de 5 futuras de los clientes por Vincular los objetivos de la organización con las necesidades y Dentro de los objetivos del SGC se incluye la El principio es
los clientes, satisfacer medio de minutas de 5 equivalente
expectativas de los clientes satisfacción del cliente
los requisitos de los reunión, reuniones Comunicar las necesidades y expectativas de los clientes en toda la Se realiza por medio de la matriz de requisitos del
clientes y esforzarse mensuales y seguimiento organización 5
cliente
en exceder las de la satisfacción del Planificar, diseñar, desarrollar, producir, entregar y dar soporte a los
expectativas de los cliente Se realiza a traves de la ejecución de las actividades de
productos y servicios para satisfacer las necesidades y expectativas de 5
clientes los procesos en toda la organización
los clientes
Se realiza la medición de satisfacción del cliente pero
Medir y realizar el seguimiento de la satisfacción del cliente y tomar las
3 se toman pocas acciones frente a los resultados de la
acciones adecuadas
misma
Determinar y tomar acciones sobre las necesidades y expectativas de las No se han determinado concretamente las
partes interesadas pertinentes que pueden afectar la satisfacción del 1 necesidades y expectativas de las partes interesadas ni
cliente las acciones sobre las mismas
Las relaciones con los clientes se gestionan durante la
Gestionar activamente las relaciones con los clientes para lograr el éxito
3 prestación del servicio pero deberían gestionarse
sostenido
también después
TOTAL 4
Descripción del
Norma ISO 9000:2005 NIVEL DE CUMPLIMIENTO ISO 9000:2005 Norma ISO 9000:2015 cambio en la nueva
ISO 9000:2015
Observación 2. Liderazgo
Nivel de cumplimiento
Observación Acciones posibles que se pueden tomar: Observación
ISO 9000:2015
Definir los objetivos del sistema y de los procesos necesarios para La organización tiene definidos los objetivos del SGC y
5
lograrlos los objetivos de cada proceso
En los manuales de funciones se encuentran
Establecer la autoridad, la responsabilidad y la obligación de rendir
5 establecidas las responsabilidades para la gestión de los
cuentas para la gestión de los procesos
5. Enfoque de sistema procesos del SGC
para la gestión: Entender las capacidades de la organización y determinar las Antes de gestionar alguna actividad o cambio en Este principio se
Identificar, entender y 5 unificó con el 4 pero
La organización gestionarestricciones de recursos antes de actuar laorganización, se consideran los recursos existentes
gestionar los procesos permanece implícito
sus procesos con el fin Determinar las interdependencias del proceso y analizar el efecto de
interrelacionados como 3 Los cambios en los procesos y actividades no se en la redacción de los
de proporcionar las las modificaciones a los procesos individuales sobre sistema como un 3
un sistema, contribuye a planifican de acuerdo a un proceso estandarizado 7 principios en la
salidas adecuadas para todo
la eficacia y eficiencia de versión 2015 de la ISO
incrementar la eficacia y Gestionar los procesos y sus interrelaciones como un sistema para
una organización en el La organización gestiona lasentradas y salidas de los 9000.
eficiencia del SGC lograr los objetivos de la calidad de la organización de manera eficaz 5
logro de sus objetivos procesos como un sistema organizado y eficaz
y eficiente
Asegurarse de que la información necesaria está disponible para
La información de la organización se encuentra
operar y mejorar los procesos y para realizar el seguimiento, analizar 5
disponible en versiones físicas y magnéticas
y evaluar el desempeño del sistema global
Gestionar los riesgos que pueden afectar a las salidas de los procesos La organización no ha gestionado los riesgos que puedan
1
y a los resultados globales del sistema de gestión de la calidad afectar las salidas de los procesos del SGC
TOTAL 4,1
Descripción del
Norma ISO
NIVEL DE CUMPLIMIENTO ISO 9000:2005 Norma ISO 9000:2015 cambio en la nueva
9000:2005
ISO 9000:2015
Observación 5. Mejora
Beneficios clave:
Base racional: La mejora es
• Mejora del desempeño del proceso, de las capacidades de la organización y de
esencial para que una
la satisfacción del cliente
organización mantenga los niveles
• Mejora del enfoque en la investigación y determinación de la causa raíz,
Declaración: Las organizaciones con actuales de desepmpeño,
seguido de la prevención y acciones correctivas
éxito tienen un enfoque continuo reaccione a los cambios en sus
• Aumento de la capacidad de anticiparse y reaccionar a los riesgos y
en la mejora. condiciones internas y externas y
oportunidades internas y externas
cree
• Mayor atención tanto a la mejora progresiva como a la mejora abrupta
nuevas oportunidades.
