FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION Y NEGOCIOS

INTERNACIONALES

CURSO:
GERENCIA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

Profesor:
MG. JUAN. B. PUICAN CASTRO

Ciclo: DÉCIMO Turno: MAÑANA

BREVE INTRODUCCIÓN A LA
GERENCIA DE NEGOCIOS
INTERNACIONALES
 La empresas que participan en el
1980 comercio internacional hacían sus
pedidos y cotizaciones vía télex

Los aparatos de télex van desapareciendo

1985 y son reemplazados por el telefax

Las transacciones se hacen por correo

1990 electrónico
LA GERENCIA DE NEGOCIOS
INTERNACIONALES
 Gerenciar una empresa significa dirigir en forma organizada y
sistemática los recursos empresariales, para lograr la más alta
rentabilidad y alcanzar los objetivos colaterales propuestos, en un
plazo determinado y con presupuesto de costos y gastos razonables.

“SIX Ms” of
enterprise:

1. Men
2. Material
3. Machine
La esencia de la acción gerencial 4. Money
es imaginar, visionar, crear, 5. Market
innovar, integrar y hacer 6. Methods
seguimiento de las acciones y
operaciones puestas en marcha
por la gerencia general.
 Gerencia de negocios internacionales

El gerente general, como figura principal y responsable de la empresa, deberá, en base a

sus conocimientos y experiencia, estar atento al entorno económico internacional

Desafíos del Medio Ambiente (ecología de la administración)

Ejemplos:
Los grandes cambios y
• En el orden económico, estamos enfrentando mercados
nuevas tecnologías que
más grandes, abiertos y globales, pero también
afectan a las empresas
cambiantes y volátiles.
tienen que ver con el
•La creación en 1994 de la OMC con 109 países,
entorno o lo que se ha
ejerciendo a partir de 1995 una función reguladora del
denominado “Ecología de la
comercio mundial
organización”
 1. Boom of
communications

2.Merchant vesels
5.Port professionals
running faster and
highly qualified
with huge capacity
NEW
INTERNATIONAL
EVENTS

4. Maritime 3. Containerización
terminals highly
autmatized
 OTROS CAMBIOS O
DESAFÍOS QUE AFECTAN A
LAS EMPRESAS:
6. Patrones 1.
culturales Globalización

2. Acuerdos de
5. Explosión
preferencias
demográfica
arancelarias

Certificado HACCP 4. 3. Crisis

Regulaciones económica
(High Analytical
sanitarias internacional
Control of Critical
Points)
 • El gerente es el profesional que toma y asume el riesgo de trabajar a tiempo
completo, con toda su energía para llevar el negocio al éxito.
•El gerente moderno requiere una excelente preparación académica y profesional
•El gerente debe demostrar idoneidad, competencia, responsabilidad y carácter,
así también un elevado criterio.

1. Administrar la política del directorio de la empresa y le rinde cuentas sobre el

resultado de su gestión.
2. Dirigir y supervisar el trabajo de los gerentes de área, de los asesores jurídicos y
asesores tributarios.
3. Representa a la empresa.
4. Realiza el planeamiento estratégico de la empresa (señalando objetivos, políticas,
etc.) conjuntamente con los gerentes de área.
Reconocer que la actividad exportadora no es una actividad de
corto plazo

Antes de exportar, se debe evaluar la capacidad de exportación

(FODA)

Para conocer si una empresa y el empresario están listos para

exportar se debe tener en claro lo siguiente: 1. Tener bien definida
las metas y objetivos que se desean alcanzar. 2. Contar con oferta
exportable (capacidad física, económica y de gestión empresarial
LA ESTRATEGIA COMO ARMA DE LA
GERENCIA MODERNA
La Estrategia según el General Helmuth
Von Moltke
 Características del Gerente estratega
según el General Helmuth Von Moltke

El gerente estratega no da
órdenes rígidas, sino da los
El gerente estratega debe tener
lineamientos y directivas para
claro los objetivos y razón de
que los empleados actúen por sí
ser de la empresa
mismos y tomen decisiones
autónomas

El gerente estratega no debe

dejarse influenciar por las
Debe tener una cultura
corrientes de opinión,
orientada hacia la acción
actitudes cambiantes o por
sus propios prejuicios
 ¿Quiénes son los estrategas
modernos?
• Los empresarios; algunos hacen una aplicación
sumaria de los elementos de la estrategia. Ej.:
Observan rápidamente el mercado y eso les basta para
decidir que producto van a desarrollar.

