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L E TABLEAU DE BORD ÉQUILIBRÉ

B ALANCED SCORECARD
2 P LAN

1. Définition

2. Structure du balanced scorecard

3. Avantages et difficultés du balanced scorecard

4. Adaptation du balanced scorecard


3
1. D ÉFINITION

 Le tableau de bord équilibré (ou balanced


scorecard) exprime la vocation et la stratégie de
l’organisation par un ensemble complet
d’indicateurs de performance.

 Il fournit le cadre de la mise en place en œuvre


de la stratégie (Kaplan et Norton, 1996)
4

Le tableau de bord prospectif (TBP) est un


système de mesure de la performance équilibré
entre indicateurs financiers et non financiers,
entre court terme et long terme, entre
indicateurs intermédiaires et mesures des
résultats.
5

Un ensemble d’indicateurs peu nombreux (cinq


à dix) conçus pour permettre aux gestionnaires
de prendre connaissance de l’état de l’évolution
des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les
tendances qui les influenceront sur un horizon
cohérent avec la nature de leurs fonctions
6

Ces indicateurs sont répartis sur quatre axes :


financier, clients, processus internes et
apprentissage organisationnel.
7

L’axe « finance » mesure classiquement le niveau et


l’évolution des performances financières de
l’entreprise),
L’axe « clients » regroupe les indicateurs qui permettent
d’évaluer ce qui génère une satisfaction présente ou
future du client
L’axe « processus internes » il s’agit de s’interroger sur la
façon dont la gestion des opérations et des processus
peut contribuer à fournir un avantage concurrentiel à
l’entreprise
L’axe « apprentissage organisationnel » concerne
essentiellement la façon dont on gère les moyens
humains et les savoirs en vue d’atteindre les objectifs
stratégiques définis précédemment.
8
I NDICATEURS HABITUELS DANS
LA BALANCED SCORECARD

Axe financier : Rendement sur investissement,


Profitabilité, Croissance des revenus,
Rationalisation des coûts

Résultat d’exploitation, croissance du chiffre


d’affaires, chiffre d’affaires dû aux nouveaux
produits, réductions du coût dans des domaines
clés, valeur ajoutée économique (EVA), taux de
rendement du capital investi.
9

Axe clients : Part de marché, Croissance de clientèle,


Rétention (taux de fidélité) de clientèle,
Satisfaction de la clientèle.
10

Axe processus interne :


Processus d’innovation : possibilités de la production,
nombre de nouveaux produits, délai de
développement des nouveaux produits, nombre de
dépôt de brevet.
Processus opératoire : taux de rendement de la
production, taux de défauts, délai de livraison du
produit aux clients, taux de ponctualité des
livraisons, délai moyen de production des
commandes, durée de lancement des fabrications,
durée des périodes d’activités
Service après-vente : délai de remplacement ou de
réparation des produis défectueux, heures de
formation des clients à l’usage du produit
11

Axe apprentissage et innovation : niveau


d’instruction et de compétence professionnelle
des salariés, disponibilité du système
d’information, taux de processus disposant de
méthodes de contrôle évoluées, taux de
suggestions des salariés suivies d’effets,
proportion des rémunérations constituée par
des primes ou des intéressements individuels
ou collectifs
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Les quatre axes sont reliés entre eux par des


relations de cause à effet qui dessinent la
stratégie et permettent d'articuler les initiatives
des salariés, des départements et de
l'entreprise et, par des simulations dynamiques,
d'identifier de nouveaux processus pour
répondre aux attentes des clients et des
actionnaires.
13
Financier
Objectifs Mesures Cibles Initiatives

Clients Vision Processus interne


et
Objectifs Mesures Cibles Initiatives Stratégie Objectifs Mesures Cibles Initiatives

Apprentissage et croissance

Objectifs Mesures Cibles Initiatives


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 Le tableau de bord équilibré est un outil mis à la


disposition des dirigeants. Il leur permet
d’évaluer la performance de l’entreprise
considérée comme un tout.

