Introducción

Entorno

1. Globalización de mercados
2. Libre competencia
3. Oferta y demanda regulan precios
4. Alta competitividad
 Empresa

1. Gestión operativa poco innovadora

2. Tecnología y know-how atrasados
3. Gestión administrativa no adecuada al
entorno
 OPERACIONES

LOGISTICA LOGISTICA

PERSONAL

FINANZAS MERCADEO
$

LAS CINCO AREAS FUNCIONALES BÁSICAS DE LA EMPRESA.

 Procesos
Métodos Cultura Organizacional

Entradas Salidas
Proceso
Insumos Productos
Personas Planta Trabajo Personas
Tecnología Knowhow
Maquinarias Valor Agregado
Mat. Indirectos Mano Obra

Delimitación de fronteras
Medir productividad
 Definiciones Claves

1. Valor Agregado
2. Calidad
3. Productividad
4. Como elevar la productividad
 Tendencias 21

1. Reducción ciclos de vida productos:

1. Alta innovación

2. Exigibilidad de servicios

2. Ventajas competitivas: Personal y

Gerencia
Porqué Centrarse en Procesos
 JAPON IMPONE EL BENCHMARK
EN LA ACTUALIDAD:

Bienes + Servicios

- Diseño - Mayor Calidad

- Desarrollo - Mayor Rapidez
- Producción - Menor Costo
VISIÓN INDIVIDUAL
VISIÓN CORPORATIVA

Pensamiento
Centrado en Organización
- Empleados son el problema
- Hacer mi trabajo
- Comprender mi trabajo
- Cambiar al Empleado
- Controlar al Empleado
- Quien cometió el error
- Corregir errores
Patrones de
Centrado en el Proceso
- Procesos son el Problema
- Ayudar a que se realicen cosas
- Mi trabajo en el Proceso
- Cambiar el Proceso
- Desarrollar a la Persona
- Que hizo que el error pase
- Reducir la Variación
 Que espera el Cliente
1. Exigencias mayores por competitividad (no solo productos)
2. Mayor cultura de servicio
3. Vendedores amables
4. Facturas legibles y exactas
5. Personal de servicio sensible y competente
6. Buena imagen no es casualidad
7. No dejar al azar los millones posibles momentos de la verdad
que se presentan con los clientes
¿Como realizar
el Cambio?
 Normas que deben emplearse como
Guía para el Cambio

1. Creer que el cambio es importante

2. Visión compartida de futuro
3. Eliminación de barreras actuales y potenciales
4. Líderes modeladores de Procesos
 Normas que deben emplearse como
Guía para el Cambio

5. Sistemas de evaluación de resultados

6. Retroalimentación permanente de todos

7. Entrenamiento para corregir comportamientos

8. Sistema de reconocimientos y recompensas

 MPE:Estrategia de Mejoramiento de Procesos
en la Empresa

Efectivizar los procesos

Generar resultados deseados
Lograr procesos
Objetivos adaptables a Clientes
y Necesidades de la
Empresa
Hacer eficientes los procesos
Minimizar recursos
 ¿Por qué centrarse
en los procesos de la
empresa?
¿Porque centrarse en los
procesos de la empresa?

1. - Orientarse al cliente
2. - Permite controlar el cambio
3. - Aumenta la competitividad
4. - Previene errores y ayuda a corregirlos
5. - Evaluación integral
 El Cliente de hoy

¿Conoce a su cliente?
¿Saben lo que ellos necesitan y esperan?

Estas son preguntas que una empresa debe hacerse

para poder seguir manteniéndose vigente en el
mercado.
La calidad no se debe perder
Al cliente siempre hay que ofrecerles productos
acorde a la calidad que se especifica.
 Como realizar el Cambio

1. El cambio no es un proceso simple.

2. Un plan bien establecido

3. Un liderazgo y compromiso bien enfocado.

4. Predisposición de todos lo niveles de la

organización
 Funciones Vs Procesos Horizontales
Areas
Verticales
Organización

Flujo de trabajo

Procesos
Horizontales
 Funciones Vs Procesos

Los procesos normalmente son horizontales. A los

clientes no les interesa que área funcional sea
responsable.

