Lean Management ?

G. Beauvallet

Projet Lean Entreprise

Télécom Paris

14/06/2007
Le Projet Lean Entreprise
 Créé en décembre 2003
 Objectifs du projet
 Participer à la production de connaissances sur le lean
 Participer à la structuration de la « communauté lean » en
France
 Partenaires et réseau
 Membres
• Télécom Paris
• France Télécom, Faurecia
• ESG Consultants, AL Consulting
 Partenariats internationaux
• LEI (US), LEA (UK), Lean Institutes Network, etc.
 1166 inscrits individuels

Page 2 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

Agenda

 1. Quelques éléments de définition du lean

 2. Le lean en France aujourd’hui
 3. Accomplir une démarche lean
 4. Démarrer une démarche lean

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Agenda

 1. Quelques éléments de définition du lean

 2. Le lean en France aujourd’hui
 3. Accomplir une démarche lean
 4. Démarrer une démarche lean

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 Historique du lean

C. R. Allen, 1919
JIT
Kaizen Méthodes
TWI, 1940 japonaises
TPS House,
House, Cho, 70’s

o ka T. Ohno
d
Ji S. Shingo

J. Womack & D. Jones

K. Ishikawa, 60’s
Qu
ali
S. Toyoda, 1890’s té
E. Deming
« Lean »

J. Juran

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Quatre cadres de pensée lean

La recherche sur le lean depuis les années 80 est sur la piste de

« l’essence du lean. »
 outils (70’s) => système (80’s)
 méthode (90’s) => attitude (00’s)

Notre tentative : définir le lean par quatre « obsessions »

 Focalisation sur la performance
 Attention aux problèmes
 Structuration de la résolution de problèmes
 Développement des employés par la résolution de
problèmes

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Focalisation sur la performance
Réduire coûts et délais
 Une définition précise de la performance

1. Améliorer le service au client en réduisant les délais

de livraison

2. Réduire les coûts en éliminant les gaspillages

3. Améliorer la qualité par le jidoka (right-first-time)

 La performance, ce n’est pas simplement utiliser des

outils lean.
 Formuler des objectifs opérationnels
 Mesurer le succès par rapport à ces objectifs

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Attention aux problèmes
Développer un « esprit kaizen »
 « The biggest problem is thinking you are okay. »
(Hayashi, 2002)

 Faire apparaître les problèmes

au fur et à mesure qu’on est
capable de les gérer
 « le lac et les rochers » : stock en production,
itérations en développement, etc.
 Ce processus n’a pas de fin,
l’amélioration est continue

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Résolution de problèmes
Observation, expérimentation, vérification
 L’analyse des causes profondes du problème est au cœur
du lean
 Résoudre sans comprendre, c’est manquer une
occasion d’apprendre
 La résolution du problème se fait
par élimination de la cause première
 Pour ne pas « empiler » des couches de complexité
dans les opérations
 Méthode scientifique pour l’analyse
 Observer, analyser, reproduire in vitro,
expérimenter, innover, stabiliser

Page 9 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

Développement des employés par la
résolution de problèmes
 Nous sommes habitués à penser que les
problèmes doivent être résolus par des experts
dont le temps est précieux.
 Le lean voit chaque problème comme une
opportunité d’apprentissage…
 … à utiliser de manière à maximiser les
acquisitions de compétences dans l’entreprise
 Exemple : la meule et le sensei
 Une transformation profonde du rôle du
management (Spear, 2004)

Page 10 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

Comment le lean fonctionne-t-il ?

Zéro stock

Standardized Work Right First Time

Résultats
Moyens

Qualité totale Kaizen

Mise en flux

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Agenda

 1. Quelques éléments de définition du lean

 2. Le lean en France aujourd’hui
 3. Accomplir une démarche lean
 4. Démarrer une démarche lean

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« Zéro Stock » sans « Mise en flux »

 56 % des entreprises sont insatisfaites

de leur niveau de stock…
 Mais seules 14 % des entreprises déclarent
travailler en flux tendu avec leurs fournisseurs.
 Les entreprises réduisent leur niveau de stock
 en agissant sur la qualité de leurs prévisions
 et non en réduisant la taille des lots.

Source : Enquête PLE/Oracle, 2006

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« Qualité totale » sans « Right First Time »

 Toutes les entreprises sont focalisées sur la qualité

 82% des entreprises disposent d'un outil de travail
coopératif autour de la qualité
 90% mettent en place un reporting QCD en
développement des produits

 41% des entreprise ne disposent

d'aucun système d'alerte en cas de problème
 l'opérateur ne peut pas signaler le problème
au moment où il se produit

Source : Enquête PLE/Oracle, 2006

Page 14 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007
« Kaizen » sans « Standardized Work »

 84% recueillent les suggestions des opérateurs

 62% des entreprises associent les opérateurs ou
les services supports à la résolution des
problèmes survenus
 45% des entreprises associent leur client
au-delà d’enquêtes de satisfactions
 45% des entreprises définissent les standards
de travail par l’analyse des pratiques de terrain
 13% des entreprises effectuent des recherches
sur les causes profondes des problèmes
Source : Enquête PLE/Oracle, 2006
Page 15 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007
Agenda

