Capítulo 9.

Implicaciones del Enfoque

Neoclásico: Departamentalización

Equipo número 7:

1. Pulido Martínez Daniela María

2. Sainz Casillas Alan Isidro
3. Sánchez Sánchez Luis Fernando
4. Tanori Palafox Justo Gaspar
5. Tapia Galaz Juan Arturo

Profesor: Calles Montijo Victor Manuel.

 Objetivos
● Mostrar los mecanismos de especialización vertical y horizontal que se
aplican en las organizaciones como respuesta a las exigencias internas y
externas.
● Caracterizar diversos tipos de departamentalización posibles: por
funciones, por productos o servicios, por localización geográfica, po
clientela, por fases de proceso, por proyectos y pot ajuste funcional.
● Señalizar las ventajas y limitaciones de la departamentalización.
Según la teoría neoclásica, la división de trabajo es la base fundamental de
la organización. A medida que una organización crece, tiende a diferenciarse
y a especializarse cada vez más las unidades que componen su estructura
organizacional. En tanto que los ingenieros de la administración científica
se preocupaban por la especialización del trabajo obrero, por los métodos y
procesos de trabajo (énfasis en las tareas), los autores clásicos se
orientaban hacia la estructuración de los órganos (énfasis en la estructura
organizacional). La teoria neoclasica complementa estas dos posiciones
anteriores con nuevos enfoques sobre departamentalización.
 Concepto de departamentalización
La especialización en la organización puede darse en sentido vertical y en
sentido horizontal.

1. Especialización vertical: ocurre cuando la organización siente la necesidad

de aumentar la calidad de la supervisión o dirección, incrementando el
número de niveles jerárquicos de la estructura. Este tipo de especialización
exige el aumento de los niveles jerárquicos, es un desdoblamiento o
distribución de la autoridad. También se denomina proceso escalar y hace
referencia al crecimiento de la cadena de mando. Se caracteriza por el
crecimiento vertical del organigrama, es decir, por el aumento de la
cantidad de los niveles jerárquicos.
 Etapa 1
Etapa 3
(un solo nivel)
(tres nivel)
A B C D E F
A

Etapa 2
(dos niveles)
B C D
A

E F

B C D E F
2. Especialización horizontal: Ocurre cuando se constata la necesidad de
aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del trabajo en sí. Corresponde a
una especialización de la actividad y de los conocimientos. Exige un mayor
número de órganos especializados en su respectiva tarea, aunque están en
el mismo nivel jerárquico. Este tipo de especialización, también denominada
proceso funcional, se caracteriza por el crecimiento horizontal del
organigrama. Se conoce más como departamentalización por su tendencia a
crear departamentos.
 Etapa 1 Etapa 2
(1 departamento) (4 departamento)

A+B+C+D
A B C D
Ambas especializaciones se complementan y es muy difícil encontrarlas
separadas. Las dos constituyen formas diferentes de división del trabajo: la
especialización vertical es una división del trabajo en términos de autoridad y
responsabilidad mientras que la departamentalización horizontal es una
división de trabajo en términos de diferenciación entre los diversos tipos de
tareas ejecutadas por los órganos.
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

EMPRESARIO EMPRESARIO EMPRESARIO

Produce Distribuye Supervisa
Distribuye Financia
Financia

Encargado de Representante Encargado de

EMPLEADO producción comercial las finanzas
Produce

Obrero Obrero
El término departamento designa una área, división o segmento de una empresa,
sobre el cual el administrador tiene autoridad para desempeñar tareas
específicas. En este caso, el término departamento se emplea como significado
genérico y aproximado: puede ser departamento de producción, división de
ventas, sector de compras, etc. En algunas empresas la terminología
departamental significa e indica relaciones jerárquicas bien definidas: un
superintendente dirige una división; un gerente un departamento; un jefe una
sección.

