Formulación de la

estrategia

MBA(LSBF-GGSB) ING(UMSS)
CHRISTIAN M ROJAS PONCE
 Punto de partida
 Cual es nuestro negocio? (Peter
Druker)
 Formular objetivos y estrategias
puntualmente
 Visualiza la organización actual
 La misión del negocio es la base de las
prioridades, estrategias, planes y
asignaciones de trabajo

Misión MBA(LSBF-GGSB) ING(UMSS)

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1. Definir como es la organización y como
querría ser
2. Diferenciar la organización de las
demás
3. Servir de marco para evaluar las
actividades presentes y futuras
4. Hacer su declaración
5. Debe ser limitado para excluir a algunos
negocios y a la vez amplio para dar
cabida al crecimiento creativo.
Características de la Misión MBA(LSBF-GGSB) ING(UMSS)
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1. Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2. Productos, o servicios. ¿Cuáles son los principales productos o
servicios de la empresa?
3. Mercados: ¿Dónde compite la empresa?
4. Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la
empresa?
5. Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad.
¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?
6. Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y
prioridades filosóficas fundamentales de la empresa?
7. Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la
empresa o su principal ventaja competitiva?
8. Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por
asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados ¿Se considera que los empleados
son un activo valioso de la empresa?

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Preguntas para desarrollar una misión CHRISTIAN M ROJAS PONCE
 Los estrategas contestan la pregunta:
Cual es nuestro negocio?
 Ej: “La misión de MEDICARE TRADE es el de generar valor
para sus propietarios, clientes y empleados, creando y
capitalizando posiciones líderes en el mercado con el objeto
de vender y ofrecer una extensa gama de dispositivos e
insumos médicos de gran calidad y rentabilidad. El enfoque
de nuestras ventas es brindar un producto que cumpla con
los estándares mas exigentes en cuanto a calidad y
eficiencia a nivel mundial, a nuestros clientes y a sus
pacientes, que somos todos. Operaremos con los costos
más bajos que sea posible para conservar productos de
gran calidad y el liderazgo del mercado, sin descuidar la
continua innovación tecnológica que será nuestra ventaja
competitiva dentro de la industria.”

Misión MBA(LSBF-GGSB) ING(UMSS)

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 Que queremos ser?
 Es el camino al cual se dirige la empresa a largo
plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las
decisiones estratégicas de crecimiento junto a las
de competitividad
 La visión toma en cuenta el impacto de las
nuevas tecnologías, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, de la
aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.
 Como se va a proyectar nuestra misión

Visión MBA(LSBF-GGSB) ING(UMSS)

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 Ej: “La visión de MEDICARE TRADE radica en nuestra
presencia internacional en 4 distintos continentes y en el
liderazgo que alcanzamos en cada uno de nuestros puestos
para la plena satisfacción de nuestros clientes. Somos una
empresa enfocada al servicio y el mejoramiento continuo
de nuestros productos, por lo que innovamos
constantemente para exceder los estándares establecidos.
Nuestra visión es a largo plazo, ya que la relación con
nuestros clientes no termina con la venta y distribución de
nuestros dispositivos médicos, justamente en ese
momento es cuando comienza.”

Visión MBA(LSBF-GGSB) ING(UMSS)

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 La visión es más genérica que la misión y, por lo tanto, que es
menos precisa.
 La misión es mucho más precisa, específica, y que es algo de lo
cual ya se tiene alguna certeza.
 El concepto de misión es más usual y suele ser definido como el
modo en que los empresarios, líderes y ejecutivos deciden hacer
realidad su visión .
 Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propósito, fin o razón de
ser de la existencia de una empresa u organización en la
actualidad), es la misión.
 Lo que será el negocio más adelante (o el hacia dónde se dirige la
empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir), es la visión
 Recientemente se elabora una exposición de misión y visión
fusionada, en una sola declaración de misión.
 Una visión estratégica y una misión del negocio orientadas hacia
el futuro equivalen esencialmente a lo mismo.

Visión Vs Misión MBA(LSBF-GGSB) ING(UMSS)

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Modelo de la Administración
Estratégica MBA(LSBF-GGSB) ING(UMSS)
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1. Fuerzas económicas
2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y
ambientales
3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
4. Fuerzas tecnológicas
5. Fuerzas de la competencia.

