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“Año del Diálogo y la Reconciliación Nacional”

INTEGRANTES

 ESPINOZA SAAVEDRA, ALICIA


HAYDEE
 FABIAN SANTIAGO, DANIELA
 SANCA VERGARA, MARIZZA NOVA
 VERA GABRIEL, JUNIOR

MÓNICA ELIZABETH AUCCACUSI KAÑAHUIRE


MARKESTRATED – FIRMA 1

INTRODUCCIÓN

 LABSAG es el Laboratorio de Simuladores en MARKETING ESTRATEGICO,


operando con la reconstrucción de empresas reales con economía real. El
objetivo principal es que los participantes definan objetivos y tomen decisiones,
basados en finanzas, marketing, operaciones, logística, publicidad y
comunicación.
 Es una competencia de simulación de negocios entre alumnos de distintas
universidades. Es una oportunidad única de poner a prueba, en la práctica, los
conocimientos teóricos que los alumnos adquieren en clase
 Este año, participamos en el Simulador Markestrated Nivel 1, donde se simula
una Industria con 5 firmas participando y compitiendo en el mercado.
 El comportamiento de la Firma 1 fue complicado al principio, por la situación en
la que se encontraba la empresa al iniciar el reto, pero se trazaron estrategias
que se mencionarán a continuación, con la finalidad de exponer el resultado
final.
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DATOS GENERALES DE LA EMPRESA


NOMBRE DE LA EMPRESA: MARKEST SEVF S.A.C SATO
MARKEST: Palabra en inglés que significa mercados.

SEVF: Apellidos iniciales de los integrantes de la firma 1, SAKA


Sanca, Espinoza, Vera y Fabián.

Significados de las letras SEVF, en el ámbito de negocios.

S: Servicio de calidad

E: Eficiencia y efectividad

V: Variedad y diversificación

F: Fuerza de ventas
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Somos una empresa que brinda una óptima


producción y venta de los productos de Sonites y
Vodites, basados en los gustos y preferencias de
nuestros clientes de diferentes segmentos.

Ser reconocida y estar posicionada entre las


primeras empresas de la industria 1 en un
periodo de 10 años dentro del mercado
markestrated por calidad de gestión en la
contribución bruta del marketing acumulado.
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ORGANIGRAMA
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ANÁLISIS SITUACIONAL
ANÁLSIS FODA DE LA EMPRESA MARKEST SEVF S.A.C
FORTALEZAS DEBILIDADES • DA (2.1) Estrategia
1. Conocimiento del manual markestrated del
equipo.
1. Restricciones en la disponibilidad de tiempo del
equipo.
de precios fijadas en
2. Posicionamiento de la marca Saka en el 2. Baja participación del mercado de la marca
segmento 5. Sato en el segmento 4. base al mercado
3. Cuenta con recursos económicos (presupuesto) 3. Limitado personal en la fuerza de ventas.
para financiarse. 4. Poca inversión de publicidad para las dos • FO (4.2) Estrategia de
4. Características y atributos físicos especiales de marcas iniciales.
los productos que se oferta. Segmentación
• FO (3.4) Estrategia de
Diversificación de
OPORTUNIDADES AMENAZAS
productos
1. Inexistencia de la competencia en el mercado 1. Precios competitivos de la competencia.
Vodite. 2. Tasas de inflación desfavorables en el mercado. • FA (4.3) Estrategia de
2. Segmentos insatisfechos en el mercado Sonite. 3. Aumento de la competencia en el mercado
3. Competencia débil en el segmento 5 de la Sonite. Diferenciación del
marca Saka. 4. Los segmentos de los mercados son inestables.
4. Crear nuevas marcas similares a la producto
competencia en el mercado Sonite.
• DA (3.4) Estrategia en
fuerza de ventas
ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER MARKESTRATED – FIRMA 1

AMENAZA DE NUEVOS
CONPETIDORES ENTRANTES
-Economía de escala.
-Altas barreras de entrada
por las copias de nuestras
marcas iniciales por los
competidores.
-Bajo nivel de inversión.