Por otro lado, el principio de homogeneidad surge de la necesidad de que la

organización coordine diferentes actividades y las agrupe en unidades mayores.
El principio de homogeneidad es aquel según el cual las funciones de las
unidades organizacionales deben asignarse sobre la base de la
homogeneidad del contenido, con el objetivo de lograr operaciones más
eficientes y económicas. Las funciones son homogéneas en medida en que
su contenido presenta ciertas semejanzas entre sí. Así el principio de
homogeneidad debe regir la departamentalización o agrupación de las
actividades.

La departamentalización, característica típica de las grandes

organizaciones, está directamente relacionada con el tamaño de la
organización y la complejidad de las operaciones. A medida que la
organización crece, el director no puede supervisar directamente todas las
actividades, sino que debe de emplear varios ejecutivos responsables de las
diferentes fases de la actividad.
 Tipos de departamentalización
La departamentalización es un medio para obtener homogeneidad en las tareas de
cada órgano, la cual solo puede lograrse según Gulick, cuando se reúnen en la
misma unidad todos los que están ejecutando “el mismo trabajo, en el mismo
proceso, para la misma clientela, en el mismo lugar”. Así, según Gulick, los cuatro
factores de la departamentalización son:

1. Organización por objetivo: de acuerdo con el producto o servicio.

2. Organización por proceso: de acuerdo con la función o el tipo de trabajo por
desempeñar.
3. Organización por clientela: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se
ejecuta el trabajo.
4. Organización por área geográfica: de acuerdo a la región atendida por la
organización, o donde se realiza el trabajo.
 Departamentalización por Funciones

● Agrupar actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la

empresa.
Funciones Principales:
1. Producción
2. Ventas
3. Financiación
● Agrupar tales actividades básicas en departamentos de producción, de ventas y de
finanzas
Dirección

Departamento Departamento Departamento

de producción de Ventas de Finanzas
Todas las actividades semejantes serán agrupadas e identificadas bajo
la misma clasificación funcional: producción, ventas y finanzas.

Funciones

A B C D

1 A1 B1 C1 D1

Niveles 2 A2 B2 C2 D2
jerárquicos
3 A3 B3 C3 D3

4 A4 B4 C4 D4
 Este tipo de desdoblamiento puede observarse en la estructura organizacional
tradicional basada en las funciones.

Dirección

Función A Función B Función C Función D

A1 A2 A3 A4 B1 B2 B4 C1 C2 C3 C4 D1 D2 D3 D4
B3
Producción, ventas y finanzas no siempre aparecen en los organigramas de
algunas empresas.

1. No existe una terminología ampliamente aceptada por las empresas.

“Compras”, “Ventas” y “Finanzas”. “Tráfico”, “Ventas” y “Finanzas”.
2. Las actividades básicas difieren en importancia de acuerdo con el tipo de empresa.
Esto no significa que la empresa no desarrolle esas actividades fundamentales.
3. Se establecieron otros criterios de departamentalización .

Departamentalización por funciones es el criterio más empleado para

organizar actividades empresariales, y existe en casi todas las empresas, en
algún nivel de la organización.
 Dirección

Departamento de Departamento Departamento

Empresa
producción de Ventas de Finanzas

Empresa Departamento de Departamento Departamento

Mayorista compras de Ventas de Finanas

Ferrocarril Departamento de Departamento Departamento

Tráfico de Ventas de Finanzas

Departamento Departamento
Hospital de relaciones Departamento
Clinico de Finanzas
públicas