• Mejor uso del aprendizaje para la mejora
• Aumento de la promoción de la innovación
El perfil de capacidad externa evalúa las oportunidades y amenazas del contexto en el que se mueve la organización, se analiza teniendo en cuenta factores económicos, político-legal, socioculturales, tecnológicos,
geográficos y competitivos, que permiten determinar cuales son las oportunidades y las amenazas a las que se ve enfrentada la organización. El factor y el impacto del mismo se evalúa con los mismos criterios
definidos en el perfil de capacidad interna.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FACTORES ECONÓMICOS Detalle de la Oportunidad o Amenaza
CAL FACTOR CAL IMPACTO CAL FACTOR CAL IMPACTO
El mercado negro de partes y repuestos hace referencia a los vehículos que son hurtados y
desvalijados en diferentes ciudades del país lo cual afecta a la industria automotriz debido al comercio
Mercado Negro de partes y repuestos /
5 5 ilegal de estas partes. Los repuestos homologados son producidos por empresas independiente que
repuestos homologados
no son proveedores de la marca, son una copia de los repuestos originales y su precio es mucho mas
bajo
La tasa de cambio hace referencia al precio que paga la importadora por los vehículos y repuestos que
Tasa de cambio encarece la adquisición de le compra al fabricante de la marca y eso afecta tanto la compra de los mismos como la adquisición de
5 5
vehículos, repuestos y herramientas los equipos y herramientas especiales que le exigen a la organización para el mantenimiento de los
vehículos por ser representantes de la marca
Las tasas de interés de los bancos se han reducido debido a la inflación que presenta el país este año,
Tasa de interés/ Bancos / Inflación 3 5
con el fin de ayudar al sector empresarial a soportar la crisis de recesión que vive el país
El TLC con Corea del Sur firmado en diciembre del 2014 y puesto en marcha en el año 2016,
representa una oportunidad ya que se liberan los aranceles para los vehiculos de marcas coreanas
TLC (Corea) 5 5
como Ssangyong, las cuales representan el 40% del total de las ventas anuales de vehículos en el país,
esto permite reducir el precio de los vehículos y generar más servicios post-venta a los mismos.
Debido a la reforma triburaria de este año ocasiona que el cliente pague un mayor valor en el servicio
Reforma tributaria 5 5
por IVA, lo cual genera insatisfacción del cliente y poco poder adquisitivo
Debido a algunas variables mencionadas en otros factores del entorno, la baja demanda ha procovado
Bajos precios en el mercado /Competencia por que la competencia, reindustrias, caesca.. Etc, bajen los precios de sus servicios, lo cual afecta la
5 5
bajas en la demanda economía del sector pues empieza una disputa por precios para atraer más clientes, generando baja
rentabilidad para la empresa
Diversidad de marcas de vehículos en el Existen diferentes marcas de vehículos que no cuentan con un taller autorizado post-venta en la
5 5
mercado ciudad de Neiva
SUMA 10 SUMA 20
PROMEDIO 5 PROMEDIO 4
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FACTORES POLÍTICO - LEGAL CAL CAL Detalle de la Oportunidad o Amenaza
CAL FACTOR CAL FACTOR
IMPACTO IMPACTO
Los acuerdos o contratos permiten negociar con las casas matrices sobre temas de
Acuerdos o contratos con las casas matríces 5 5
marketing y precios de los repuestos
Los acuerdos con los proveedores son una oportunidad para establecer alianzas comerciales
Acuerdos o contratos con los proveedores 3 5
y buscar el beneficio de ambas partes y del cliente
SUMA 10 SUMA