RIVALIDAD ENTRE LOS


PODER DE NEGOCIACIÓN DE COMPETIDORES PODER DE NEGOCIACIÓN DE
LOS PROVEEDORES LOS CLIENTES
-Crecimiento de la
-La disponivilidad de materia industria. -Los clientes son muy
prima para la producción fue exigentes en cuanto al precio
-Competidores y calidad, ya que poseen un
automático por el simulador,
participantes en la misma alto nivel de negociación por
sólo se tuvo que producir de
industria. la competencia donde prima
acuerdo a la demanda para
evitar costos de inventario. -Diferenciación en los los precios por segmentos.
productos. -Diferentes patrones de
-Precios variados. consumo.

AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
-No existe producto sustituto.
-Sin embargo, riesgo por los
atributos semejantes de la
competencia en posicionarse
en el segmento.
-Todos los productos SONITES
estan destinados a un mismo
uso.
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DIAGNÓSTICO INICIAL DEL MERCADO


(EXPRESADO EN MILES DE DÓLARES)
MARCAS SAKA SATO
PRODUCCION (Unidades) 105,990 88,000 vendió todas sus unidad
UNIDS VENDI.(Unidades) 105,990 34,398 en el periodo anterior.
INVENTARIO (Unidades) - 53,602
PRECIO FINAL. ($) 278 420
PRECIO PROM.($) 171 259
COSTO TRANS.($) 108 140
INGRESOS 18,099 8,908
COSTO PRODS VENDIDOS 11,397 4,829
COSTO INVENTARIOS - 865
PUBLICIDAD 1,650 2,100 se quedó con mucho
CONTRI.BRUTA DE MARKETING 5,052 1,113 inventario y posee un alto
I& D - precio.
FUERZA DE VENTAS -1,466 PRESUPUESTO
INVESTIGACION DE MERCADO - INICIAL
COSTO/UTIL EXCEPCIONAL -
CONTRI. NETA DE MARKETING 4,700
PRESUPUESTO PROXIMO PERIODO 7,000
CANAL 1 CANAL 2 CANAL 3
FUERZA DE VENTAS 5 42 18
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SEGMENTO DEL MERCADO


Consumidores: 1. ENTUSIASTAS: Saben mucho,
Hogares Mayores 18
sensitivos a calidad y aspectos
años
técnicos
2. SOLTEROS: Exigentes en
desempeño
Mercado
15%
16%
19%
20%
30%
Sonite 3. PROFESIONALES: Status
social, independientes

4. INGRESOS ALTOS: Menos


independientes, menos educados que
el segmento 3
Todos organizados en 5
segmentos 5. LOS DEMAS: Baja penetración

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NUESTROS SEGMENTOS
SAKA: Se encuentra en el segmento 5 de los demás, siempre ha permanecido ahí.

SATO: Se encuentra en el segmento 4 de los ingresos altos, se cumplió el objetivo de


direccionar a ese segmento, excepto que en la decisión 6 fue alejado por la falta de
mejoramiento de sus atributos físicos.

SAMA: También se encuentra en el segmento 4 de los ingresos altos, para evitar el


canibalismo, esta marca está proyectada para el segmento 3 de los profesionales.
El mercado de los SONITES es muy selectivo en cuanto a los atributos físicos, ya son
distintos para cada segmento, priorizando el valor, poder y diseño.