Club Departamento de Departamento Departamento

Deportes Social de finanzas
 Ventajas
● Permite agrupar a los especialistas bajo una jefatura única cuando debe
ejecutarse una tarea especializada o una secuencia de tareas especializadas que
exigen un seguimiento más cercano.
● “Garantiza la máxima utilización de las habilidades técnicas actualizadas de las
personas”. -
● Permite la economía de escala debido a la utilización máxima e integrada de las
personas y máquinas, y la producción masiva.
● Orienta a las personas hacia una actividad específica, concentra su competencia
de manera eficaz y simplifica el entrenamiento del personal.
● La departamentalización funcional es más adecuada en circunstancias estables
y de poco cambio, que solo requieran un desempeño continuo de tareas
rutinarias.
● Es apropiada para empresas con pocas líneas de productos o servicios que
permanezcan invariables por largo tiempo.
● Refleja uno de los más altos niveles de autodesarrollo de una organización y de
administración que aprovecha su propia experiencia.
 Desventajas

● Tiende a reducir la cooperación interdepartamental puesto que exige

fuerte concentración intradepartamental; además, crea barreras entre
los departamentos debido al énfasis puesto en las especialidades.
● No es adecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son
cambiantes e imprevisibles.
● Dificulta la adaptación y flexibilidad a cambios externos porque el
enfoque cerrado de la departamentalización por funciones casi no
percibe ni visualiza lo que sucede fuera de la organización.
● Tiende aque las personas concentren sus esfuerzos en sus propias
especialidades, en detrimento del objeto general de la empresa.
 Aplicaciones

La estructura funcional es más indicada para circunstancias estables y de

poco cambio, que requieran el desempeño constante de tareas rutinarias. Es
aconsejada para empresas que tengan pocas líneas de productos o de
servicios, que permanezcan invariables por largo tiempo.
 Departamentalización por
producto o servicio
Implica la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con
los fines de la organización, esto quiere decir que se basa en los
productos fabricados o en los servicios prestados por dicha
organización.
 Departamentalización por productos
Si el propósito de la organización es elaborar cuatro productos, las actividades A,
B, C y D, requeridas para cada producto, deberán agruparse por producto en
cada departamento.
 La agrupación de las actividades de la organización por productos o
líneas de productos facilita el empleo de la tecnología, las máquinas y
equipos, del conocimiento y de la mano de obra, lo cual permite
intensificar o concentrar los esfuerzos, aumentando de modo
significativo la eficiencia de la organización.