 Ce sont les niveaux supérieurs qui définissent


les indicateurs. Ceux-ci sont ensuite déclinés
aux niveaux inférieurs selon une démarche «
top down ».

 Le tableau traduit ainsi la stratégie des


dirigeants en objectifs concrets pour les
exécutants.
15
16 I LLUSTRATION

 Cas de la société Chipset :


Chipset est un fabricant de circuits intégrés
linéaires (CIL) utilisés dans les modems et les
réseaux de communication.
Elle veut mettre en place une stratégie de
domination par les coûts.
En conséquence, Chipset prévoit de réduire ses
coûts et de se débarrasser des capacités
excédant ce qui est nécessaire pour assurer la
croissance.
17

 Quel est le lien entre la diminution des coûts et


la qualité ?

 Contrairement au idées reçues, la diminution


des coûts passe par une amélioration de la
qualité
18
S OLUTION CHOISIE : L E
R EENGINEERING

 Pour opérationnaliser sa stratégie, la société


Chipset a opté pour un reengineering
(reconfiguration de processus) (Hammer et
Champy, 1993).

 Il s’agit d’une remise en cause fondamentale des


processus afin d’améliorer les indicateurs
essentiels de la performance qui sont le coût, la
qualité, le service rendu, la rapidité et la
satisfaction du client.
19
L E SYSTÈME DE LIVRAISON DE
CHIPSET EN 2008

les vendeurs collaborent avec les clients pour


identifier et planifier les besoins de ces derniers.

Un exemplaire de chaque commande reçue d’un


client est transmis à la production où un régulateur
commence à programmer la fabrication de la
commande.

Il faut souvent attendre longtemps avant que la


fabrication commence.

une fois la production achevée, les composants CX1


sont transférés au service des expéditions qui vérifie
que le nombre de CX1 à expédier correspond à la
commande du client.
20

Souvent, les CX1 achevés sont stockés jusqu’à ce


qu’un véhicule soit prêt à les livrer au client.
Si la quantité expédiée est différente de la
quantité commandée, une expédition spéciale
est programmée.
les documents d’expédition sont transmis au
service de facturation qui émet les factures.
Des employés du service comptabilité sont
chargés du suivi des paiements à recevoir des
clients.
21
3. S TRUCTURE DU BALANCED
SCORECARD DE C HIPSET

 Début 2009, Chipset définit les objectifs, les


indicateurs et les actions concrètes destinées à
atteindre les objectifs et les performances
cibles.

 Le balanced scorecard met en lumière les quatre


axes fondamentaux de la performance :
financement, clients, processus internes et
apprentissage.
22

1) Axe financier : cet axe évalue la rentabilité de la


stratégie.

Cet axe révèle l’incidence de la réduction du


coût et l’augmentation des ventes du CX1 sur le
résultat d’exploitation et la rentabilité
financière
23

2) Axe client : cet axe identifie les segments visés du


marché et mesure la réussite de l’entreprise sur
ses segments.

Pour surveiller ses objectifs de croissance,


Chipset se réfère à des indicateurs comme la
part de marché du segment des réseaux de
communication, le nombre de nouveaux clients
et la satisfaction des clients.
24

3) Axe des processus interne : cet axe est consacré


aux opérations internes qui agissent sur l’axe
client, en créant de la valeur pour les clients, et
sur l’axe financier, en augmentant la richesse
des actionnaires.
Chipset fixe ses objectifs d’amélioration des
processus par comparaison avec ses principaux
concurrents.
Il y a plusieurs sources d’informations sur les
coûts des concurrents : la publication des états
financiers , les tarifs de vente, les clients, les
fournisseurs, les anciens salariés, les experts.
25

4) Axe apprentissage et innovation : cet axe


identifie les domaines dans lesquels
l’organisation doit exceller pour que ses
processus internes soient les meilleurs, ceci afin
de créer de la valeur pour les clients et pour les
actionnaires.
Chipset se concentre sur trois domaines :
1) l’aptitude des salariés mesurée par le niveau de
formation et de compétence, les enquêtes de
satisfaction des salariés, la rotation des salariés
et la productivité.
26