VANI y VALE: Cuenta con una participación de mercado de 41% y VALE 22% hasta la
actualidad, todos los segmentos optan por los mismos atributos físicos con prioridad la
frecuencia máxima 4.89, peso 3.01 y valor 2.26.
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ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES


COMPETIDORES EN EL SEGMENTO 5 - DECISIÓN 6
MARCAS UNIDADES VEND. PRECIOS PUBLICIDAD PARTICIPACIÓN DEL M.
SAKA 720,574 410 4,000 29%
SUXI 77,605 347 2,500 3%
SICA 74,715 450 3,000 3%
SIMO 97,880 318 2,500 4%

COMPETIDORES EN EL SEGMENTO 4 - DECISIÓN 6


MARCAS UNIDADES VEND. PRECIOS PUBLICIDAD PARTICIPACIÓN DEL M.
SATO 186,253 778 5,000 8%
SAMA 48,000 514 1,000 2%
SODA 31,562 552 16,500 1%
SUTE 227,588 590 2,000 9%
SOTO 369,364 560 1,100 15%

COMPETIDORES EN El MERCADO DE LOS VODITES


MARCAS UNIDADES VEND. PRECIOS PUBLICIDAD PARTICIPACIÓN DEL M.
VANI 114,317 640 2,500 41%
VALE 60,000 700 1,500 22%
VOTA 79,274 524 10,800 29%
VUBO 23,098 683 30 8%
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OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Intensificar la fuerza de ventas para la distribución adecuada de cada canal,


Complementar los conocimientos
donde haya una mayor afluencia de consumidores, teniendo en
adquiridos en el curso de
cuenta las marcas de la industria y el segmento al cual se encuentran
Marketing Estratégico para
orientados.
incrementar el margen de
 Calcular acertadamente los atributos físicos de las nuevas marcas, mejorar o
contribución neta de Marketing al
reducir costos, tanto Sonites como Vodites para que el proyecto de
finalizar el periodo 10 del
investigación y desarrollo sea exitosa.
simulador.
 Analizar correctamente los estudios de mercado, para asignar la producción
adecuada, el precio, fuerza de ventas e inversiones en publicidad y proyectos
de investigación y desarrollo.
 En corto plazo contar con 5 marcas para obtener mayor incremento de la
contribución neta de Marketing.

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MARKESTRATED – FIRMA 1

PRODUCTO
ATRIBUTOS FÍSICOS SONITES CARACTERISTICAS FISICAS RANGOS FACTIBLES
MARCAS PESO DISEÑO VOLUMEN FREC. MAX POTENCIA COSTO PESO 10 al 20
SAKA 11 7 20 25 20 100 DISEÑO 3 al 10
VOLUMEN 20 al 100
SATO 12 9 37 25 30 125 SONITES
FRECUENCIA MAXIMA 5 al 50
SAMA 11 7 40 20 50 180
POTENCIA 5 al 100
COSTO 50 la 500
AUTONOMIA 5 al 100
ATRIBUTOS FÍSICOS VODITES FRECUENCIA MAXIMA 5 al 20
MARCAS AUTONOMIA FREC. MAX DIAMETRO DISEÑO PESO COSTO VODITES
DIAMETRO 10 al 100
DISEÑO 3 al 10
VANI 50 10 28 10 28 250 PESO 10 al 100
VALE 20 13 20 6 35 210 COSTO 50 al 500

Los atributos físicos se asignan en base a los rangos factibles, ya que si no cumplen los
requisitos del rango, el proyecto será rechazado. Además de ello se tiene que calcular con el
costo de cada característica: Peso/autonomía = $ 0.15, Diseño/frecuencia máxima = $4.70,
Volumen/diámetro = $0.25, Frecuencia máxima/diseño =0.80 y Potencia/peso =1.50

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MARKESTRATED – FIRMA 1

MARCAS
Actualmente contamos con 3 marcas en los SONITES, pero como se eliminó la marca
SAMA ya no se considera y dos marcas en los VODITES que son los siguientes:

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Matriz BCG
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CARTERA DE PRODUCTOS EMPRESA FIRMA 1

