Gestión del Cambio Organizacional (GCO)

MISAP “Mejora Integral de SAP”

OCM Self-Serve Toolkit Workshop

“Organizations don’t change – people within organizations change.” Prosci® 1

Propósito del Proyecto

Eficientar la estructura de los procesos y los sistemas de

control, a través de la participación de nuestra gente, que
en conjunto con una plataforma tecnológica, proporciona
información para una gestión oportuna y soportar el
crecimiento de Apotex

2
Objetivos

• Continuando con el proceso para poner las bases de

gente y tecnología para el crecimiento de Apotex, se
lanza una nueva estrategia llamada “MISAP” – Mejora
Integral de SAP.

• El compromiso es obtener el mejor aprovechamiento de

la tecnología y de los procesos de negocio.

• Incrementar la eficiencia mediante las mejores prácticas

y bajo los marcos regulatorios.

3
Objetivos GCO

• Mantener una adecuada comunicación del objetivo,

avances y logros del proyecto, utilizando los medio
adecuados.

• Identificar y manejar a los Stakeholders para facilitar

que acepten y adopten la nueva tecnología.
Capacitarlos y mantenerlos comunicados de las
ventajas que tiene la nueva forma de operar.

• Asesorar al Gerente del Proyecto en la definición y

ejecución de la Gestión del Cambio.
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Alcance

Distribución
de los
módulos

Implementados
en Apotex

A implementar

A mejorar

Re implementar

5
Beneficios Calidad QM

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Beneficios Finanzas FI
• Reducir el tiempo de procesamiento de la información
financiera, así como obtener los siguientes beneficios:
Tesorería TR Cuentas por Cobrar - AR
Contar con la conciliación Automatización en la entrega de
bancaria automatizada. documentos fiscales.

Automatización en la Cobranza integrada.

comunicación con los bancos.

Mayor control sobre el flujo de Pronósticos de cobranza general

efectivo. o por tipo de cliente.

Controlar la documentación de
soporte para cobros.

Incrementar eficiencia en la
generación de notas de crédito. 7
Beneficios Supply Chain
• Planear, controlar y monitorear en línea las operaciones de cadena de
suministro.
Producción PP Almacenes WM
Integrar la producción Mejorar el rendimiento de la
con la planeación. entrega en tiempo
mediante la mejora de la
ejecución del envío.
Integrar la producción Administrar los
con la gestión de movimientos de almacén
inventarios y datos utilizando estrategias de
financieros. entrada y salidas
(capacidad de ubicaciones).
Mantenimiento PM
Mejorar el tiempo de
funcionamiento activo en
la planificación y
programación de
mantenimiento proactivo.
Mejorar la seguridad y el
cumplimiento ambiental a
través de funciones
integradas de remoción de
permisos de trabajo.

Contar con información y Disminuir la pérdida de Calendarizar y controlar el

procesos que ingresos causada por la mantenimiento de activos
incrementen la falta de existencias a través y la compra de
efectividad de las de una mejor visibilidad en refacciones.
actividades de la demanda.
producción.
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Eficientar la capacidad
instalada de producción.
Agenda
¿ Por qué necesitamos GM?
¿Qué es la Gestión del Cambio?
Macroactividades GCO
Visión General del Proyecto
Fases del Proyecto
Organigrama
Compromiso Stakeholders
Manejo de la Comunicación
Impactos de Cambio
Capacitación
Reforzamiento 9
Por qué necesitamos GCO?

50% • Los proyectos fallan debido a problemas de adaptación

al cambio.
Liderazgo y Apoyo del Sponsor
• Falta de compromiso (No activo y visible) 23%
• Incapacidad de tomar decisiones importantes
• Visión poco inspiradora
• Falta de dominio de los gerentes
• Falta de disciplina en el Proyecto.

Resistencia de los Empleados

• Nuevos comportamientos no adoptados 27%
• Comunicación en una vía
• Ausencia de aprendizaje
• Obstáculos nunca confrontados.
10

Source: McKinsey & Company

Por qué necesitamos GCO?

11

Source: McKinsey & Company

Reacción al Cambio

Shock
Commitment

Denial
Exploration

Chaos

Fuente: Kubler Ross – Curve of Change

Qué es la Gestión del Cambio?