•Son muy entrenados, no necesitan pensar que golpe o

técnica aplican cuando se enfrentan a un oponente,
simplemente actúan derrotándolo.

•Los que no conocen esas técnicas, necesitan

aprender del mercado y estudiarlo.
•El estudio del mercado es una parte del
análisis estratégico.
 TEMA I : GERENCIA DE EMPRESAS

DEFINICIÓN DE GERENCIA:
Consiste en la habilidad de utilizar los
recursos disponibles para conseguir los objetivos
empresariales, que por los general son objetivos
económicos.

El Gerente es la persona que posee el arte de

inspirar al potencial humano a su cargo para
conseguir dichos objetivos.
  El Gerente es el profesional que toma y asume el riesgo de
trabajar a tiempo completo, con toda su energía y saber para logar el
éxito del negocio.

EL GERENTE EN EL MUNDO MODERNO:

 La tarea del Gerente en el mundo moderno no es fácil, pues se
desenvuelve en un mundo variable y altamente competitivo, con mercados
más grandes, abiertos y globales, con empresas que ofrecen productos y
servicios con altos estándares de calidad y a bajos costos. Los mercados
también son cambiantes y volátiles.
 Por tal motivo, el Gerente moderno, requiere una excelente
preparación académica y elevado profesionalismo.
 Por tal motivo, el Gerente moderno,
requiere una excelente preparación académica
y elevado profesionalismo.

 El Gerente debe demostrar idoneidad,

competencia, responsabilidad, carácter y un
elevado criterio para solucionar la
complejidad de los problemas que se
presentan en la vida cotidiana del mundo
empresarial moderno.
FUNCIONES DEL GERENTE GENERAL:

1. Administrar la Política del Directorio de la Empresa, y le rinde cuentas

sobre el resultado de su gestión.
Además, presenta propuestas y alternativas para las posibles correcciones a
realizar.
2. Dirigir y supervisar el trabajo de los Gerentes de Área, de los Asesores
Jurídicos, Asesores Tributaristas, Aduaneros, Técnicos y Comerciales que
contrata la Empresa.
3. Representa a la Empresa por mandato de la Ley y de los Estatutos.
4. El gerente General, conjuntamente con sus Gerentes de Área realiza el
Planeamiento Estratégico de la Empresa, señalando objetivos políticas,
estrategias y tácticas.
5. Además evalúa los planes, programas y presupuestos.
6. Es el que tiene la máxima autoridad porque ejerce la Dirección Inmediata de
la Empresa.
 TEMA II : LA ESTRATEGIA COMO ARMA DE LA GERENCIA
MODERNA

La Estrategia está ligada a los Gerentes exitosos, pero

¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA?
 Es la habilidad que tiene un Administrador de ordenar su pensamiento
para realizar las operaciones y actividades que lo conduzcan al logro de
los objetivos de su Empresa.
 La Estrategia según el General Helmuth Von Moltke
Según el General Von Moltke, prestigioso Jefe de los
Ejércitos de Alemania dijo que:
“La Estrategia es el sentido común aplicado, que
consiste en crear ventajas competitivas permanentes”.

LA HABILIDAD ESTRATÉGICA NO SE PUEDE ENSEÑAR

La habilidad estratégica es una cualidad innata que viene con la
persona.
La estrategia sigue a la persona, y la persona adecuada conduce
a la estrategia adecuada.
CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE ESTRATEGA

Y por lo tanto no nos compete

 El verdadero Gerente estratega, no da órdenes rígidas a sus Gerentes de
Área, si no que da “Lineamientos” y “directivas” para que puedan
actuar por sí mismos y tomen decisiones autónomas. Les enseña
métodos para que ellos desarrollen la política de la Empresa.
 El verdadero estratega debe tener claro los objetivos e implica tener
clara la razón de ser de la Empresa.
 El Gerente debe poseer la habilidad de comprender el significado de
los eventos, sin dejarse influenciar por las corrientes de opinión, las
actitudes cambiantes y sus propios prejuicios.
 Debe tener la habilidad de tomar decisiones rápidamente y de
emprender la acción indicada sin dejarse disuadir por la percepción de
un peligro.
 Debe tener una cultura orientada hacia la acción.
¿QUIÉNES SON LOS ESTRATEGAS MODERNOS?
Los empresarios, algunos hacen una aplicación sumaria de los elementos de la
estrategia. Por Ej..: observan rápidamente el mercado, y eso les basta para
decidir qué producto van a desarrollar, a qué precio lo venderán, quiénes
serán sus distribuidores, qué insumos usarán; de qué proveedores, etc.