VENTAS VENTAS
PROPORCIÓN SECTOR SECTOR TASA CUOTA
CARTERA AÑO AÑO CRECIMIENTO MERCADO
PRODUCTOS VENTAS NEGOCIO VENTAS LIDER ACTUAL ANTERIOR MERCADO RELATIVA CASILLAS MATRIZ BCG
a b t t -1 = (t-t -1)/t -1 = a/b
SAKA 732000 42% 337737 732,000 469,676 55.85 2.17 ESTRELLA
SATO 337188 19% 91919 337,188 295,310 14.18 3.67 DILEMA O INTERROGACIÓN
VANI 345177 20% 31419 345,177 251,581 37.20 10.99 VACA
VALE 320197 18% 332039 320,197 323,068 -0.89 0.96 VACA
TOTALES 1,734,562 100% 793,114 1,734,562 1,339,635

OBSERVACIONES

UNIDAD ESTRATÉGICA ZONA RENTABILIDAD INVERSION FLUJO CAJA ESTRATEGIA OBSERVACIONES

SAKA ESTRELLA MUY ALTA ALTA POSITIVO MANTENER El objetivo es mantener la posición

SATO INTERROGACIÓN BAJA NULA BAJO INVERTIR Se debe invertir más para ver los resultados.

Se debe invertir y hacer los esfuerzos


VANI VACA ALTA ALTA POSITIVO INVERTIR
necesarios para no decaer

Se debe priorizar y cosechar el valor agregado


VALE VACA ALTA MUY ALTA ALTAMENTE POSTIVO MANTENER
que se ha generado

SAMA: Se desinvirtió por lo era producto15perro


MARKESTRATED – FIRMA 1

PRECIO
PRECIOS SONITES Y VODITES
PERIODO SAKA SATO SAMA VANI VALE
0 278 420
1 303 458
2 330 498
3 320 551
4 320 609 460
5 340 680 455 620
6 410 778 514 640 700
7 430 700 540 670 730
8 400 500 500 600 650
9 410 520 615 650

Las marcas que fueron aprobados, el precio se estimaron en base a la inflación, a los costos como
publicidad y fuerza de ventas y estudiando la competencia, dependía a que segmento se dirigía la
nueva marca, dependiendo de ello se podía observar como estaban sus precios de la competencia,
incluso si era como ventaja competitiva, la cual era fácil imitarlo.

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MARKESTRATED – FIRMA 1

CANALES DE DISTRIBUCIÓN
NUMERO DE DETALLISTAS Siempre se ha concentrado mayor
CANAL 1 1,312 1,506 1,341 1,370
CANAL 2 10,603 12,161 32 32 número de detallistas o minoristas en
CANAL 3 1,685 1,933 1,722 1,759
el canal 2, ya que se encargan de
FUERZA DE VENTAS vender al consumidor final,
PERIODO CANAL 1 CANAL 2 CANAL 3 total
dependiendo de ello se ha distribuido a
0 5 42 18 65
la fuerza de ventas en cada canal.
1 6 44 20 70

2 8 47 21 76
Además se tuvo en cuenta los hábitos
3 13 53 26 92 de compra de los 3 canales
4 19 58 37 114 dependiendo del segmento la marca y
5 42 80 60 182
al estudio 3 del panel de distribuidores
6 102 100 90 292
la cual informaba las porciones de
7 92 105 110 307

8 40 50 60 150 mercado basados en unidades


9 40 50 60 150 vendidas. 17
MARKESTRATED – FIRMA 1

DECISIÓN #1
Al ser la primera decisión y sin estudios previos de mercados se
decidió:

 Ajustar la producción al crecimiento proyectado del 4% más 20%


por ajuste automático.
 Los precios se ajustaron según la inflación del próximo año.
 Decidimos aumentar la producción en SAKA porque iniciamos con
un inventario 0, es decir todo lo que se producida se vendía.
 Por ellos decidimos también mantener la publicidad y aumentar el
precio en SATO para lograr el mismo resultado en el siguiente
periodo.
 En la marca SATO reducimos la producción y aumentamos la
publicidad para generar un buen impacto.
 En cuanto a la fuerza de ventas en el Canal 1 disminuimos la fuerza
de vendedores, en el Canal 2 y en el 3 aumentamos la fuerza de
vendedores.
MARKESTRATED – FIRMA 1