Evaluación Externa MBA(LSBF-GGSB) ING(UMSS)

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I. Modelo de las 5 fuerzas de Porter
II. Matriz de la Evaluación de los Factores
Externos EFE
III. Matriz de Perfil Corporativo MPC

Matrices y Modelos de la
Evaluación Externa MBA(LSBF-GGSB) ING(UMSS)
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I. Fuerzas de Porter (Ejemplo: Hospitales)

1. Listar factores críticos o determinantes de Éxito R= 10-20
2. Colocar peso x=0.0-1.0. El peso indica la importancia relativa que
tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la
empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las
amenazas.
3. Colocar Calificación (1,2,3,4). Indican si las estrategias presentes de
la empresa están respondiendo con eficacia al factor. Las
calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la
empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
4. Peso Ponderado
5. Totales. El Peso Ponderado Max= 4, Min=1. Si es mayor a 2.5, la
media, entonces ok.

Factores de Éxito Peso Calificación Peso Ponderado

Oportunidades
Factor 1 x1 y1 (x1*y1) y=4 Res Superior
Factor 1 + n x2 y2 (x2*y2) y=3 Res › Media
Factor (1+n) + 1…etcx3 y3 (x3*y3) y=2 Res Media
y=1 Res Mala
Amenazas
Factor 1 x4 y4 (x4*y4)
Factor 1 + n x5 y5 (x5*y5)
Factor (1+n) + 1…etcx6 y6 (x6*y6)
TOTAL Σ=1 Σ(x*y)

II. Matriz EFE

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  La matriz del perfil competitivo identifica a los principales
competidores de la empresa, así como sus fuerzas y
debilidades particulares, en relación con una muestra de la
posición estratégica de la empresa.
 Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen
el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC
incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se
refieren a las fuerzas y a las debilidades.
 Los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC
son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e
incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.
Nuestra Compañía Compañía 2 Compañía 3
Factores de Éxito Peso Calificación Peso Ponderado Peso Calificación Peso Ponderado Peso Calificación Peso Ponderado

Factor 1 x1 y1 (x1*y1) x1 y1 (x1*y1) x1 y1 (x1*y1)

Factor 2 x2 y2 (x2*y2) x2 y2 (x2*y2) x2 y2 (x2*y2)
Factor 3 x3 y3 (x3*y3) x3 y3 (x3*y3) x3 y3 (x3*y3)
Factor 4 x5 y5 (x5*y5) x5 y5 (x5*y5) x5 y5 (x5*y5)
Factor 5 x6 y6 (x6*y6) x6 y6 (x6*y6) x6 y6 (x6*y6)
TOTAL Σ=1 Σ(x*y) Σ=1 Σ(x*y) Σ=1 Σ(x*y)
y=1 Mayor debilidad; y=2 Menor debilidad; y=3 Menor Fuerza, y=4 Mayor Fuerza

III. Matriz MPC MBA(LSBF-GGSB) ING(UMSS)

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 La auditoria interna requiere que se reúna y asimile información
sobre las operaciones de administración marketing,
finanzas/contabilidad, producción/operaciones,
investigación y desarrollo y sistemas de información
computarizada de la empresa.
 La auditoria interna resulta un magnífico vehículo o faro para
mejorar el proceso de la comunicación en la organización.
 “Comunicación” tal vez sea la palabra más importante de la
administración.
 Relaciones entre las áreas funcionales de la empresa:
1. Integración de estrategia y cultura
2. Congruencia con el ambiente natural
3. Planificar
4. Organizar
5. Motivar
6. Integrar personal
7. Controlar

Evaluación Interna MBA(LSBF-GGSB) ING(UMSS)

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A. Área de Marketing
A. Análisis de los clientes
B. Compra de Suministros
C. Venta de productos/servicios
D. Planificación de productos/servicios
E. Políticas de Precio
F. Distribución
G. Investigación de Mercados
H. Análisis de Oportunidades
I. Responsabilidad Social Corporativa

B. Área de Finanzas/Contabilidad
A. Funciones de Finanzas/Contabilidad
B. La decisión de Inversión
C. La decisión de Dividendos
D. Tipos básicos de razones financieras: Liquidez, rentabilidad, crecimiento, etc.
E. Matriz EFI
C. Área de operación/produccion
D. Área de I+D
E. Área de IT

Evaluación Interna MBA(LSBF-GGSB) ING(UMSS)