2) L’efficacité du système d’information, mesurée


par le taux d’employés de base ayant accès en
ligne à l’information sur les clients et le taux de
processus avec un retour d’information sur les
clients et le taux de processus avec un retour
d’information en temps réel.
3) La motivation et l’autonomie, mesurées par le
nombre de suggestion par salariés, par le taux
de suggestions suivies d’effet et par la
proportion des rémunération représentée par
les primes et l’intéressement individuels et
collectifs.
L E BALANCED SCORECARD POUR
27 LA SOCIÉTÉ C HIPSET POUR
L’ EXERCICE 2009
Objectifs Indicateurs Actions Performance Performance
concrètes cible Réelle
Axe financier
L E BALANCED SCORECARD POUR
28 LA SOCIÉTÉ C HIPSET POUR
L’ EXERCICE 2009
Objectifs Indicateurs Actions Performance Performance
concrètes cible Réelle
Axe financier
Création de
valeur pour
l’actionnaire
L E BALANCED SCORECARD POUR
29 LA SOCIÉTÉ C HIPSET POUR
L’ EXERCICE 2009
Objectifs Indicateurs Actions Performance Performance
concrètes cible Réelle
Axe financier
Création de Résultat
valeur pour d’exploitation dû
l’actionnaire au gain de
productivité

Résultat
d’exploitation dû
à la croissance

Croissance du
CA
L E BALANCED SCORECARD POUR
30 LA SOCIÉTÉ C HIPSET POUR
L’ EXERCICE 2009
Objectifs Indicateurs Actions Performance Performance
concrètes cible Réelle
Axe financier
Création de Résultat Gérer les coûts 2 000 000 € 2 100 000 €
valeur pour d’exploitation dû et la capacité
l’actionnaire au gain de inemployée
productivité

Résultat Établir des 3 000 000 € 3 420 000 €


d’exploitation dû relations solides
à la croissance avec les clients

Croissance du Établir des 6% 6,48%


CA relations solides
avec les clients
31

Objectifs Indicateurs Actions Performance Performance


concrètes cible Réelle
Axe client
32

Objectifs Indicateurs Actions Performance Performance


concrètes cible Réelle
Axe client
Augmentation
de la part de
marché

Augmentation
de la satisfaction
du client
PR. M. N. EL MABROUKI, ENCG-M
33

Objectifs Indicateurs Actions Performance Performance


concrètes cible Réelle
Axe client
Augmentation Part de marché
de la part de sur le segment
marché des réseaux de
communication

Nouveaux
clients

Augmentation Enquête de
de la satisfaction satisfaction du
du client client
PR. M. N. EL MABROUKI, ENCG-M
34

Objectifs Indicateurs Actions Performance Performance


concrètes cible Réelle
Axe client
Augmentation Part de marché Identifier les 6% 7%
de la part de sur le segment besoins futurs du
marché des réseaux de clients
communication

Nouveaux Identifier de 1 1
clients nouveaux
segments de
clientèle cibles

Augmentation Enquête de Augmenter le 90% des clients 87% des clients


de la satisfaction satisfaction du souci du client donnent les deux donnent les deux
du client client dans meilleures notes meilleures notes
l’organisation des
P . M. N. EL MABROUKI, ENCG-M
R
ventes
35

Objectifs Indicateurs Actions Performance Performance


concrètes cible Réelle
Axe processus interne
Objectifs Indicateurs Actions Performance Performance
concrètes cible Réelle
36 Axe processus interne
Amélioration de
l’efficacité de
l’appareil de
production

Amélioration de
la qualité et de la
productivité de la
fabrication

Réduction du
délai de livraison

Respect des
dates de livraison PR. M. N. EL MABROUKI, ENCG-M
convenues
Objectifs Indicateurs Actions Performance Performance
concrètes cible Réelle
37 Axe processus interne
Amélioration de Taux de
l’efficacité de processus
l’appareil de comprenant des
production méthodes de
contrôle
évoluées