Características de todo Proceso:

Debe agregar valor
Debe estar bien delimitado
Debe poder ser medible (productividad)

Se requiere que todos los procesos se consideren en el

contexto de una visión de conjunto
Cliente interno / externo
Las 5 fases de mejoramiento de los procesos
Organización para el mejoramiento:
Asegurar el éxito mediante el liderazgo y compromiso.

Comprensión del proceso:

Comprender todas las dimensiones del actual proceso de la
empresa.

Modernización:
Mejorar la eficiencia, efectividad, adaptabilidad del proceso de
la empresa.

Mediciones y controles:
Poner en practica un sistema para controlar el proceso para un
mejoramiento de progresivo.

Mejoramiento continuo:
Poner en practica un proceso de mejoramiento continuo
Análisis y Mejoramiento
de Procesos
Tipos de Organizaciones
Tipo de organizaciones
 Niveles
Nivelesde
deMadurez:
Madurez: Procesos
Procesos

5 Enfoque en mejora continua

Optimo

4 Proceso controlado y
predecible Predecible

3 Proceso estable y
Estable
proactivo

2 Proceso reactivo Realizable

1 Proceso impredecible
Inestable
 Niveles de Madurez: Organización

5 Innovación permanente
Conocimiento

4 Trabajo en Equipo
Colaboración

3 Evaluación de Desempeño
Desempeño

2 Reconocimiento y Castigo
Cumplimiento

1 Frustración o Complacencia
Fragmentada
 Modelo de Excelencia: Herramientas

Optimo Conocimiento BPM: Digital Six Sigma

Knowledge
BPM: DigitalManagement
Six Sigma
Knowledge Management
Six Sigma
Predecible Colaboración Coaching
Six Sigma
CoachingSuites Colaboración, Content
DW/BI,
Management
DW/BI, Suites Colaboración, Content
Management
Desempeño ISO 9000, ISO 14000,
Estable Gestión por Competencias, BSC
ERP, ISO 1779, CRM, SCM, DM/BI

Gestión por Objetivos, Gestión de Procesos, O y M

Realizable Cumplimiento Liderazgo
Plan Estratégico TI, Aplicaciones

Modelamiento y mejora de Procesos y Organización

Inestable Fragmentada Evaluación de Clima Laboral
Evaluación de Tecnología
 1 2 3

Solicitud Orden
del Cliente Cumplida
 Metodología
Balanced ScoreCard Gestión del Gestión de
Conocimiento Procesos

Desarrollo de
Procesos

Análisis de Procesos
ABC

Documentación de
Procesos

Orientación
a Procesos

Organización
Funcional
 Preparación de la Empresa
1. Formación de un equipo de mejoramiento de procesos
2. Jerarquía de procesos (Mapeo)
3. Entrenamiento del equipo de mejoramiento de procesos
4. Liderazgo y compromiso
5. Impactos primarios y secundarios a lograr en el proceso
6. Identificación procesos críticos
7. Selección de los procesos a mejorarse

PRODUCTOS

INPUT Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4 OUTPUT

RECURSOS

MACROPROCESO
 Visión General del Proceso

Se requiere comprender:

 Quiénes son los proveedores de los inputs del proceso.

 Quiénes son los clientes (internos y externos) de los outputs del
proceso.
 Con qué otros procesos se interactúa.

Materiales
Información / Clientes
Recursos
Transformados

Productos
INPUT OUTPUT y servicios

Empleados
Proceso Productivo
Equipos / Facilidades
Recursos que ayudan
a la transformación
 Visión de Procesos de las
Organizaciones
Macro Procesos

Procesos

Sub Procesos

Actividades

Macro Procesos Vision

Procesos Oportunidades de mejora / Innovacion
Sub Procesos Oportunidades de mejora / Innovacion
Actividades Detalles Operativos
MAPEO DE PROCESOS
 Por que hacer medidas?