 1. Quelques éléments de définition du lean

 2. Le lean en France aujourd’hui
 3. Accomplir une démarche lean
 4. Démarrer une démarche lean

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 La Question de la mise en œuvre
Rotations de stocks dans l’économie
« Pourquoi un système aux États-Unis et en France (1992-2003)
 appliqué par Toyota depuis les
années 1950, +1,3% par an
 connu en Occident depuis les
années 1970,
 documenté par des centaines de
livres et d’articles,
 faisant l’objet de milliers de
conférences et de formations
chaque année,
 et reconnu comme +1,4% par an
redoutablement efficace
 reste-t-il maîtrisé par si peu de gens, et
appliqué dans la durée dans si peu
d’entreprises ? »

Page 17 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

2 Manières de « passer au lean »

 Appliquer les outils du lean à tous les processus ?

 SMED, 5S, VSM, kanbans, kaizen,
TPM, SPC, etc.
 Et, pour ce faire, créer une « bureaucratie lean »

 …Ou créer « un environnement dans lequel les gens doivent

réfléchir. » (Minoura, 2003)
 Changer les processus de réflexion de chaque
employé(e)
 Et, pour ce faire, en faire un système de management

Page 18 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

L’approche traditionnelle de l’amélioration
Les fonctions définissent les modes de travail des opérationnels

CEO

Fonctions Fonctions ligne managˇriale

Page 19 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

Des problèmes bien connus

 Les complexités matricielles

 Des « solutions » souvent inadaptées, car loin des réalités du terrain

 Un court-circuitage de la ligne hiérarchique,

et donc des « experts » peu respectés par les managers

 Des débats incessants sur « l’application » des recommandations

 Échec de l’instauration d’une culture de l’amélioration continue

Page 20 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

Approches de mise en oeuvre

 Par les chantiers

 Par les visites de site de sensei (« gemba walks »)
 Par les « model lines »
 Par les « lean standards » du « lean office »
et la formation rapide de « lean black belts »
 Par nommer des « responsables 5S » en transversal
 Par l’animation des directeurs de site en
communauté de pratique
 Par la formation des superviseur à la stabilité
(« wall to wall stability »)
Page 21 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007
La particularité de Toyota
Les fonctions coachent les responsables opérationnels aux outils
De l’amélioration continue
CEO

Fonctions Fonctions ligne managˇriale

Ce sont les managers opérationnels qui utilisent ces outils

avec leurs équipes pour obtenir des résultats et créer une
culture de l’amélioration continue

Page 22 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

Ceci est explicite dans le Toyota Way

 La responsabilité des résultats de l’amélioration continue est

dans les budgets du management, à chaque niveau

 La formation aux outils de l’amélioration continue est organisée et

préparée par les fonctions supports, mais délivrée par le
management (n+2)

 Le top management fait continuellement des visites de sites et

challenge sur les gaspillages apparents

 Le suivi des chantiers d’amélioration (ouverture, clôture,

résultats) est fait par le management n+1 ou n+2

Page 23 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

Avec de très forts avantages
 Des résultats spectaculaires :
une réduction des coûts de 10% chaque année !

 Une obsession de la satisfaction des clients

 Des réalisations fonctionnelles (informatique, formation, développement)

adaptées aux réalités du terrain

 Des experts fonctionnels de très bon niveau, avec de plus petites équipes

 Des frais de structures plus faibles

Page 24 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

Mais pose des problèmes
dans les cultures traditionnelles
 Le top management y trouve son compte
par des résultats conséquents
 Les gens sur le terrain y trouvent leur compte
par plus d’implication et de reconnaissance

Mais :

 Les hiérarchies intermédiaires se sentent très mises en cause

et ont du mal à s’adapter à leur nouveau rôle
 Les ressources fonctionnelles doivent s’améliorer
 dans leur expertise technique
 dans leur relationnel aux opérationnels

Page 25 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

Comment mener une démarche
d’amélioration continue?
 Donner des objectifs budgétaires aux responsables opérationnels
en tenant compte des potentiels identifiés par des activités
d’amélioration

 Former des « coachs » experts dans les outils, les principes et

l’attitude sur le terrain pour développer les responsables
opérationnels, surtout aux premiers niveaux hiérarchiques

 Apprendre aux responsables hiérarchiques à mieux manager leur

performance grâce à ces outils

 Visiter les terrains en continu, pour challenger, impliquer,

développer

Page 26 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

Relecture de quelques outils lean
dans cette optique
 5S : il ne s’agit pas de « tout ranger » mais de
faire réfléchir les opérateurs sur l’organisation du
lieu de travail
 VSM/MIFA : il ne s’agit pas de « réorganiser les
flux » mais de choisir spécifiquement les
problèmes de stagnation d’informations et de
matières
 1-Piece-Flow : il s’agit de générer une réflexion
immédiate à chaque hoquet du flux de
production