Estos empresarios tienen tanta familiaridad con el mundo de los negocios y

tanta sabiduría comercial acumulada que no requieren ni papel ni lápiz para
efectuar su análisis estratégico, diseñar su estrategia ni el modo de
implementarlas, simplemente la ejecutan.
LOS ESTRATEGAS MODERNOS

Son como luchadores de artes marciales, muy entrenados, no necesitan pensar

qué golpe ni técnica aplicar cuando se enfrentan a un oponente; simplemente
actúan derrotando a su oponente.
Los que no conocen estas técnicas necesitan aprender del mercado y
estudiarlo.
El estudio del mercado es una parte del Análisis Estratégico.
Los que no conocen deben hacer un análisis interno identificando fortalezas y
debilidades, tecnología, procesos, personal, equipos y capacidad directiva.
El Análisis Externo.- Identifica oportunidades y amenazas, el medio político,
proveedores, competidores, clientes, etc.

EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Implica el diseño de la estrategia para superar las debilidades y potenciar
nuestras fortalezas.
Para esto la Alta Dirección debe tener claro su norte, sus objetivos.
Los funcionarios y empleados también deben de identificarse con la Visión y
Misión de la Empresa y trabajar para concretar la Visión y Misión
Empresarial.
¿QUÉ INCLUYE EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO?
 Análisis de la Función de Producción.
 Análisis de la Función de Compras.
 Análisis de la Función de Ventas
 Análisis de la Función de Financiamiento.
 Análisis de la Función de Marketing
 Análisis de la Función de Distribución.
 Análisis de la Función de Control
Interno.
FACTORES QUE DETERMINAN EL NIVEL DE COMPETENCIA ESTRATÉGICA
GERENCIAL.
El siguiente cuestionario resume el criterio para identificar a los buenos
estrategas.
Las respuestas proporcionan un perfil que indica la habilidad estratégica
gerencial del individuo.

Pregunta 1:
¿Tengo Visión Empresarial?
Los exitosos Steve Jobs y Steve Wozniak, socios fundadores de “Apple
Computer Corp” previeron y tuvieron la visión del éxito de las computadoras.
Otro Ej.: Gottlieb Duttweiler fundó la compañía “Migros Cooperative” que
actualmente es la cadena suiza más grande de Supermercados.
En 1925 y con 5 camiones Ford cargados de azúcar, café, arroz, fideos,
manteca y jabón, y con la visión de transformar las estructuras tradicionales
de distribución de alimentos para ayudar a las clases más pobres de la
sociedad suiza.
Siempre hay una visión al inicio de cualquier actividad empresarial.
Estas visiones son “Guías” comparables con la “Estrella Polar”.
Las estrellas no son el destino, pero proporcionan guías para seguir en la
dirección adecuada; así como la Estrella Polar, la Visión de un Gerente no es
una meta, pero sí es un punto de orientación específica.
Todo empresario estratega debe ser capaz de exponer su visión claramente y
en pocas frases.

Pregunta 2:
¿Tengo una Filosofía de Corporación?
Cuando la visión se expone en términos concretos, entonces se convierte en la
Filosofía de la Corporación.
El credo ideológico de los Empresarios y de sus Gerentes de alto nivel.
Una buena filosofía corporativa es como un buen grito de batalla y es la mitad
de la batalla ganada. Por Ej..: El Empresario Mark Stronach que fundó
Magra International una Compañía de Autopartes con sede en Ontario –
Canadá, basa su visión sobre el principio de “una economía justa”.
Los principios más importantes de su Filosofía Corporativa son:
a. 10% de las utilidades de la Cía. Antes de pagar impuestos para
empleados (3% con bienes en bienes en efectivo y 7% como acciones)
b. 6% de las utilidades antes de pagar impuestos, son para la
Gerencia, como bonos en efectivo.
c. 2% antes de pagar Impuestos para obras de caridad, instituciones
políticas y organizaciones educativas.
d. 7% antes de pagar impuestos se gasta en investigación y
desarrollo.
e. 20% de las utilidades antes de pagar impuestos se paga como
dividendo a los accionistas.
f. El resto se reinvierte.