DECISIÓN #2
 En la marca SAKA decidimos aumentar la publicidad.
 Para generar mayor rentabilidad decidimos seguir aumentando
nuestra producción.
 En este periodo decidimos crear una I & D llamada PSARA para
reducir los costos de SAKA, y se colocó los mismos atributos
pero se modificó en los costos de 100 a 80 para que los costos
en producción sean menores.
 En cuanto a la fuerza de ventas decidimos que en el Canal 1,
Canal 2 y Canal 3 aumente los vendedores a acuerdo al número
de detallistas.
 Se contrató 6 vendedores para incrementar la producción, pero
recurrimos al costo de entrenamiento.
MARKESTRATED – FIRMA 1

DECISIÓN #3
 Podemos observar que tenemos un buen resultado en la contribución
neta de marketing, con nuestras marcas SAKA Y SATO.
 Decidimos elevar nuestra producción y precio de acuerdo a los
estudios de mercado.
 En el caso de publicidad vimos conveniente subir el presupuesto para
las marcas estrella SAKA, y el interrogante SATO.
 Teniendo como resultado cero en inventario en las 2 marcas.
 PSARA fue aprobada, por lo tanto fue enviada para reducir costos de
SAKA.
 En nuestra fuerza de ventas, en el Canal 1, 2 y 3 aumentamos
vendedores ya que se contrataron 16.
 En este periodo se lanzó una nueva marca llamada PSAMA para el
segmento 2 de los solteros y un I & D PSARO para reducir costos de
SATO.
MARKESTRATED – FIRMA 1

DECISIÓN #4
 Se aumenta la producción y precio de las 2 marcas existentes.
 Se aprobó la marca SAMA, se decidió producir sólo 50,000
unidades y el precio fue en base al análisis de los competidores
del segmento 2, incluso a los costos como la publicidad y fuerza
de ventas.
 Se obtuvo como resultado cero en inventario, por lo tanto cero
costos por el mismo, salvo la marca SAMA quien dejó inventario
de 15,438 unidades.
 En nuestra fuerza de ventas, en el Canal 1, 2 y 3 aumentamos
vendedores conforme iban aumentando la producción y se
contrató a 22 vendedores.
 En este periodo se creó una nueva marca para el mercado
VODITE llamado PVANI, en cambio PSAGA, PSAYO se crearon
para mejorar las marcas existentes.
MARKESTRATED – FIRM

DECISIÓN #5
 La marca SAMA fue mejorada por el proyecto PSAYO para
acercarlo al segmento 2, además se mandó producir menos.
 En el caso de publicidad solo vimos conveniente subir el
presupuesto para la marca estrella SAKA, y no para el resto de las
marcas, en este caso mantuvimos el mismo presupuesto al notar
que no era tan necesario para las demás marcas.
 Se aprobó el VODITE VANI, la cual entró en competencia con
VOTA, pero en los resultados dejó un inventario de 77,852
unidades.
 Se contrató a 68 vendedores, ya que contábamos con más
marcas.
 En este periodo decidimos crean en segundo VODITE llamada
PVALE, en cambio PSAGO, PSANA, PSALI fueron proyectos para
mejorar los atributos de las marcas existentes.
MARKESTRATED – FIRMA 1

DECISIÓN #6
 La decisión 6 ya se contaba con las 5 marcas, 3 en SONITE y 2 en
VODITE por la aprobación de VALE.
 De igual manera decidimos incrementar la producción y los precios
en base a la inflación y la demanda de clientes en los segmentos 5 y
4.
 En cambio la marca sama se planificaba enviar al segmento 3, ya
que se encontraba cerca al segmento 4 donde estaba SATO.
 En el caso de la publicidad vimos conveniente subir el presupuesto
para todas las marcas creadas salvo para VALE que nuestra marca
nueva, la cual empieza con una inversión de 1500000.
 En nuestra fuerza de ventas en el canal 1, 2 y 3 aumentaron de
vendedores por la diversidad de marcas existentes, por lo tanto se
contrataron a 110 vendedores.
MARKESTRATED – FIRM