Si el volumen de producción constante de un artículo o grupos de

artículos exige utilizar completamente las instalaciones especializadas y
el personal, se puede establecer la departamentalización por productos
para obtener ventajas económicas en la producción.
Ejemplo de Departamentalización por productos en los
niveles de división y de departamentos
DIRECTOR
En las empresas que no son manufactureras, la departamentalización por
productos se denomina servicios. La única diferencia radical es que la
agrupación de las actividades en esas organizaciones se basa en los
servicios prestados, en lugar de los productos.
La departamentalización por productos o servicios divide la estructura
organizacional en unidades, de acuerdo con los productos, proyectos o
programas desarrollados por la organización, que presentan un ciclo de vida
largo, como es el caso de la industria automotriz.
 Ventajas
-Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o línea
de producto o servicio. El ejecutivo principal de cada departamento se
orienta hacia todos los aspectos básicos de su producto, como la
comercialización, desarrollo de producto, costos, rentabilidad y
desempeño, etc.
-Facilita enormemente la coordinación interdepartamental puesto
que la preocupación básica es el producto.
-Facilita la innovación, requiere cooperación y comunicación de varios
grupos que contribuyen en la fabricación del producto.
 Ventajas
-Es apropiado en circunstancias externas inestables y cambiantes, pues exige
la cooperación entre especialistas y la coordinación de sus esfuerzos para
lograr un mejor desempeño del producto.
-Permite flexibilidad puesto que las unidades de producción pueden ser
mayores o menores conforme al cambio de las condiciones sin interferir en la
estructura organizacional como un todo.
 Desventajas
- Mientras que la departamentalización por funciones concentra
especialistas en un grupo bajo un mismo director, la
departamentalización por productos los distribuye en subgrupos
orientados hacia diferentes productos
- En las empresas con pocos productos o líneas reducidas de productos no
se recomiendan la departamentalización por productos en
circunstancias externas estables (estabilidad ambiental) pues en tales
condiciones ocasiona un alto costo operacional.
- Puede provocar temores y ansiedades cuando se presenta una situación
de inestabilidad de desempleo o de atraso en su carrera profesional
 Aplicaciones
La estructura por productos o servicios es apropiada en circunstancias
ambientales inestables y cambiantes, pues exige la cooperación entre los
especialistas y la coordinación de sus esfuerzos para lograr un mejor
comportamiento del producto o servicio además de eso, da a cada
departamento completa autonomía frente a sus propias unidades de
producción, ventas, investigación y desarrollo etc. Newman decía: si la
tecnología es estable es más apropiado instituir una organización por
funciones. Pero si la tecnología se modifica para adaptarse a las
circunstancias, son más apropiadas la departamentalización por producto y
una fuerte estructura de staff.
 departamentalizacion geografica
También denominada territorial o regional o por
localización geográfica. Requiere de la diferenciación y
agrupación de las actividades de acuerdo con el área
donde se ejecutará el trabajo o el área de mercado que
cubrirá la empresa. Esta departamentalización es
utilizada por empresas que cubren grandes áreas
geográficas y cuyos mercados son extensos.
departamentalizacion geografica
 ventajas
• Permite fijar la responsabilidad de las ganancias y el desempeño, de la
misma forma que la organización por producto, solo que en este casi el
énfasis está en el comportamiento regional o local.
• Permite motivar a los ejecutivos a pensar en términos del éxito
territorial, más que en términos del éxito de un departamento especializado
o en términos del éxito de un producto.
• Se recomienda a empresas minoristas, si se centralizan ciertas
funciones (por ejemplo, compras o finanzas).
• Si cambian las condiciones y características locales o regionales, la
organización basada en la departamentalización territorial puede adaptarse
a ellas adecuadamente sin grandes dificultades.
 desventajas
• El enfoque territorial de la organización puede dejar en
segundo plano la coordinación de los aspectos de planeación,
ejecución o control de la organización en conjunto debido al grado
de libertad y autonomía dado a las regiones o filiales.
• La preocupación, estrictamente territorial, se concentra más en
los aspectos de mercadeo y de producción, y casi no requiere
especialización. Las otras áreas de la empresa, como finanzas,
investigación y desarrollo y recursos humanos pasan a un segundo
plano.
 aplicaciones
La preocupación estrictamente territorial es una característica del área de
mercadeo (filiales y agencias distribuidas territorialmente) y del área de
producción u operaciones (fábricas e instalaciones distribuidas
territorialmente para utilizar mejor los recursos locales). Las demás áreas de
la empresa, como finanzas y recursos humanos, investigación y desarrollo
se vuelven secundarias y difícilmente podrían aplicarse a las operaciones
locales. La agrupación territorial aumenta sobremanera el problema del
control institucional de la empresa. En general, la estructura geográfica es
aplicable cuando la empresa pretende dar cobertura efectiva a un mercado
de consumidores o usuarios o a un mercado de proveedores de recursos
para la producción.
 departamentalizacion por clientela
La organización basada en la clientela implica la diferenciación y la
agrupación de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas
para quienes se ejecuta el trabajo. Las características de los clientes (Edad,
sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc.).
En esta departamentalización se refleja un interés fundamental por el
consumidor del producto o el servicio ofrecido por la organización.
La departamentalización por clientela divide las unidades organizacionales
de un modo que cada una pueda servir a un cliente específico. Cuando
distintos clientes exigen diferentes métodos y características de venta,
diferentes características de productos y, en ocasiones, diferentes servicios
organizacionales, la estructura centrada al cliente es la indicada.
 ventajas
• Cuando la satisfacción del cliente es el aspecto más crítico de la
organización. La departamentalización por clientela es el enfoque más
orientado hacia el exterior de la organización, preocupada más por el
cliente que por sí mismo.
• Cuando el negocio depende del tamaño o las características de los
productos o los servicios, que varían conforme al tipo o al tamaño de los
clientes, éstos son más importantes que los productos o los servicios,
que deben ser adaptados para ellos, ya sean individuos, organizaciones
o el propio gobierno.
• Motiva a los ejecutivos y a todos los participantes de la organización
a satisfacer las necesidades y exigencias de los clientes.
 desventajas
• Las demás actividades de la organización
(producción, finanzas, etc.) pueden tornarse
secundarias o accesorias debido a la preocupación
compulsiva por el cliente.
• Los demás objetivos de la organización
(rentabilidad, productividad, eficiencia, etc.) pueden
ser dejados de lado o sacrificados por buscar la
satisfacción del cliente.
 aplicaciones
El enfoque es más orientado al exterior de la
empresa, cuyo énfasis está más puesto en el
cliente que en sí misma.
El cliente es más importante que los
productos o servicios, que deben ser
adaptados y ajustados a aquel y sus
necesidades, ya sea un individuo, una
empresa o el gobierno
 departamentalización por proceso