De acuerdo con la Filosofía Corporativa del Sr. Stronach, el equipo de la Alta

Gerencia d la Cía. “Magna” debe también reformarse si es que estos gerentes
no pueden generar utilidades durante cualquier período de 3 años.
Pregunta 3:
¿Tengo ventajas competitivas?
En los negocios, la única directiva es asumir la posición única en el segmento
del mercado. En otras palabras, ser el Nº 1 ó Nº 2 y pertenecer al pequeño
grupo de líderes competidores.

Una compañía debe ofrecer un mejor producto o una mejor solución al

problema o un precio favorable.

El elemento central de cualquier estrategia consiste en establecer un virtual

monopolio, eliminando a los competidores a través de una hábil política de
alianzas.
Pregunta 4:
¿Usan mis empleados su habilidad para actuar libremente en el interés de la
compañía?

La Gerencia General deberá emitir Directivas para los Gerentes responsables

y esas unidades estratégicas del negocio; pero no instrucciones detalladas.
Las Directivas son lineamientos para las decisiones logradas autónomamente y
tienen efecto estimulante.

El éxito de una compañía depende esencialmente de la medida en que los

Gerentes usen su habilidad para actuar libremente en el interés de la
compañía.
Bismarck decía: “El coraje en el campo de batalla es común entre nosotros”.
Él se refería al coraje para defender sus convicciones y no para actuar
siguiendo las Directivas de la Alta Gerencia, si es que esto contribuye a
implementar las intenciones estratégicas, mejor que la obediencia pasiva. En
consecuencia, la Alta Gerencia debe permitir que las Directivas se modifiquen
y ofrecer flexibilidad de interpretación.

En la práctica gerencial diaria, los Gerentes deben estar familiarizados con la

Visión Global de la Corporación, su filosofía y sus intenciones estratégicas
para poder actuar consecuentemente
Pregunta 5:
¿He creado una organización que implementa mi Visión?
Los Empresarios y Gerentes que sienten que pueden mejorar las cosas
entrometiéndose en los niveles más bajos, están equivocados.
Cuando tratan de hacerlo, asumen funciones que normalmente las realizan
otras personas, y hacen que el desempeño de esas personas sea superfluo y
recargan tanto sus tareas gerenciales que ya no pueden cumplir con todo.
Esto nos lleva a 2 preguntas:
1. ¿Todos los puestos de Gerencia están
ocupados por personas que piensan y
actúan empresarialmente?
2. ¿Sus deberes, autoridad y
responsabilidades son tales que pueden
formular e implementar estrategias
automáticamente en el interés de la Formar e Informar Optimizar

Compañía? los resultados

Que nadie quede descolgado

Pregunta 6:
¿Los Gerentes de Línea, están involucrados en la Planificación Estratégica?
Las compañías que tienen éxito, familiarizan a sus Gerentes de Línea con los
instrumentos estratégicos en curso de entrenamiento y se aseguran que
conozcan las intenciones estratégicas de sus superiores.
Si los Gerentes de Línea no están involucrados en el Proceso de Planificación
Estratégica, la Alta Gerencia, por cierto, no puede reclamar un nivel alto de
competencia estratégica gerencial.
Pregunta 7:
¿La cultura de la Corporación está en armonía con las estrategias?
Las compañías sobresalientes son usualmente producto de excelentes
empresarios y gerentes que han creado una cultura corporativa en el cual su
visión, la filosofía y la estrategia pueden ser implementadas por empleados que
piensan independientemente y toman iniciativas.

La compañía es una escuela de vida, es una institución que enseña a vivir

persé.
El cultivo de la tolerancia, confianza, cultura, estética, gusto y humor dentro
del marco estructural de una filosofía y estrategia corporativa comunes.

Pregunta 8:
¿Señalo direcciones y tomo nuevos enfoques?
El valor de los grandes empresarios proviene más del hecho que ellos han
vivido de lo que han logrado.
Sin embargo, tarde o temprano, todos los grandes logros de negocios se
sobrepasan.
¿Qué es permanente entonces?
1. Las direcciones que tomen los grandes empresarios, no los límites que
ellos fijan.
2. Los proyectos, programas que inician, no los que ellos terminan.
3. Las preguntas que hacen, no las respuestas que ellos conocen.
4. Los senderos que siguen, no los objetivos que consiguen.
5. Los empleados que seleccionan para continuar su visión, no los edificios
que construyen.
Fábula de la India: Un hombre sube a una montaña y le dice: que lenta que
eres, pues no sabes lo alta que eres, ni cuanto mides, pero yo un simple
hombre sé todo de ti; si responde la montaña, tienes razón, no se esas cosas,
pero yo soy la montaña.