Amélioration de Taux de
la qualité et de la rendement
productivité de la
fabrication

Réduction du Délai de
délai de livraison livraison d’une
commande

Respect des Taux de


dates de livraison livraisons
P . M. N. EL MABROUKI, ENCG-M
R
convenues ponctuelles
Objectifs Indicateurs Actions Performance Performance
concrètes cible Réelle
38 Axe processus interne
Amélioration de Taux de Organiser des 75% 75%
l’efficacité de processus équipes R&D et
l’appareil de comprenant des Production pour
production méthodes de appliquer des
contrôle méthodes
évoluées évoluées au
contrôle

Amélioration de Taux de Identifier les 78% 79,3%


la qualité et de la rendement causes premières
productivité de la des problèmes et
fabrication améliorer la
qualité

Réduction du Délai de Reconfigurer le 30 jours 30 jours


délai de livraison livraison d’une processus de
commande livraison

Respect des Taux de Reconfigurer le 92% 90%


dates de livraison livraisons processus de
P . M. N. EL MABROUKI, ENCG-M
R
convenues ponctuelles livraison
39

Objectifs Indicateurs Actions Performance Performance


concrètes cible Réelle
Axe apprentissage et innovation
Objectifs Indicateurs Actions Performance Performance
concrètes cible Réelle
40 Axe apprentissage et innovation
Développement
de la croissance
des processus

Autonomisation
du personnel

Alignement des
objectifs
respectifs des
salariés et de
l’organisation
41

Objectifs Indicateurs Actions Performance Performance


concrètes cible Réelle
Axe apprentissage et innovation (suite)
Amélioration
des possibilités
des systèmes
d’information

Amélioration
des procédés de
fabrication
Objectifs Indicateurs Actions Performance Performance
concrètes cible Réelle
42 Axe apprentissage et innovation
Développement Taux de salariés
de la croissance formés à la
des processus gestion des
processus de la
qualité

Autonomisation Taux d’ouvriers


du personnel de base
autonomes dans
la gestion des
processus

Alignement des Enquête de


objectifs satisfaction
respectifs des
salariés et de
l’organisation
43

Objectifs Indicateurs Actions Performance Performance


concrètes cible Réelle
Axe apprentissage et innovation (suite)
Amélioration Taux de
des possibilités processus de
des systèmes production avec
d’information retour
d’information en
temps réel

Amélioration Nombre
des procédés de d’améliorations
fabrication majeures des
contrôles
Objectifs Indicateurs Actions Performance Performance
concrètes cible Réelle
44 Axe apprentissage et innovation
Développement Taux de salariés Programme de 90% 92%
de la croissance formés à la formation des
des processus gestion des salariés
processus de la
qualité

Autonomisation Taux d’ouvriers Faire que les 85% 90%


du personnel de base contremaîtres
autonomes dans soient des
la gestion des conseillers plus
processus que des
décideurs

Alignement des Enquête de Participation 80% des salariés 88% des salariés
objectifs satisfaction des employés et donnent les deux donnent les deux
respectifs des programme de meilleures notes meilleures notes
salariés et de suggestions pour
l’organisation réaliser un travail
d’équipe
45

Objectifs Indicateurs Actions Performance Performance


concrètes cible Réelle
Axe apprentissage et innovation (suite)
Amélioration Taux de Améliorer la 80% 80%
des possibilités processus de saisie des
des systèmes production avec données
d’information retour
d’information en
temps réel

Amélioration Nombre Organiser des 5 5


des procédés de d’améliorations équipes R&D et
fabrication majeures des Production pour
contrôles modifier les
procédés
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3. AVANTAGES ET DIFFICULTÉS
DU BALANCED SCORECARD

 Un balanced scorecard bien conçu doit


présenter les caractéristiques suivantes :
1. Il raconte l’histoire de la stratégie d’une
entreprise en exprimant une suite de relations
causales.
2. Il fait connaître la stratégie à tous les membres
de l’organisation en l’exprimant sous la forme
d’un ensemble cohérent d’objectifs
opérationnels coordonnées, compréhensibles et
mesurables.
47