 Para estimar el desempeño actual del proceso

 Para establecer metas para el mejoramiento

Si no se puede medir lo que se hace, es imposible controlarlo,

sino se controla no se puede conocer el estado, y si no se
conoce el estado no se puede mejorar.
DIAGRAMAS
DE
FLUJO
 Dpto. de
Gerente personal Candidato Contralor
Diagrama de Flujo
Si
Inicio 1 2
Funcional No

Muestra el movimiento entre

4
diferentes unidades, lo que
es útil particularmente en la 5
Si

evaluación de tiempos de 6 7

actividad y ciclo (recursos)

9 8

El diagrama de flujo Si
10 11 12
funcional identifica como los No

departamentos funcionales No
14 13

(verticalmente orientados) Si

afectan un proceso (que fluye 15 16

horizontalmente) dentro de
una organización.
Fin
MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Criterios para el análisis y mejoramiento de procesos:

• Simplificar burocracia. Eliminar tareas

administrativas, aprobaciones y papeleos
innecesarios.
• Eliminación de la duplicación.
• Evaluación del valor agregado. Eliminar las
actividades que no agreguen valor y optimizar las que
agreguen valor
• Simplificación. Eliminación de copias, datos,
manipulaciones, reuniones, cuellos de botella
• Reducción del tiempo de ciclo del proceso
• Prueba de errores
• Eficiencia en la utilización de equipos y sistemas
• Lenguaje simple. Compresión sencilla en los
documentos
• Estandarización
• Automatización
• Identificación de los principales problemas y riesgos
 HERRAMIENTAS PARA REDUCIR EL TIEMPO

Algunas formas típicas para reducir el tiempo de ciclo son:

 Actividades en serie vs. actividades en paralelo

 Cambiar la secuencia de las actividades
 Reducir el número de interrupciones
 Mejorar políticas de tiempo de procesamiento
 Análisis de la localización
 Establecer prioridades
 ANÁLISIS DE PROCESOS

PROCESO DE COMPRAS

Requerimiento de Verificacion de Aprobacion para Compra de Material Recepcion de

Materiales Material en Bodega compra del Material Despacho del
Materiales
Material

Pago a Proveedores

Caraterísticas Generales del Proceso

Cantidad Porcentaje
Operaciones 45 28,5%
Inspecciones 17 10,8%
Transporte 65 41,1% Cantidad
Demora 22 13,9% Documentos originales que se generan 15
Almacenamiento 9 5,7% Copias que se generan 20
Total de Actividades 158 100,0% Total de Documentos 35
Personas que participan en el proceso 27
Cantidad Porcentaje Sistemas Informáticos que utilizan 3
Agregan Valor 29 18,4%
No Agregan Valor 129 81,6%
Total de Actividades 158 100%
Relación Procesos y
Calidad Total
 TQM

Mejora continua

Satisfacción
del
Cliente

Compromiso

Benchmarking
Relación Procesos y Calidad Total

Actuar Planear
verificar Hacer Calidad
Estándar Procesos
 Calidad en el Trabajo Diario:
• Calidad como filosofía de vida.
• Dar lo mejor para satisfacer a nuestros clientes:
– Identificando sus necesidades.
– Aplicando PHRA en nuestras actividades diarias.
• Sistema de mejoramiento: Colaboradores que
estén pensando continuamente cómo mejorar la
organización.

28-sep.-18
 PHVA
Calidad
MEJORAMIENTO
A P

V H
INNOVACIÓN

28-sep.-18
tiempo
 Nuevo estándar

• Cada vez que va mejorando el estándar la calidad va

mejorando
• Hay que prestar mas atención a las razones que a los
resultados
• Hay que preguntar por que tuvo éxito
• Es importante destacar que con las causas de un éxito se
puede sacar procedimientos para toda la empresa
• Los métodos buenos hay que estandarizarlos para que
cualquiera lo pueda hacer bien

28-sep.-18
 Satisfacer al Cliente:

• Necesidades explícitas: Lo que pide el cliente.

• Necesidades implícitas: Lo que desea el cliente pero no
sabe o no sabe cómo pedirlo.
• Concepto Cliente Externo - Cliente Interno.
• Identificación de nuestros clientes: El Cliente del
Proceso Siguiente.
• ¿El “Jefe” como cliente?.