PROMEDIO 5 PROMEDIO
FACTORES SOCIOCULTURALES
El desempleo y los niveles de ingresos pueden afectar a la rentabilidad de la empresa ya que
Desempleo / Niveles de ingresos 3 5
los clientes pierden el poder adquisitivo para suplir sus necesidades
Percepción de los clientes frente a los talleres de servicio La percepción de los clientes es la manera en como la organización a través de la prestación
5 5
post-venta de los servicios puede aumentar su imagen corporativa ante los clientes
SUMA 5 SUMA 10
PROMEDIO 5 PROMEDIO 5
FACTORES TECNOLÓGICOS
En la actualidad el desarrollo de las aplicaciones de multimedia y medios electrónicos
Desarrollo de Internet y Comercio electrónico 5 5 permite el acercamiento de manera más rápida a los clientes y brinda opciones de
comercialización de los servicios y productos
Se pueden utilizar técnologías industriales para mejorar el desempeño de la prestación del
Nuevas tecnologías industriales 5 5
servicio
SUMA 10 SUMA
PROMEDIO 5 PROMEDIO
FACTORES GEOGRÁFICOS
Las transportadoras tienen políticas que perjudican a la organización, como también
Condiciones de transporte aéreos y terrestres 5 5 controlan el tiempo y llegada de los repuestos lo cual es un condicionante para la hora en
que se entregan de los vehículos
La calidad de las vías puede afectar el tiempo de entrega de los repuestos por parte de las
Calidad de las vías 1 5
transportadoras
Las condiciones climáticas podrían dificultar el transporte de los repuestos hasta la
Condiciones climáticas y ambientales 1 5
organización
SUMA SUMA 15
PROMEDIO PROMEDIO 5
FACTORES COMPETITIVOS
La organización al ser el taller autorizado y representante de 3 marcas, Sangyong, China
automotriz y Mitsubishi, los importadores de dichas marcas tienen poder sobre la empresa
ya que representan el 48%, 24%, 20% y un 8% en otras marcas, respectivamente; en las
ventas totales del taller. Por ser repuestos originales y de marca, los proveedores tienen el
Fuerza de los proveedores 5 5
control sobre el monto mínimo de los pedidos y el precio de adquisición de los repuestos, el
cual se ve afectado por el costo de los fletes asumidos por la empresa y las exigencias y
exclusividad que generan los clientes al exigir que los repuestos e insumos sean originales y
de marca. Dicho costo de fletes representa casi un 8% de los costos variables
La fuerza de los consumidores se ve reflejada en la exigencias que hace respecto a la
calidad de los productos y precio de los mismos, al ser el único taller autorizado en la
Fuerza de los consumidores 5 5 ciudad de Neiva su poder se disminuye ya que existen repuestos originales y de la misma
referencia para su vehículo que únicamente va a encontrar en el taller en Neiva, si es de
esta ciudad.
La fuerza que poseen los nuevos competidores tiene que ver con los precios bajos que
Fuerza de ingreso de nuevos competidores 5 5 ofrecen en repuestos homologados y mano de obra, al no ser talleres legalmente
constituidos omiten pagar los impuestos que un comerciante legal debe realizar.
La fuerza de la rivalidad entre competidores tiene que ver con el posicionamiento de marca
Fuerza de la rivalidad entre competidores 3 5 que estos poseen, ejemplo: Chevrolet y Hyundai, al ser ya marcas reconocidas en el
mercado tienen mas recursos para temas de marketing y publicidad
Los productos sustitutos son los repuestos y accesorios que se consiguen en el mercado
Fuerza de los productos sustitutos 5 5 negro o como repuestos homologados, los cuales son de mejor calidad y mas económicos,
pero no cuentan con la garantía de la marca.