Page 27 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

À qui s’adressent les outils ?
Gemba walks CEO, Directeurs de site

Communauté de pratique Directeurs de site

Management visuel Comité de direction site

Chantiers (hoshin, SMED, 5S, Superviseurs

etc.)
Stabilité Superviseurs

Suggestions Opérateurs

Page 28 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

Deux Facteurs clefs de succès

 Lier les activités lean à des résultats visibles au

niveau des budgets opérationnels

 Impliquer et développer le management et les

équipes dans les activités lean pour créer une
véritable culture de l’amélioration continue

Page 29 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

Agenda

 1. Quelques éléments de définition du lean

 2. Le lean en France aujourd’hui
 3. Accomplir une démarche lean
 4. Démarrer une démarche lean

Page 30 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

Par où ne pas commencer
 Faire des Value Stream Mapping avant d’avoir fait un Diagramme Spaghetti et une
matrice Produit/Process

 Faire faire des actions 5S sans bénéfices économiques évidents, avec des
animateurs dédiés

 « certifier » une armée de « black belts » avec quinze jours de formation en salle et
les lâcher sur le terrain sans sensei

 Démarrer un programme de suggestions sans avoir formé les superviseurs aux

standards de travail

 Mettre en place une « organisation » de la production sans avoir fait fonctionner

une ligne en flux tiré

 Faire des chantiers d’amélioration de la valeur ajoutée (rouge/vert) sans s’être

attaqué à la variabilité dans les temps de cycles

Page 31 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

Par où commencer?

Le conseil de Pat Lancaster, CEO de Lantech:

trouver un sensei avec qui on arrive à travailler, et
pousser le lean par l’exemplarité du CEO et la ligne
hiérarchique

Page 32 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

Les « gemba walks », visites d’usine

Un directeur de site, ou directeur de production peut se former

seul par la méthode d’Ohno sur le terrain en passant,
quotidiennement, 20 minutes sur le terrain à regarder:

 Les gaspillages

 Les surcharges de travail pour les opérateurs et les équipements

 Le stop-and-go dans l’organisation du travail et la logistique

Et constamment se demander comment faire la même opération

avec moins de ressources

Page 33 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

Mettre en place le management visuel

C’est une action managériale simple et qui demande l’implication de

l’équipe de direction pour suivre, à l’équipe: la qualité, la production horaire,
la disponibilité des machines, le contrôle des stocks

 Pour commencer: les bacs rouges, visités à heure fixe par une petite
équipe: production, qualité, méthodes, maintenance

 40 minutes pour regarder tous les bac rouge de l’usine

 Poser deux questions à l’opérateur: « quel est le problème sur cette

pièce? » « Comment est-ce arrivé? »

 Régler le plus vite possible tous les problèmes qualité dont les causes sont
connues, avant de chercher les causes racines des problèmes inconnus

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Former les superviseurs à la stabilité

Le TPS repose très largement sur les superviseurs, dans la

tradition du TWI: former les superviseurs 2 heures par semaine à:

 La gestion visuelle de la performance (tableau d’Analyse de la

Production, bac rouge, pph, ppm, shop stock)

 Les standards 4M (Manpower, Machine, Materials et Method) et

le 5S

 Encourager les suggestions des opérateurs

 Régler les problèmes personnels simples des opérateurs

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Apprendre à tirer

Un travail à faire avec la logistique de l’usine sur

quelques actions simples:

 Un challenge: faire un plan de production

hebdomadaire et ZERO reprogrammations!

 Replacer les stocks au point de production

 Ne fabriquer qu’en reconstitution de stock

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Agenda

 1. Quelques éléments de définition du lean

 2. Le lean en France aujourd’hui
 3. Accomplir une démarche lean
 4. Démarrer une démarche lean

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Conclusion : implications d’une
transformation lean pour le management
1. Mesurez les progrès par des indicateurs centrés sur la
satisfaction du client, et non sur des indicateurs de
déploiement d’outils

2. Commencez par les problèmes les plus criants, et

concentrez-vous sur un petit nombre de priorités

3. Identifiez les problèmes un par un et résolvez-les de la

« bonne » manière

4. Faites résoudre les problèmes par des employés au lieu

d’appliquer des solutions toutes faites

5. Établissez un système de formation à la résolution de

problème le long des lignes hiérarchiques

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Pour aller plus loin

 « Le Kanban, outil de Kaizen », M. Ballé, G. Beauvallet

 « Des Outils Lean au Management Lean », J. Womack
 « The Thinking Production System », M. Ballé, G.
Beauvallet, A. Smalley, D. Sobek, Reflections, 2006.
 Disponibles sur www.lean.enst.fr
 Modèle Toyota, Jeff Liker, Village Mondial, 2006

 godefroy.beauvallet@enst.fr

Page 39 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

 Pour aller plus loin

 www.lean.enst.fr
 www.institut-lean-france.fr
 godefroy.beauvallet@enst.fr

Page 40 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007