DECISIÓN #7
 SATO tuvo inventario en el periodo 6 de 197, 747, la cual generó
menor producción y se bajó el precio a $ 700.
 VANI y VALE fueron aumentando en la participación del mercado, por
lo tanto se producía más de acuerdo a la demanda del mercado
VODITE y el precio de acuerdo a la inflación.
 Se enviaron proyectos como PVACA Y PVAYI para reducir costos de los
2 VODITES, en cambio a PSAYA solo se cambió de precio para que sea
aprobada para el segmento 3 en reemplazo de SAMA y PSAXO como
plan de contingencia para el segmento 2.
 De 292 vendedores se contrató 15 con la cual suma el total de
vendedores a 307, la cual generó costos.
 En base a los resultados los presupuestos fueron mínimos 13, 509,
000, por ello no se pudo invertir en la mejora de precios de los
proyectos casi aprobados ni cambiarlos ya que se tenía inventario en
todas las marcas.
MARKESTRATED – FIRMA 1

DECISIÓN #7
REPORTE COMPAÑIA FIRMA 1 PERIODO 6 INDUSTRIA
MARCAS SAKA SATO SAMA VANI VALE
PRODUCCION (Unidades) 720,574 384,000 48,000 36,465 60,000 En conclusión en la decisión 7
UNIDS VENDI.(Unidades) 720,574 186,253 48,000 114,317 60,000
INVENTARIO (Unidades)
PRECIO FINAL. ($)
-
410
197,747
778
-
514
-
640
-
700
se dio una caída de 570,634 a
PRECIO PROM.($) 252 484 321 384 420
COSTO TRANS.($) 68 133 244 268 267 203,748, la cual afectó mucho
INGRESOS 181,783 90,160 15,403 43,898 25,200
COSTO PRODS VENDIDOS 48,703 24,793 11,703 30,607 16,046
COSTO INVENTARIOS - 3,554 - - - a la firma 1 y fue muy difícil
PUBLICIDAD 4,000 5,000 1,000 2,500 1,500
CONTRI.BRUTA DE MARKETING 129,080 56,813 2,700 10,791 7,654
levantarlo, todo ello se debió
REPORTE COMPAÑIA FIRMA 1 PERIODO 7 INDUSTRIA
MARCAS SAKA SATO SAMA VANI VALE a la cantidad de vendedores
PRODUCCION (Unidades) 600,000 40,000 32,000 136,000 80,000
UNIDS VENDI.(Unidades)
INVENTARIO (Unidades)
130,324
469,676
-393,550
631,298
-90,774
122,775
-460,757
596,758
-562,064
642,065
contratados y a la alteración
PRECIO FINAL. ($) 430 700 540 670 730
PRECIO PROM.($)
COSTO TRANS.($)
269
142
437
152
333
420
402 438 del mercado por segmentos.
272 252
INGRESOS 35,096 -171,984 -30,260 -185,224 -246,184
COSTO PRODS VENDIDOS 18,526 -59,808 -38,160 -125,436 -141,771
COSTO INVENTARIOS 9,681 13,911 7,484 23,557 23,483
PUBLICIDAD 4,000 5,000 1,000 3,000 2,500
CONTRI.BRUTA DE MARKETING 2,888 -131,087 -584 -86,345 -130,396
MARKESTRATED – FIRM