3. Il insiste sur les objectifs et les indicateurs


financiers. Les indicateurs non financiers ne
figurent dans le tableau qu’en tant qu’éléments
d’un projet devant aboutir à la réalisation de
profits.
4. Il se borne à présenter les indicateurs essentiels
pour ne pas disperser l’attention des dirigeants.
5. Il met en lumière les choix non optimaux que
pourraient faire des dirigeants qui ne
tiendraient pas compte de l’ensemble des
conditions opérationnelles et financières de la
performance.
48

 Certains pièges sont à éviter dans le balanced


scorecard :

1. Il ne faut pas s’imaginer que les relations


causales soient rigoureuses. Ce sont seulement
des hypothèses.

2. Il ne faut pas se fixer comme objectif de


maximiser tous les indicateurs à tout moment. Il
faut arbitrer entre les différents objectifs
stratégiques.
49

3. Le tableau de bord ne doit pas seulement


comprendre des indicateurs objectifs mais aussi
des indicateurs subjectifs (ex : l’indice de
satisfaction client).
4. Il ne faut pas oublier de prendre en compte
aussi bien les coûts que les avantages d’actions
concrètes comme la dépense en techniques de
l’information et en R&D, avant de faire figurer
ces objectifs dans le tableau.
5. Il ne faut pas négliger les indicateurs non
financiers quand on évalue les dirigeants et les
salariés.
50
4. A DAPATION DU BALANCED
SCORECARD À …

 Adaptation à la stratégie

 Adaptation à la culture d’entreprise

 Adaptation à l’environnement socioculturel


51
M INI ÉTUDE DE CAS :
S OCIÉTÉ L EE
52 Q UESTION 1
 Le marché des imprimantes est soumis à une forte concurrence.

 La stratégie de la société Lee consiste à vendre des imprimantes laser de


qualité à prix modéré.

 Pour atteindre un niveau élevé de qualité, il faut réduire les loupés lors de la
production.

 Pour réduire les coûts, il faut maîtriser les coûts fixes de son outil de
production automatisé.

 On peut atteindre cet objectif en augmentant la production ou en


supprimant les moyens de production en excès.

 Le scorecard montre que la stratégie de Lee a été mise en échec en 2010. La


société n’a pas obtenu les succès espérés sur le marché et elle n’a pas réussi à
réduire ses charges fixes.
PR. M. N. EL MABROUKI, ENCG-M
53 Q UESTION 2

 Le tableau établi par la société Lee n’explique pas pourquoi l’objectif de


part de marché n’a pas été atteint.
 Était-ce dû à une qualité insuffisante ? À des prix trop élevés ? À un
piètre service après-vente ? À des ruptures d’approvisionnement ? À un
mauvais réseau de distribution ? À l’agressivité des concurrents ?
 Il faudrait ajouter des indicateurs pour éclairer ces questions, par
exemple des indicateurs de satisfaction des clients (caractéristiques des
imprimantes, de leur qualité, de leur prix, du service après-vente et de
leur disponibilité), et des indicateurs comparatifs avec les imprimantes
concurrentes. Ces indicateurs renseigneraient sur les causes de la part
de marché.

PR. M. N. EL MABROUKI, ENCG-M


54 Q UESTION 3

 Le tableau actuel s’intéresse exclusivement aux processus en


négligeant les personnes et l’innovation.

 La société Lee devrait placer :

 un indicateur de satisfaction des salariés sur l’axe croissance &


innovation,

 un indicateur du développement de produits nouveaux sur l’axe des


processus internes.

PR. M. N. EL MABROUKI, ENCG-M


55 Q UESTION 4

 Il est difficile d’améliorer la qualité en réduisant sensiblement la


capacité de production, ce qui implique des licenciements.

 la direction doit donner la priorité à l’emploi de la capacité qui


deviendra disponible (formation et qualification des salariés), afin de
vendre davantage de produits.

PR. M. N. EL MABROUKI, ENCG-M