28-sep.-18
La cadena de valor
 Análisis Cadena de Valor
Identificación de Recursos y Capacidades que pueden agregar valor

Actividades
De Soporte

Actividades Primarias
 Análisis Cadena de Valor
Identificación de Recursos y Capacidades que pueden agregar valor

Actividades
Soporte
Logística
Entrada

Actividades Primarias
 Análisis Cadena de Valor
Identificación de Recursos y Capacidades que pueden agregar valor

Actividades
Soporte

Operaciones
Logística
Entrada

Actividades Primarias
 Análisis Cadena de Valor
Identificación de Recursos y Capacidades que pueden agregar valor

Actividades
Soporte

Operaciones
Logística

Logística
Entrada

Salida

Actividades Primarias
 Análisis Cadena de Valor
Identificación de Recursos y Capacidades que pueden agregar valor

Actividades
Soporte

Operaciones

Marketing
Logística

Logística

& Ventas
Entrada

Salida

Actividades Primarias
 Análisis Cadena de Valor
Identificación de Recursos y Capacidades que pueden agregar valor

Actividades
Soporte

Servicio
Operaciones

Marketing
Logística

Logística

& Ventas
Entrada

Salida

Actividades Primarias
 Análisis Cadena de Valor
Identificación de Recursos y Capacidades que pueden agregar valor

Actividades
Soporte

Servicio
Operaciones

Marketing
Logística

Logística

& Ventas
Entrada

Salida

Actividades Primarias
 Análisis Cadena de Valor
Identificación de Recursos y Capacidades que pueden agregar valor

Actividades
Soporte

Abastecimiento

Servicio
Operaciones

Marketing
Logística

Logística

& Ventas
Entrada

Salida

Actividades Primarias
 Análisis Cadena de Valor
Identificación de Recursos y Capacidades que pueden agregar valor

Actividades
Soporte
Desarrollo Tecnológico
Abastecimiento

Servicio
Operaciones

Marketing
Logística

Logística

& Ventas
Entrada

Salida

Actividades Primarias
 Análisis Cadena de Valor
Identificación de Recursos y Capacidades que pueden agregar valor

Actividades
Gestión de Recursos Humanos
Soporte
Desarrollo Tecnológico
Abastecimiento

Servicio
Operaciones

Marketing
Logística

Logística

& Ventas
Entrada

Salida

Actividades Primarias
 Análisis Cadena de Valor
Identificación de Recursos y Capacidades que pueden agregar valor

Infraestructura

Actividades
Gestión de Recursos Humanos
Soporte
Desarrollo Tecnológico
Abastecimiento

Servicio
Operaciones

Marketing
Logística

Logística

& Ventas
Entrada

Salida

Actividades Primarias
 Análisis Cadena de Valor
Identificación de Recursos y Capacidades que pueden agregar valor

Infraestructura

Actividades
Gestión de Recursos Humanos
Soporte
Desarrollo Tecnológico
Abastecimiento

Servicio
Operaciones

Marketing
Logística

Logística

& Ventas
Entrada

Salida

Actividades Primarias
 Outsourcing
Elección Estratégica para comprar algunas Actividades externamente

Infraestructura

Actividades
Gestión de Recursos Humanos
Soporte
Desarrollo Tecnológico
Abastecimiento

Servicio
Operaciones

Marketing
Logística

Logística

& Ventas
Entrada

Salida

Actividades Primarias
 Outsourcing (Contratas)
La compra a un proveedor externo de una Actividad para crear valor

Firm Infrastructure
Gestión de Recursos Humanos

Actividades
Human Resource Management
Las compañías a menudo compran una
Desarrollo Tecnológico
Soporte porción de sus actividades que crean
Technological Development
valor de proveedores externos
Abastecimiento
especiales que pueden desarrollar esas
Procurement funciones más eficientemente

Service
Operations

Servicio
Outbound

Marketing
Inbound
Logistics

Logistics

& Sales
Logística
Logística Operaciones Salida Marketing
Entrada & Ventas

Actividades Primarias
Estrategias Racionales para Outsourcing
Mejora la focalización del negocio
La compañía se focaliza en los aspectos principales del negocio teniendo expertos
externos manejando los detalles operacionales

Provee Acceso a Capacidades de Clase Mundial

Los recursos especializados del outsourcing provee capacidades de clase mundial
disponibles en un amplio rango de aplicaciones

Acelera los Beneficios de Re-Ingeniería de Negocios

Lograr los beneficios de la re-ingeniería más rápido teniendo proveedores
externos que tienen listos estándares de clase mundial para los procesos

Riesgos Compartidos
Reduce los requerimientos de inversión y hace que la firma sea mas flexible,
dinámica y mejor dispuesta a adaptarse a las oportunidades de cambio

Recursos libres para Otros propósitos

Permite a las compañías a redireccionar esfuerzos que sirvan a los clientes más
eficientemente
Capitalizar en el concepto de la
utilidad de la Cadena de Valor...

es importante para reconocer que...