El conocimiento de los hechos no es lo importante, lo que más interesa es la

comprensión de quién es uno realmente.
Pregunta 9:
¿He sido afortunado en mi vida hasta ahora?
Como lo mencionó Moltke, el buen estratega también necesita buena suerte.
Pongámoslo en otras palabras, la competencia estratégica gerencial incluye la
habilidad de colocarse uno mismo en una posición que lo favorece para ser
afortunado.

Muchos exitosos empresarios y gerentes realmente logran muy poco por ellos
mismos. Su éxito requirió numerosos eventos para converger con sus
elecciones profesionales, produciendo así la “suerte” que necesitaban.
Para enfrentar algún desafío difícil con
buenos prospectos para el éxito, los gerentes
necesitan sentir profundamente que están
preparados para ello o si no confiar en que
la suerte los ayudará a cumplir con el
trabajo. Sin embargo, suerte en este
contexto no significa meramente ventura,
más bien significa que las dificultades
inherentes a dichos desafíos tienden a
estimular y fortalecer precisamente aquellos
rasgos del carácter necesarios para tener
éxito.
Entonces, si asumimos que los seres humanos fuerzan su destino en virtud de
su carácter esencial, llegamos a la conclusión de que mientras más
afortunada ha sido una persona, más alto su nivel de competencia estratégica
gerencial. Contrariamente, es posible calcular el nivel de competencia
estratégica gerencial por medio del número de inconvenientes externos y
golpes de mala suerte que un gerente ha sido capaz de soportar sin llegar a
desanimarse.
 EL TRANSPORTE MARÍTIMO
INTERNACIONAL DE MERCADERÍAS
 IMPORTANCIA
• El 90% de las mercaderías a nivel mundial se transporta por vía
marítima.
• El 8% de las mercaderías a nivel mundial se transporta por vía
aérea.
• El 2% de las mercaderías a nivel mundial se transporta por vía
terrestre.

El transporte marítimo internacional de mercaderías se realiza utilizando

naves modernas que navegan en forma segura a través de los océanos y
cubren líneas establecidas.
 VENTAJAS

• Se puede transportar grandes volúmenes

de mercadería y bultos de gran tamaño.
• El transporte es seguro.
• El costo del flete es relativamente barato
• En lo que respecta a mercancías
perecederas (perecibles congelados)
puede transportar de éstas grandes
volúmenes.
 DESVENTAJAS
• El transit time se prolonga debido a la lentitud
del transporte.
• Routing, hay el peligro de robos y sembrado
de drogas durante los transbordos de
mercadería que realizan las naves.
• Excesivas demoras por las inclemencias del
tiempo y/o “actos de Dios” durante la
navegación.
El barco maneja
varios tipos de
documentos
como son:
 Shipping Documents
Una vez que se embarca la mercadería el exportador debe
preparar los siguientes documentos:

• B/L : Bill of Lading

• Packing List
• Commercial Invoice
• Quality Certificate
• Origin Certificate
• Phito Sanitary Certificate
BILL OF LADING
 TIPOS DE BILL OF LADING:

• Airway Bill: • Bill of Lading: • Carta Porte:

No es un título Título valor No es título valor
valor (Aéreo) (Marítimo) (terrestre)

El B/L lo emite el capitán en representación de la naviera.

El B/L tiene tres funciones:

TÍTULO VALOR

CONOCIMIENTO DE EMBARQUE

CONTRATO DE TRANSPORTE
How many originals?
3 originals

FULL SET

3 copies

Tiene 3 cláusulas:

Clean on Received on Freight

board board prepaid
 CARTA MODELO
SOLICITANDO COTIZACIÓN
 OUT
DOCUMENT
COTIZACIÓN
 IN
DOCUMENT
PURCHASE ORDER
 OUT
DOCUMENT
FACTURA PROFORMA
La factura proforma o proforma invoice, es un documento comercial emitido por el vendedor
o exportador. Este documento tiene todas las características de una factura verdadera pero
no tiene numeración y adolece de otras formalidades.

La finalidad de este documento es:

Servir como un borrador de factura para detectar errores de

interpretación por razones idiomáticas.
 IN
DOCUMENT
CARTA DE CRÉDITO
LETTER OF CREDIT
(L/C)
 L/C: Es un documento por el cual el banco del comprador se compromete a pagar
una suma de dinero al vendedor a través del banco.