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 ◦ Instrumento para formular estrategias resume y evalúa
las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las
áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base
para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
◦ Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo
tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos
veces en la matriz EFI.
◦ En las empresas que tienen muchas divisiones, cada división
autónoma o unidad estratégica debe preparar una matriz EFI.
Después, las matrices de las divisiones se integran para crear
una matriz EFI general para la corporación.
Factores de Éxito Peso Calificación Peso Ponderado
Fuerzas
Factor 1 x1 y1 (x1*y1)
Factor 1 + n x2 y2 (x2*y2)
Factor (1+n) + 1…etc x3 y3 (x3*y3)

Debilidades
Factor 1 x4 y4 (x4*y4)
Factor 1 + n x5 y5 (x5*y5)
Factor (1+n) + 1…etc x6 y6 (x6*y6)
TOTAL Σ=1 Σ(x*y)
y=1 Mayor debilidad; y=2 Menor debilidad; y=3 Menor Fuerza, y=4 Mayor Fuerza

Matriz EFI MBA(LSBF-GGSB) ING(UMSS)

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 La cadena de valor
Cadena de valor de la empresa es:

Un instrumento para analizar de una forma sistemática el

conjunto de actividades directas que realiza cualquier empresa.
La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades
estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de
sus costos y las fuentes de
diferenciación, existentes y potenciales. La cadena de valor
facilita la comprensión de las relaciones internas existentes
entre los mismos y las que mantiene con otras empresas, es
decir, que no solamente trata de comprender la cadena de valor
de la empresa, sino que también como se inserta la empresa en
el sistema de valor general.
 INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

MA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

RG
E
N
DESARROLLO TECNOLÓGICO

ABASTECIMIENTO

MA
R
LOGÍSTICA LOGÍSTICA MARKETING

GE
OPERACIONES SERVICIO
INTERNA EXERNA Y VENTAS

N
 Conclusión de Análisis Interno

Funcional Histórico

BCG

Cadena de Valor

El objetivo es poder identificar las fortalezas y debilidades de la empresa que

permitan sentar las bases para el proceso de formulación e implementación de la
estrategia.
 • Se deben generar estrategias alternativas paulatinamente
• El proceso debe incluir representantes (gerentes) de cada
función y unidad de la empresa o compañía
• La formulación de las estrategias se lo puede realizar en un
marco de 3 etapas.

Elección y formulación de MBA(LSBF-GGSB) ING(UMSS)

la estrategia CHRISTIAN M ROJAS PONCE

 Resume la información básica que se
debe tener para formular estrategias.
 Involucra tanto la evaluación externa
como la interna y se procede con tres
matrices:
◦ Matriz EFE
◦ Matriz EFI
◦ Matriz MPC
◦ Cadena de Valor

1.- Etapa de los Insumos MBA(LSBF-GGSB) ING(UMSS)

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 Genera estrategias alternativas viables,
alineando factores internos y externos clave.
 Ajusta las oportunidades y las amenazas
externas con las fuerzas y debilidades
internas.
 El análisis consta de las siguientes matrices:
◦ Matriz AODF
◦ Matriz PEYEA
◦ Matriz BCG
◦ Matriz IE
◦ Matriz de la gran estrategia

2.- Etapa de la adecuación MBA(LSBF-GGSB) ING(UMSS)

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Es importante incluir un tipo de anotaciones como "F1, O2," después de
cada estrategia de la matriz revela la lógica que sustenta cada una de las
estrategias alternativas.

Matriz AODF
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 La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción
Conservadora Agresiva

Defensiva Competitiva

Matriz PEYEA
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Matriz PEYEA
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 •Para empresas pluri-divisionales que generan estrategias para cada
una de sus unidades.

1 0.5 0

20 Est Intensiva
Est Intensiva

JV

Est Integración
0
Desar. Producto Liquidación
Div. Concentrica Desinversión
Encogimiento

-20

Matriz BCG
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 •Matriz Interna – Externa (Matrices de cartera BCG)

Est. Intensivas e
Integrativas
Pen. Mercado
Desrr. Producto

Matriz IE
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 MBA(LSBF-GGSB) ING(UMSS)

Matriz de la gran estrategia CHRISTIAN M ROJAS PONCE

 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica MCPE
 “Afecta este factor la elección de la estrategia?” para las
casillas contiguas de peso. Si la respuesta es SI, su escala de
valores será: 1=No es atractivo 2=Algo atractivo 3=Bastante
atractivo 4= Muy atractivo. Si es NO, se queda en blanco.

3.- Etapa de la decisión MBA(LSBF-GGSB) ING(UMSS)

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