DECISIÓN #8
 En consecuencia de los resultados del periodo 7, no se
planificó producir ya que los inventarios superaban la
demanda.
 Los proyectos aprobados fueron gastos la cual se invirtió
en vano, ya que no se pudo utilizar, si se reemplazaba a
SAMA, se hubiera incrementado los costos en eliminar una
marca con inventario.
 Debido a un presupuesto bajo solo se compró estudio 5, 6
y 11, además se reduce a los vendedores de 307 a 150.
 Se bajó los precios de las 5 marcas para reducir los
inventarios.
MARKESTRATED – FIRMA 1

DECISIÓN #9
Fue la última decisión, pero se esperaba tomar una
decisión más para seguir superando y levantando la
firma 1, es por ello que se creó una marca como plan
de contingencia para la última decisión en reemplazo
de SAMA, así incrementar la contribución neta de
marketing.
 Se logró reducir los inventarios de las 5 marcas, a pesar
de que se modificó el precio de SAMA pero los costos
de transferencia era mayor al precio de promoción, por
ello se eliminó.
 Se logró posicionar nuevamente a SAKA en el segmento
5.
MARKESTRATED – FIRM

CONTRIBUCIÓN NETA DEL MARKETING


MARKESTRATED – FIRMA 1
ESTRATEGIAS

1. En el crecimiento de la cuota del mercado de las marcas SAKA Y SATO se vieron reflejado por el incremento de las ventas y
se invirtió en publicidad y fuerza de ventas. Entrada a nuevos segmentos de mercado, esta estrategia se aplicó en la marca
SAMA a partir del periodo 5, la cual se ubicó cerca al segmento 4, 2 y 3 con la finalidad de aumentar las ventas.
2. Mejora de la ventaja en la diferenciación, se mejoraron las marcas existentes en diseño, potencia y costo. Disminución de
costes, se mandó el proyecto PSARA, la cual fue aprobada para reducir costos de la marca SAKA en producción.
3. Entrada a nuevos mercados relacionados, aparte de SAMA se crearon 2 VODITES, VANI Y VALE, la cual tuvo importante
fuente de crecimiento.
MARKESTRATED – FIRMA 1

1. Proteger la cuota del mercado, se protegió reduciendo la fuerza de ventas y la


publicidad en todas las marcas, la cual permitió recuperar la posición en el segundo
lugar en la industria a pesar de la caída que fue difícil de levantar.
2. Centrar el enfoque en el mercado, en la cual se defendió la posición de SAKA y se
mejoró los resultados en general a pesar de la caída.
3. Cosecha-Desinversión para adquirir tesorería, Se utilizó una salida rápida (Desinversión)
en la marca SAMA (decisión 9) para no disminuir en la contribución neta de marketing.
MARKESTRATED – FIRMA 1

EVALUACIÓN Y CONTROL
PRODUCCIÓN SONITES Y VODITES INVERSIÓN EN PUBLICIDAD (en miles)
PERIODO SAKA SATO SAMA VANI VALE PERIODO SAKA SATO SAMA VANI VALE
0 105,990 88,000 0 1,650 2,100
1 148,869 11,200 1 1,500 2,100
2 222,000 72,000 2 1,600 2,200
3 288,689 132,000 3 2,500 4,000
4 444,216 210,000 40,000 4 2,800 4,500 1,500
5 684,000 372,000 24,000 160,000 5 3,000 4,500 1,500 1,500
6 720,574 384,000 48,000 36,465 60,000 6 4,000 5,000 1,000 2,500 1,500
7 600,000 40,000 32,000 136,000 80,000 7 4,000 5,000 1,000 3,000 2,500
8 - - - - - 8 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
9 732,000 1,200 - 1,200 9 1,000 1,000 1,000 1,000