La gestión del cambio es una metodología que facilita la

transición de los individuos, equipos y organizaciones de
un estado actual a un estado futuro deseado.
Es un proceso organizativo dirigido a potenciar a los
empleados a aceptar y adoptar los cambios en su entorno
actual.

13
Macroactividades GCO

Las actividades macro necesarias para ejecutar la estrategía de GCO

Reducir Resistencia
Definición del Sponsor
Compromiso de
Stakeholders
Comunicación

Capacitación

Reforzamiento Incrementar el Compromiso

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Estructura de proyecto/ Mapeo y manejo de
Stakeholders / Comunicar objetivos / Roles y
Responsabilidades/ Definir de estrategia

Identificar impactos / Evaluación disposición

para el Cambio/ Plan de Capacitación y
Comunicación

Generar el Plan de Acción / Desarrollo del

Ligada a la metodología de proyectos ASAP

diseño instruccional para Key Users

ATF Consulting

Ejecución del Plan de Capacitación y

Comunicación/ Evaluación final de Preparación
para el Cambio

Plan de sustentabilidad
Vísión general del proyecto

15
FASE 1. Preparación del Proyecto

Objetivo:
Realizar la planeación y alcance
del proyecto detallado, establecer
el equipo de proyecto y refinar los
documentos creados en
Evaluación.

4 semanas
Actividades Entregables Clave/ Resultados

Gestión del Cambio

• Asignación de recursos al proyecto • Asignación de recursos al proyecto.

• Definir Roles y Responsabilidades del equipo de Proyecto
• Mapear Matrices de Stakeholders
• Plan de Manejo de Stakeholders
• Desarrollar Estrategia de Change Management.
• Definir Objetivos y Metas
Gestión del Proyecto
• Desarrollar el alcance y Plan de Trabajo detallado de la Fase
Business Blueprint.
• Definir las estrategias del proyecto.
• Definir los estándares del proyecto, procedimiento de
gobernabilidad, metodologías y herramientas.
• Conducir orientación al equipo e inicio de actividades (kick-
off).
• Roles y Responsabilidades Apotex.pptx del equipo de
Proyecto
• Matriz inicial de Stakeholders
• Matriz de Roles y Responsabilidades (RACI) de
Stakeholders
• Programación de Juntas de Manejo de Stakeholders
• Definición de la estrategia de Change Management
• Comunicación de Objetivos y Metas (presentación)
• Plan general de trabajo (alto nivel).
• Plan de trabajo detallado de la Fase Business Blueprint.
• Evaluación de riesgos y factores críticos de éxito del proyecto.
• Completar orientación del equipo e inicio de actividades (kick
16
off).
FASE 2. Preparación del Proyecto

Objetivo:
Crear una descripción detallada
de los requerimientos de procesos
de negocio.

3 semanas
Actividades Entregables Clave/ Resultados

Gestión del Cambio

• Identificar impactos de cambio organizacionales. • Plan de manejo de Impactos de cambio organizacional

• Evaluar disposición al cambio. • Plan preliminar de comunicación y capacitación.
• Planear la capacitación y comunicación.

Gestión del Proyecto

• Estrategia detallada de liberación y roll – out.
• Inicio de actividades de la Fase de Business Blueprint • Lista maestra de procesos de Negocio (BPP)
• Definir el modelo de procesos usando el modelo de SAP • Confirmación de alcance / requerimientos de desarrollo
• Realizar el análisis y resolución de brechas funcionales y de
procesos.  Lista de Reportes
• Definir requerimientos de desarrollo (RICEF): Reportes,  Lista de Interface
Interfaces, Conversiones y Mejoras (Enhacements).  Lista de Conversión
 Lista de Mejoras (Enhacements)
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FASE 3. Realización

Objetivo:
Realizar los requerimientos del
negocio definidos en el plan y
transformar los requerimientos en
un sistema de trabajo aprobado

3 semanas
Actividades Entregables Clave/ Resultados

Gestión del Cambio

• Generar el plan de acción de Manejo de Impactos de • Plan de acción de Manejo de Impactos de Cambio
Cambio • Diseño Genérico para Capacitar
• Desarrollar el diseño instruccional para los Key User