SUMA 5 SUMA 15
PROMEDIO 5 PROMEDIO 5
RESUMEN FORTALEZAS DEBILIDADES
CAPACIDAD GERENCIAL 20 15
CAPACIDAD COMPETITITVA 10 20
CAPACIDAD FINANCIERA 10 10
CAPACIDAD TECNOLÓGICA 5 10
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO 10 15
SUMA 55 70
PROMEDIO 11 14
1. FO: Fortalezas frente a oportunidades. Cómo usamos las fortalezas para aprovechar las
oportunidades.
2. DO: Debilidades con Oportunidades. Cómo potencializamos las debilidades para aprovechar las
oportunidades.
3. FA: Fortalezas con Amenazas. Cómo utilizamos las fortalezas para atacar las amenazas.
4. DA: Debilidades con Amenazas. Cómo potencializamos las debilidades para atacar las
amenazas.
Las estrategias deben identificarse con el No. de fortaleza, debilidad, frente a las oportunidades y
amenazas. Por ejemplo: si una estrategia nace de la Fortaleza 2, y la Oportunidad 3, la estrategia
debe identificarse como 23.
ANÁLISIS INTERNO PCI
MATRIZ DOFA
No. FORTALEZAS No. DEBILIDADES
1 Experiencia y conocimiento del Gerente 1 Uso de planes estratégicos
2 Habilidad para responder a tecnologías cambiantes 2 Evaluación de la gestión
3 Capacidad para enfrentar a la competencia 3 Comunicación / Liderazgo / Motivación con los empleados
4 Sistemas de control eficaces en los procesos 4 Calidad de los repuestos y la mano de obra
5 Portafolio de servicios 5 Lealtad y satisfacción del cliente / Participación del mercado
ANALISIS EXTERNO POAM 6 Marca reconocida proveedores 6 Altos costos de adquisición de repuestos / fletes
7 Capacidad de endeudamiento 7 Servicio Postventa / Bajo valor agregado en el servicio
Nivel de tecnología utilizada en los servicios /
8 8 Bajos niveles de la rentabilidad / altos costos finanieros
Infraestructura
Efectividad de la prestación del servicio y planificación de
9 Nivel académico del personal 9
entrega de repuestos
10 Experiencia del personal 10 Aplicación de técnologías de multimedia
No. OPORTUNIDADES No. FO No. DO
1 Tasa de interés/ Bancos / Inflación F1-10, O2, O3: Crear estratégias comerciales con las
2 TLC (Corea) nuevas marcas de vehículos que han entrado al país D1, D2, D5-7, O4-7: Establecer acuerdos con las casas matrices
1
para poder ser el taller representante y autorizado de con el fin de disminuir el costo de los repuestos para lograr
3 Diversidad de marcas de vehículos en el mercado 1
estas mismas mejorando el servicio Post-venta una mayor rentabilidad de los mismos y disminuir el efecto
4 Acuerdos o contratos con las casas matríces F7, O1: Buscar la mejor tasa de interés ofertada por un negativo en el precio final por el costo de los fletes
5 Acuerdos o contratos con los proveedores 2 banco para ceder la deuda financiera de la empresa y
6 Percepción de los clientes frente a los talleres de servicio post-venta lograr que la cuota del crédito sea menor a la actual 2 D3, D4, D9, O6, O9: Establecer campañas de gestión a los
clienes, posteriores a la realización del servicio que busquen
conocer su grado de satisfacción y lo que quedo pendiente en
7 Desarrollo de Internet y Comercio electrónico F1-10, O4-9: Establecer estratégias comerciales con las su vehículo para realizar una planificación adecuada de los
casas matrices y los proveedores que busquen servicios y pedidos de repuestos
3 disminuir el valor de los repuestos e invertir en 3 D8, D10, O3, O8: Adquirir nuevas técnologías industriales que
8 Nuevas tecnologías industriales publicidad y marketing digital para posicionar las generen impacto en la organización afianzadas con la gestión
marcas de los vehículos y atraer clientes nuevos de representar nuevas marcas, con el fin de generar mayores
9 Fuerza de los consumidores
ingresos y rentabilidad para el taller