INVENTARIOS SONITES Y VODITES AUMENTO DE LA PORCIÓN DE MERCADO


PERIODO SAKA SATO SAMA VANI VALE MARCAS 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 - 53,602 SAKA 11% 12% 14% 14% 17% 24% 29% 11% 16% 20%
1 - 6,343 SATO 4% 5% 5% 6% 8% 13% 8% -33% 10% 9%
SAMA 1% 1% 2% -8% 3%
2 - -
VANI 53% 41% 29% 38% 35%
3 - -
VALE 22% 35% 49% 32%
4 - - 15,438
5 - - - 77,852
6 - 197,747 - - -
La porción de mercado se dio en base a la participación en el mercado de los dos
7 469,676 631,298 122,775 596,758 642,065 productos, por lo tanto se protegió la cuota del mercado reduciendo la fuerza de
8 - 335,988 23,287 345,177 318,997 ventas y la publicidad en todas las marcas, la cual permitió recuperar la posición
9 - - - - en el segundo lugar en la industria a pesar de la caída.
MARKESTRATED – FIRMA 1

EVALUACIÓN Y CONTROL

FUERZA DE VENTAS
PERIODO CANAL 1 CANAL 2 CANAL 3 total
En la fuerza de ventas se excedió mucho
0 5 42 18 65 en el periodo 6 y 7, ya que se hubiera
1 6 44 20 70 mantenido en 182 vendedores.
2 8 47 21 76
3 13 53 26 92 A partir del periodo 5 no se hubiera
4 19 58 37 114
5 42 80 60 182 modificado la cantidad de vendedores,
6 102 100 90 292 debido a que avanzan los periodos los
7
8
92
40
105
50
110
60
307
150
gastos van aumentando.
9 40 50 60 150

VARIACIÓN DEL VOLUMEN DE VENTAS


PERIODO VENTAS TOTALES VARIACIÓN (%) En cuanto a la variación de las ventas
0 140,388
1 207,328 47.68 totales se fue incrementando en cada
2 300,343 44.86 periodo, excepto en el periodo 6 y 7, por
3
4
420,689
678,778
40.07
61.35
los altos inventarios que se sumaron a las
5 1,162,148 71.21 unidades vendidas como stock.
6 1,129,144 -2.84
7 -1,376,821 -221.93
8 1,439,123 -204.53
9 1,734,562 20.53
MARKESTRATED – FIRMA 1
CONCLUSIONES
En suma, ha constituido para nosotros aprendizaje y dominio de técnicas que sin
duda nos cruzaremos en algún momento de la vida en el mundo real, y tendremos
que ejercer de manera interrelacionada pensando en todos los aspectos.

Se logró en el periodo 6 terminar con las 5 marcas, los cuales fueron: SAKA, SATO,
SAMA, VANI Y VALE.

Se logró obtener el 29% del total del mercado de SONITES y 67% en el mercado de
VODITES.

El nivel de producción y ventas aumentaron paulatinamente de acuerdo al


crecimiento del mercado, excepto en el periodo 7 por el descenso, pero se continuó
creciendo ocupando el segundo lugar en la industria 1.

Se logró crear proyectos que fueron aprobados para mejorar y reducir costos de las
marcas existentes.
MARKESTRATED – FIRM

RECOMENDACIONES

Es recomendable ser los pioneros en el océano azul (VODITES), penetrar en


nuevos mercados lo más pronto posible.

En cada periodo, tomar en cuenta los estatutos del gobierno, para dar a los
productos un precio final.

Analizar cuántos vendedores se tienen por canal, dependiendo los productos que
se tienen en el mercado y únicamente tener los necesarios, ya que en ocasiones el
mantenerlos genera mayores costos, que ser despedidos.

Las marcas que no generan utilidad, se recomienda mejorarlo o eliminarlo.

Se debe invertir en publicidad dependiendo del ciclo de vida del producto y previo
análisis en la matriz BCG.
BIBLIOGRAFÍA
Marketing Estratégico [Markestrated], Manual del Participante. (2009). Reino
Unido. Recuperado de
http://www.labsag.co.uk/manualesv6/manualMarkestrat.pdf
Porter, M. (2009). Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de la
empresa y sus competidores. España: Pirámide