La Cadena de Valor es parte del Sistema Total de Valor
Cadena de Valor Cadena de Valor Cadena de Valor Cadena de Valor
Proveedor De la compañía De Canales Del comprador
La Cadena de Valor es parte del Sistema Total de Valor
Cadena de Valor Cadena de Valor Cadena de valor de
De la compañía de los canales los compradores

Cadena de Valor de los proveedores

Desarrolla actividades valiosas que

complementan las actividades de la
empresa
La Cadena de Valor es parte del Sistema Total de Valor
Cadena de Valor de Cadena de Valor Cadena de Valor
los proveedores de la Compañía de los compradores

Cadena de Valor
de los Canales

Desarrolla actividades valiosas que

complementan las actividades de
la empresa

Cada compañía debe

eventualmente encontrar la
forma de convertirse en alguna
parte de la cadena de valor de
los compradores
La Cadena de Valor es parte del Sistema Total de Valor
Cadena de Valor de Cadena de Valor Cadena de Valor
los proveedores de la Compañía de los Canales

Cadena de Valor
de los compradores
Cada empresa debe
eventualmente encontrar el
Desarrolla actividades valiosas que modo de convertirse en alguna
complementan las actividades de parte de la cadena de valor de
la empresa los compradores

El último fundamento para la diferenciación es

la habilidad de jugar un rol en la Cadena de
Valor de los Compradores

Esto crea VALOR!!

 CALIDAD TOTAL
• Modelo estratégico de origen Japonés,
el cual promueve una gestión
organizacional integral basada en la
satisfacción del cliente, a partir de la
creación de una cultura, una actitud,
un consenso y un ambiente laboral en
el que hombre y empresa construyen
su propio desarrollo.

71
 Principios
• Conocimiento de las expectativas y
demandas del cliente en producto,
servicio, postventa y recompra.
• Participación de todos los trabajadores.
• Programa de Formación en Calidad.
• Creación de Círculos de Calidad.
• Definición de métodos de medición.

72
 Operación
• Creación de una filosofía, de una cultura y
una vivencia de la calidad.
• Hacerlo bien desde la primera vez.
• Promover cero defectos y cero desperdicio.
• Establecer estándares en producto, servicio y
procesos.
• Definir momentos para el aseguramiento y la
certificación.

73
 KAIZEN
• Modelo administrativo que involucra las
actividades de Planear, Hacer, Revisar y
Actuar en todos los procesos de la vida
individual y organizacional. Implica
mantenimiento, mejoramiento continuo e
innovación dentro de los lineamientos de la
Calidad Total.

74
 Principios
• Calidad Total de implantación gradual y
progresiva.
• Desarrollo y mantenimiento de una cultura de
mejoramiento continuo.
• Proceso de mejoramiento gradual en la gente, en
el trabajo y en la tecnología.
• Formación integral a todos los miembros de la
organización

75
 Operación
• Establecer interdependencia entre la alta
administración, la gerencia media y la base,
en actividades de mantenimiento,
mejoramiento e innovación.
• Promover calidad de vida.
• Promover círculos de calidad o de
participación.
• Crear sistema de sugerencias con premios y
reconocimiento
76
 REINGENIERÍA
• Revisión fundamental, y rediseño radical y rápido
de procesos estratégicos de valor agregado y de
todos aquellos sistemas de apoyo con el fin de
alcanzar mejoras espectaculares en el rendimiento
de costos, calidad, servicios, productividad
(eficiencia + eficacia), y optimización de tareas.

77
 Principios
• Replanteamiento total del manejo de la
empresa en sus procesos y estrategias.
• Comprensión e interiorización de la necesidad
y beneficio del proceso.
• Análisis de necesidades de los clientes
externos e internos.

78
 Principios
• Liderazgo de grupos orientadores y
ejecutores del proceso por áreas de
gestión.
• Acompañamiento a los actores del proceso
de principio a fin.

79