Gestión del Proyecto

• Ciclos de confirguración base y final:
• Definición detallada de desarrollos
 Diseño y codificación
 Plan de pruebas
 Ejecución
• Conducir la confirmación (entrega de layouts)
• Configurar el diseño confirmado en la fase anterior
• Definir y crear los perfiles de seguridad
• Ejecución del plan de pruebas integrales
• Definir la lista de confirmación de Go –Live
• Sistema configurado
• Plan de pruebas integrales
• Key user capacitados en metodología de pruebas y
herramientas soporte
• Perfiles de seguridad refinados y probados
• Objetos de desarrollo del sistema terminado y probado
• Evaluación de la transferencia de conocimiento.
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FASE 4. Preparación Final

Objetivo:
Complementar la preparación del
sistema SAP de producción,
incluyendo capacitación de
usuario final, administración del
sistema y actividades de cut –
over.

3 semanas
Actividades Entregables Clave/ Resultados

Gestión del Cambio

Ejecutar Plan de Capacitación y Comunicación Guías y Manuales

Evaluación Final de Preparación para el Cambio Usuarios habilitados
Resultados de la evaluación
Gestión del Proyecto Plan de acción de solución de issues detectados.

Refinar y ejecutar la lista de confirmación de Go Live Lista de confirmación de cut – over

Ejecutar control de cambios establecido Revisión de disponibilidad del sistema en producción
Refinar y ejecutar plan de retiro de sistema (s) anterior (es) Revisión de calidad
Ejecutar y configurar la funcionalidad del administrador del
sistema
Conducir la revisión de calidad y obtener la aprobación final del
plan de cut – over
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FASE 5. Go Live y Soporte

Objetivo:
Transición de un ambiente de pre-
producción a una operación
funcional, estable y productiva

3 semanas
Actividades Entregables Clave/ Resultados

Gestión del Cambio

• Desarrollar “Plan de Sustentabilidad” Sesión de cierre o desmovilización del proveedor.

Indicadores “Mantenimiento del Cambio”
Post evaluación adaptación al cambio
Post evaluación a Key Users
Gestión del Proyecto Reconocimiento

Proveer soporte a producción (mesa de ayuda – help desk) Ambiente del sistema de producción listo
Validar resultados de los procesos de negocio Usuario finales de producción capaces
Afinación del sistema Revisión post- implantación del proyecto
Ejecutar soporte y administración a operación diaria
Ejecutar administración de seguridad en marcha
Conducir la revisión post- implantación del proyecto

20
Equipo QM
Equipo FI - SD
Equipo Supply Chain
Clasificación de Stakeholders

24
Matriz RACI

25
Stakeholders Módulo QM

I Impactado
TD Toma Decisión
ID Influye
Directamente

26
Stakeholders FI - SD

I Impactado
TD Toma Decisión
ID Influye
Directamente

27
Stakeholders Supply Chain

I Impactado
TD Toma Decisión
ID Influye
Directamente

28
Mapa de Priorización
• Alto Influencia, Alto Impacto: Personas
a las que se debe mantener muy
compromentidos y a los que se les
debejerá manejar de cerca.

• Alta Influencia, Bajo Impacto: Poner

suficiente esfuerzo en éste grupo para
Mantener Manejo mantenerlos satisfechos con el cambio.
Nivel de Influencia

satisfecho cercano • Baja Influencia, Bajo Impacto: A éste

grupo se les debe consultar.

• Baja Influencia/ Bajo Impacto: A estas

personas se les deberá informar cuando
Informar Consultar hitos en el Proyecto se acerquen.

• Áreas de Conflicto:
Nivel de impacto • Competencia en los intereses entre
el Grupo.
• Compromiso con el Proyecto.

• Áreas de Oportunidad/ Alianzas

• Experiencias Pasadas
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• Recursos
Estrategia de Comunicación

30
Hitos en el manejo de Stakeholders

Alcance Global
• Describir el alcance del Proyecto, mapear a los Stakeholders comprometidos.

Riesgos del Cambio

• Describir las actividades que la estrategia de GCO
va a impactar

Nivel de Impacto: Alto/Medio/Bajo

• Clasificar a los Stakeholders
impactados por el cambio.
Normas Globales
de Capacitación
Cambio de Mentalidad
• Administrar el porcentaje de aceptación al cambio en los
Stakeholders. –Como la estrategia ha cambiado la actitud de
las personas.