También denominada departamentalización por fases del

proceso o por procesamiento, o incluso, por tipo de
maquinaria; la utilizan con frecuencia las empresas
fabriles en los niveles inferiores de la estructura
organizacional de las áreas productivas o de
operaciones.
El proceso de producción es de los bienes o servicios
determina la estrategia de diferenciación y agrupación.
Ventajas.
Ganancias económicas derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la
tecnología. El énfasis en los procesos origino la reingeniería, que busca
reinventar las empresas a través de un rediseño total de los procesos
empresariales. La reingeniería ve el proceso como un conjunto de
actividades que tiene una o más entradas y crea una salida de valor para el
cliente.
Desventajas.
Cuando la tecnología utilizada experimenta cambios y desarrollos
revolucionarios, hasta el punto de alterar profundamente el proceso, este
tipo de departamentalización falla por la absoluta falta de flexibilidad y
adaptación.
 aplicaciones

Además de estar intensamente ligado a la tecnología,

este tipo de agrupación también está ligado al producto o
servicio obtenido en el proceso. En otros términos, la
estructura de proceso utilizada por las empresas está
relacionada con la estructura de producto.
 Departamentalización por
Proyectos
Implica la diferenciación y distribución de actividades de acuerdo con los
productos y resultados relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Es
utilizada en empresas de gran tamaño que requieren de tecnología sofisticada,
personal especializado, y recursos diversos.

Como son productos de gran tamaño, que requieren de de planeación individual y

detallada, y un largo periodo de producción, cada uno de ellos se aborda como un
proyecto único en su género.

Requiere una estructura organizacional flexible y cambiante, capaz de adaptarse

con rapidez a las necesidades de los proyectos que se desarrollan, ya que la
adaptabilidad representa un gran problema.

Permite lograr un grado elevado de coordinación.

Ventajas: Enorme concentración de diferentes recursos en una actividad
compleja que exige puntos definidos de iniciación y terminación, con fechas y
plazos determinados.

Desventajas: Cada proyecto es único e inédito, son necesarios muchas

habilidades y conocimientos para llevarlo a cabo.

Causa angustia y ansiedad en muchas personas.

Aplicaciones: Es ampliamente utilizado por empresas que se dedican a

actividades muy influenciadas por el desarrollo tecnológico, sectores de la
electrónica, energía nuclear, astronáutica, aeronáutica, farmacéutica, etc.

Proyecto muy grande y complejo.