ANÁLISIS INTERNO PCI
MATRIZ DOFA
No. FORTALEZAS No. DEBILIDADES
1 Experiencia y conocimiento del Gerente 1 Uso de planes estratégicos
2 Habilidad para responder a tecnologías cambiantes 2 Evaluación de la gestión
3 Capacidad para enfrentar a la competencia 3 Comunicación / Liderazgo / Motivación con los empleados
4 Sistemas de control eficaces en los procesos 4 Calidad de los repuestos y la mano de obra
5 Portafolio de servicios 5 Lealtad y satisfacción del cliente / Participación del mercado
ANALISIS EXTERNO POAM 6 Marca reconocida proveedores 6 Altos costos de adquisición de repuestos / fletes
7 Capacidad de endeudamiento 7 Servicio Postventa / Bajo valor agregado en el servicio
Nivel de tecnología utilizada en los servicios /
8 8 Bajos niveles de la rentabilidad / altos costos finanieros
Infraestructura
Efectividad de la prestación del servicio y planificación de
9 Nivel académico del personal 9
entrega de repuestos
10 Experiencia del personal 10 Aplicación de técnologías de multimedia
No. AMENAZAS No. FA No. DA
1 Mercado Negro de partes y repuestos / repuestos homologados F1-10, A1, A3, A4, A8, A9: Establecer estrategias
D1-9, A1, A4, A7-9: Capacitar al personal con ayuda de las
comerciales con emisoras radiales con el fin de dar a
Tasa de cambio encarece la adquisición de vehículos, repuestos y casas matrices y los proveedores en la gestión del cliente y
2 1 conocer el taller autorizado de las marcas que
herramientas en la adquisición de repuestos originales centrando su
representamos y dar garantías a los clientes de los 1
3 Reforma tributaria atención en las especificaciones, usos y garantía de los
repuestos originales de fábrica
mismos con el fin de aumentar la demanda y atraer clientes
Bajos precios en el mercado /Competencia por bajas en la
4 F1, A2, A6, A7: Establecer con los proveedores nuevos
demanda
alianzas estratégicas que permitan disminuir el costo
5 Desempleo / Niveles de ingresos D1-5, D7-10, A1, A5: Establecer un plan de incentivos que
de los fletes para poder invetir en la adquisición de
contribuya a que los empleados se motiven en mejorar la
6 Condiciones de transporte aéreos y terrestres herramientas especializadas exigidas por la marca y
calidad de la mano de obra y a su vez se genere una mayor
2 realizar pedidos en una periocidad quincenal con el
gestión hacía el cliente. Establecer con el personal
7 Fuerza de los proveedores fin de tener el inventario necesario para poder 2
estrategias comerciales apoyadas en el SGC de la
responder a las solicitudes de los clientes cuando se
organización con fin de mejorar la rentabilidad del taller y los
8 Fuerza de ingreso de nuevos competidores presenten condiciones ambientales y/o de
ingresos de cada uno, realizar seguimiento mensual del
transporte
9 Fuerza de la rivalidad entre competidores cumplimiento de estas estrategias.
Análisis del Contexto
Análisis GRUPOS INTERES
MISION
EXPECTATIVAS TRABAJO A DESARROLLAR
Nuestra misión es Liderar en el
Departamento del Huila una relación
Sociedad – Naturaleza que garantice a las
presentes y futuras generaciones la base de 1. Identificación de la normatividad
recursos naturales necesaria para sustentar legal a través de la construcción de
el desarrollo regional y contribuir a la Cumplimiento de la normatividad una matriz legal identificando el nivel
supervivencia del planeta. Con este propósito establecida de cumplimiento, y estableciendo las
ejecutamos la política ambiental bajo criterios actividades para mejorar la eficacia en
de sostenibilidad, equidad y participación el cumplimiento
ciudadana con el fin de administrar
eficientemente el medio ambiente y los
recursos naturales renovables.