Capacidad de Cambio
• Describe los factores de impacto de cambio que podrían
influir en el nivel de compromiso de los usuarios.
Capacidades, disponibilidad de tiempo, etcetera. 31
Impactos de Cambio

Tipos de Severidad Stakeholder Plan de Acción Responsable

impactos afectado
Posibles
Describir los tipos Clasificar el nivel: Referenciarlo a la Describir las Quién va a realizar
de impacto Matriz de acciones que se la acción.
identificados en Rojo: Muy Stakeholder. tomarán para
función del importante abordar el impacto
proyecto- Amarillo: Intermedio asignado
Verde: Poco
importante
Adquirir nuevas Nombre: XXX 1. Se enviará al 1. Área de
capacidades Stakeholder a Capacitación
técnicas Toma decisión tomar el curso 2. Consultor -
de inducción del Stakeholder
1. El Stake holder sistema.
deberá aprender a Actitud: Vendedor
2. Se ejecutarán
vaciar información en sesiones con el
el sistema. consultor hasta
obtener la
aprobación del
mismo.
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Plan de Acción GCO

N° Actividad Departamento Responsable Inicio Término AVANCE Observaciones

Calidad Consultor 19/07/16 1/08/16 80% * Faltan horas

1 Sesiones
entrenamiento disponibles de
parte del Key User
consultor
para concluir
actividad.
Comunicado de RH Analista de
2 Comunicación
Reforzamiento

Gestionar el avance de actividades, fechas de inicio y término.

Integrar las acciones resultantes del análisis de impactos de cambio 33
Capacitar al Key User

Diseño Guías /
Funcional ATF Key User
Instruccional Manuales

Con una base estandarizada de diseño

instruccional, acompañar al Key User
para que desarrolle su guía o manual.

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Actividades de Compromiso

Gestión de la Comunicación

• Es fundamental administrar la información que va generando el proyecto. La resistencia al cambio

puede presentarse por el desconocimiento de lo que implica el cambio.

Motivación

• Se deberá reconocer los pequeños éxitos del proyecto. Las personas que se adapten mejor al
cambio deberán funcionar como “Agentes de Cambio” que promuevan el involucramiento de los
demás.
• Se deberán traducir los Objetivos de la Implementación en Beneficios para los Stakeholders.

Reforzar el espíritu de equipo

• Identificar y ejecutar cuando sea necesario dinámicas de integración con los equipos de trabajo.

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Actividades de Reforzamiento
PROCEDIMIENTOS

Integrar a la Inducción una

Proceso de capacitación al sistema en función
Inducción
del rol del nuevo ingreso.

Organizar una capacitación anual

Reforzamiento para reforzamiento del sistema.

Guías y
Apoyar al Key User para que
Manuales desarrollen sus guías y manuales
del sistema.

38
Actividades de Reforzamiento
INDICADORES

El principal indicador de cambio será que las transacciones se hagan

en el sistema.

Definir con el líder los indicadores de productividades de su área.

Hacer medición pre – implementación y posteriores.

Adicionalmente se puede validar evaluando el nivel de comprensión de

las guías, en el personal de nuevo ingreso.

39
Actividades de Reforzamiento
PROMOCIÓN

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Factores Críticos
 Tener sentido de propiedad por la realización y el éxito del proyecto en toda la organización.
 Cumplir las fechas compromiso y las responsabilidades de acuerdo a los roles de cada quién, dentro
y fuera del proyecto.
 Apoyar puntualmente al equipo de trabajo.
 Trabajar en equipo.
 Cumplir el plan de cambio por área.
 Generar y depurar archivos de información oportunamente, para carga de datos en SAP.
 Reportar desviaciones en las fechas del programa de trabajo.
 Mantener una comunicación estrecha y abierta entre todos los miembros del equipo.
 Disciplina y respeto en las agendas y tiempos de trabajo.
 Reconocer que la información que generamos forma parte integral del sistema y la forma de operar.
 Asegurar la calidad de la información que proporcionamos.
 Trabajar resistencias.
 Contar con el apoyo del Sponsor.
 Identificar a los Key User del proyecto y capacitarlos.
 Comprender cómo el cambio va a impactar a los Stakeholders.
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 Retroalimentar oportunamente