3 INTERBANK 2 THE BANK OF TOKYO

ADVISING BANK: Avisa a su cliente (exportador)
que el importador ha emitido la carta de crédito. ISSUANCE BANK O BANCO EMISOR
NEGOTIATINE BANK: Presiona al banco emisor
para que su cliente pague por la mercadería.
PAYING BANK: Cuando el banco emisor paga al
banco Interbank, éste debe pagarle a su cliente
(beneficiario).

4 JOSÉ LÓPEZ SHUKO TAKAMATA

1
APPLICANT, IMPORTADOR O
BENEFICIARY, EXPORTADOR O VENDEDOR
COMPRADOR
Explicación de L/C:

Shuko Takamata solicita la carta de crédito al Banco

de Tokio, una vez que la mercadería está a bordo
(Ej.: Contenedor de café), el vendedor prepara sus
shipping documents y los entrega a su banco
(Interbank), éste revisa los documentos y si todo
está conforme procede a pagar el importe
(Ej.: $100,000 menos gastos adm. = $99,999)
PERFORMANCE BOND
 OJO: Este documento es
Es un documento de respaldo para el solicitado por el importador al
importador, en caso de incumplimiento del vendedor, por tanto el
exportador. Se debe materializar de la sgte vendedor debe pedirle a su
manera: banco que emita este
performance bond para
satisfacer las exigencias del
comprador.
1. Vendedor envía 2. El vendedor no
mercadería de baja cumple con el peso
calidad exacto de los productos

3. El vendedor envía 4. El vendedor no respeta

empaque y embalaje de la fecha de embarque y
pésima calidad embarca con rechazo
DRAFT
 El Draft tiene 3 significados:

• Cuando se habla de
• Significa calados de • Significa borrador finanzas, Draft
proa y popa del de cualquier significa: Letra de
barco. documento cambio.

En una operación de exportación, el banco del vendedor solicita al exportador la firma de una letra
de cambio como garantía por la mercadería embarcada por el monto de la factura comercial.
Formas de pago
 T/T BASIS CAD BASIS
Transferencia electrónica, antes Cash against documents (cobranza
era tele transfer. documentaria).

L/C BASIS
Letter of credit, es
emitida por el banco del
importador y lo envía al
banco del exportador.
A/A as agreed
Conforme lo acordado
según los japoneses
CARTAS DE CRÉDITO
ESPECIALES
 RED CLAUSE L/C O CARTA DE CRÉDITO CON
CLÁUSULA ROJA

• Es un documento propio del comercio internacional, por el cual, el banco

del comprador o importador, a solicitud de su cliente da instrucciones en su
carta de crédito para que el banco avisador otorgue un adelanto de dinero
hasta por la suma de 20%, 30%, 40%, según las condiciones que hayan
pactado entre las partes.

• El importe de este adelanto de dinero lo otorga el banco sin ninguna

condición y solo en base a la confianza y buena fe que existe entre el
comprador y vendedor.
 Green Clause L/C o Carta de crédito con cláusula
verde

• Esta carta de crédito es parecida a la L/C con cláusula roja.

• Se diferencia de la carta de cláusula roja en que el Banco del comprador

incluye una cláusula poniendo condición de que el beneficiario o vendedor
debe demostrar al Banco que tiene parte del cargamento en su almacén.
(Hay sospechas que la mercadería no es de calidad).
 Crédito pre - embarque o pre - shipment credit

• Es un adelanto de dinero que otorga el banco del vendedor teniendo

como respaldo la L/C procedente del exterior.

• El banco considerando que existe un documento de respaldo otorga un

adelanto que puede ser de 20%, 30%, cuyo monto será descontado del
importe total de la carta de crédito, una vez que se haga el embarque de la
mercadería.
 Crédito Post - embarque

• Es un adelanto de dinero que otorga el banco a su cliente exportador

teniendo como respaldo una carta de crédito procedente del exterior. Se
utiliza cuando la forma de pago que han pactado ambas partes incluye la
cláusula Irrevocable L/C payable at 30 days B/L, que quiere decir que el
vendedor no puede cobrar de inmediato el pago de su mercadería y tiene
que esperar 30 días.

•Ante esta situación, como el vendedor no puede esperar 30 días, y tiene

que asumir pagos a los proveedores razón por la cual pide a su banco un
crédito post embarque.