VISION
VISION
Posicionar la pesca y la acuicultura como Difusión y apoyo con clientes y 1. Exigencia incremental en el
actividades importantes que aporten a la seguridad proveedores en el cumplimiento de la cumplimiento de la normatividad
alimentaria y contribuyan al desarrollo de normatividad establecida legal a clientes y proveedores.
mercados nacionales e internacionales,
promocionando el consumo con productos de
calidad a través de un aprovechamiento
responsable y sostenible que propicie la
distribución equitativa de los beneficios, a través 1. Desarrollo de actividades para
de una administración transparente, participativa y Sostenibilidad del sector incrementar la productividad y la
tecnificada. competividad organizacional
MISION
EXPECTATIVAS TRABAJO A DESARROLLAR
En la direccion de impuestos y aduanas nacionales
somos responsables de administrar con calidad el 1. Identificación de la normatividad
cumplimiento de las obligaciones tributarias, legal a través de la construcción de
aduaneras, y cambiarias, mediante el servicio, la Cumplimiento de las políticas una matriz legal identificando el nivel
fiscalizacion y el control; facilitar las operaciones establecidas de cumplimiento, y estableciendo las
de comercio exterior y proveer informacion actividades para mejorar la eficacia en
confiable y oportuna, con el fin de garantizar la el cumplimiento
sostenibilidad fiscal del Estado Colombiano.
VISION
Ejemplo 1:
• Proceso: Gestión del Talento Humano.
• Planear.
• Evento: No identificación de las competencias requeridas para la ejecución de una actividad clave en un
proyecto.
Ejemplo 2:
• Proceso: Gestión Comercial
• Hacer.
• Evento: Presentación incompleta de licitación o proyecto.
Causas
• Elemento que solo o en combinación tiene el potencial intrínseco de originar un
evento no deseado.
Ejemplo 1:
• Proceso: Gestión del Talento Humano.
• Planear.
• Evento: No identificación de las competencias requeridas para la ejecución de una
actividad clave en un proyecto.
• Causas:
• Desconocimiento de las actividades que desempeña el personal en un
proyecto.
• Desconocimiento de las competencias adquiridas por carrera universitaria.
Causas
Ejemplo 2:
Entorno
Riesgos del
Riesgos
Entorno Estratégicos
Riesgos de
Riesgos
asignación de
operacionales
recursos
Estratégicos
•Riesgos por el •Ejecución estratégica y
desarrollo de la táctica del plan:
actividad: proyectos, presupuesto
Operacionales, y sociedades.
gobernabilidad,
financieros-
Operacionales
Estructura para la identificación de Riesgos
Identificación de los Riesgos del
Entorno
Identificación y Clasificación de los Riesgos
del Entorno
Social
Económico
Político
Tecnológico
Cultural
Identificación de Riesgos Estratégicos
Guía para la identificación de Riesgos
Estratégicos
EVENTOS CAUSAS CONSECUENCIAS CONTROLES
utilización informes
Falta de información del contexto falta de vision global incumplimientos legales
coyuntura regional
Actuar Planear
Verificar Hacer
Guía para la identificación de
Riesgos operativos
EVENTOS CAUSAS CONSECUENCIAS CONTROLES
Seguimiento al
Incumplimiento requisitos legales cumplimiento de
bajos niveles integridad y valores éticos metas asignadas a las áreas
sanciones legales a la institución
Desmotivación del personal
Baja capacidad de
estandares de conducta inadecuados
respuesta a requerimientos Seguimiento al
de los usuarios falta de controles cumplimiento de procesos y
insuficiente desarrollo tecnológico procedimientos establecidos
fallas en equipos o tecnología
* Deterioro de la imagen y
* Falta de experiencia.
credibilidad
* No existe una metodología que garantice
Presentación incompleta de * Incumplimiento de objetivos
HACER la presentación de todos los documentos
licitación o proyecto. estratégicos
* No hay procesos de verificación
* Desfinanciación organizacional
adecuados.
* No hay sostenibilidad de negocio
Análisis del Riesgo
Probabilidad Identificación
Valoración
NIVEL CONCEPTO DESCRIPCIÓN
Se espera que ocurra en la mayoría de circunstancias, o la
5 Casi seguro eficacia del conjunto de medidas preventivas existente
respecto al riesgo es nula o no existe o ambos.
Probablemente ocurrirá en la mayoría de circunstancias, o la
4 Probable eficacia del conjunto de medidas preventivas es media o
ambos.
Podría ocurrir en algún momento, o la eficacia del conjunto de
3 Posible
medidas preventivas son bajos o ambos.
Puede ocurrir en algún momento o la eficacia del conjunto de
2 Improbable
medidas preventivas es moderada o ambos.
Puede ocurrir solo en circunstancias excepcionales, o la eficacia
1 Raro del conjunto de medidas preventivas existentes es alta, o
ambos.
Impacto / Riesgo Identificación
Valoración
Riesgo
Valoración
IMPACTO
PROBABILIDAD
Insignificante (1) Menor (2) Moderado (3) Mayor (4) Catastrófico (5)
Raro (1) B B M A A
Improbable (2) B B M A E
Posible (3) B M A E E
Probable (4) M A A E E
Casi seguro (5) A A E E E
Probabilid Nivel de
P-H-V-A Evento Causa Consecuencias Impacto Riesgo
ad Riesgo
* Deterioro de la imagen y
* Falta de experiencia.
credibilidad
* No existe una metodología que garantice
Presentación incompleta de * Incumplimiento de objetivos Cumplimiento
HACER la presentación de todos los documentos 4 4 Extremo
licitación o proyecto. estratégicos Objetivos
* No hay procesos de verificación
* Desfinanciación organizacional
adecuados.
* No hay sostenibilidad de negocio
Análisis de Nivel de
Análisis de
Impacto y Riesgo
Probabilidad
Riesgo
Evaluación del Riesgo
Tratamiento del Riesgo
TRATAMIENTO
PUNTOS DE RESPONSABLE
ACCIONES CRONOGRAMA
CONTROL S
Defensiva Oportunista
• Innovación • Reproduce • No evolución
ruptura • Innovación desarrollo de • Aborda nichos
incremental terceros de mercado,
desarrollos a la
medida
Ofensiva Imitativa Tradicional
Estrategia Innovadora Ofensiva
• Pretende conseguir el liderazgo técnico y de mercado posicionándose
primero frente a sus competidores mediante una explotación ágil de
las oportunidades y de las ventajas competitivas que ofrece el entorno
y llevando la delantera en la introducción de nuevos productos y
nuevos procesos.
• Empresas intensivas en investigación y dependen en gran medida de
una fuerte apuesta en investigación y desarrollo , sólo las empresas
que poseen grandes sumas de capital llevan a cabo este tipo de
estrategias.
• Las rentas obtenidas son coherentes con las sumas invertidas, existe
equilibrio entre riesgos y resultados obtenidos.
• Ejemplos. IBM y Motorola.
Estrategia Innovadora Defensiva
organización a incrementar
su nivel de innovación y Análisis
sobresalir por su capacidad estratégico
para generar productos,
2. El plan de
procesos, servicios y innovación tiene
sentido cuando está
estrategias realmente alineado a las
innovadoras. prioridades
estratégicas de la
organización.
Proceso de Innovación
1. Creación de la idea
2. Guion, primer esbozo de la idea y
determinación de fiabilidad científica,
económica y práctica.
3. Preparación
4. Implantación de la innovación
5. Revisión: Círculos comunicativos de
retroalimentación de los primeros
resultados
Gestión del Conocimiento
Matriz de Agregación de Valor
Estrategia del Océano
Azul
Cham kim y mauborgne (2005) plantearon una estrategia para
desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna
importancia , según la cual, en lugar de luchar por captar la demanda
existente (y a veces cada mas reducida) y compararse.
con este concepto construyen el llamado “cuadro estratégico” que a
demás se ser un instrumento de diagnostico , es un esquema practico
para estudiar la competencia dentro del mercado existente.
Una Nueva Curva de Valor
Reducir
¿Cuáles variables se deben
reducir por debajo de la norma
de la industria?
Incrementar
¿Cuáles variables se deben
incrementar muy por encima de VIDEO.
la norma de la industria? Circo del Sol
Cuadro Estratégico
Eliminar Incrementar
Reducir Crear
Un tema
La diversión y el humor
Un ambiente refinado
El suspenso y el peligro
Múltiples producciones