 Fuerza-Tarea
es un equipo heterogéneo de especialistas en diversas áreas, separados de
sus funciones habituales para dedicarse, en conjunto, a una tarea específica y
compleja que exige enfoques diferentes. Es una técnica adoptada para
resolver problemas generados por la alta tasa de cambio ambiental o
tecnológico.
Departamentalización por otros criterios
En ocasiones, los tipos de departamentalización son insuficientes, se utiliza
entonces el criterio de ajuste por personal o funcional: Se escoge el
departamento que, por su menor carga de trabajo por su mayor afinidad al
sector que va a ser dirigido, este en condiciones funcional es de absorberlo
(cafetería, telefonistas, portería, servicios generales, etc.)
 Selección de alternativas
de departamentalización
Es difícil aplicar en la práctica solo un tipo de departamentalización en la
organización. Lo común es encontrar una conjugación de los diversos tipos.
Esto ocurre por que los tipos de departamentalización estudiados no son
suficientes para estructurar una organización por sí solos.

Es un método para organizar las actividades de la empresa y facilitar la

consecución de sus objetivos.
Existen cuatro principios que permiten adecuar el problema de la
departamentalización:

Principio de mayor uso. El departamento que más utiliza una actividad debe
tenerla bajo su jurisdicción.

Principio de mayor interés. El departamento que presente el mayor interés por

una actividad debe supervisarse, pues se hace proficiente en ella.

Principio de separación del control. Las actividades de control deben ser

autónomas, independientes y separadas de las actividades que se están
controlando.

Principio de supresión de la competencia. Se debe . eliminar la competencia

entre departamentos agrupando diversas actividades en un único departamento.
No obstante, en ciertos casos la rivalidad interdepartamental es saludable
cuando crea una competencia leal y sana.
 EL CASO DE JOLY MUEBLES S.A.
Joly muebles S. A. es una empresa fabril que produce muebles para oficina y el hogar. Su dirección
está compuesta por trece accionistas, tres ejercen funciones administrativas. En la actualidad la
empresa cuenta con 160 empleados (inicialmente eran 80) en virtud de lanzar una nueva línea de
productos para el hogar, de la que se esperaba un gran éxito en el mercado.
La estructura de la alta gerencia está conformada por tres directores:
1.- El director superintendente, accionista mayoritario que solo hace lo que le gusta: diseña todo el
día bocetos tapizados para mostrarlos al gerente de ventas, quien además de su empleado
también es su amigo personal.
2.- El director comercial, quien cubre en parte las fallas del director superintendente y no delega las
funciones porque considera que ninguno cumple tan bien las funciones como el en el área
comercial de la empresa.
3.- El director de producción, ingeniero civil trabajó en una empresa especializada en estructuras
de concreto por doce años.
El director de producción tiene un subordinado, el gerente de producción se jubila dentro de dos
años, razón por la cual no se esfuerza mucho por la producción de la empresa.
Hace aproximadamente 1 año, una empresa alemana ofreció Know-how técnico para la
fabricación de exclusiva de muebles tapizados para el hogar, a cambio de una comisión del 1%
sobre las ventas de los juegos, una vez que se amortizan los costos de la adquisición de la
maquinaria y se ampliará la planta, que de 2000 metros cuadrados pasaría a 9000, con la compra
de un terreno situado detrás de la fábrica. Además de, se contratan 80 empleados más, 15 de
ellos técnicos especializados en procesos de fabricación de una nueva línea.
Después de un rápido estudio, el director superintendente decidió aceptar el contrato ofrecido,
asegurando que los diseños de la nueva línea gustarían a los consumidores brasileños.

Gracias a la obtención de nuevos préstamos hipotecarios se consiguió la ampliación de la fábrica

dentro de los estándares moderados por más moderna técnica alemana.
Al término del primer año, las pérdidas fueron cuantiosas. Los representantes de ventas uno por
cada capital estatal visitaron la fábrica en comisión para exponer los siguientes problemas:
1.- Dado que la nueva línea de muebles no tenía adornos, propia del gusto de los europeos, no se
ajustaba al gusto informal de los consumidores locales, que preferían líneas menos formales,
acordes con el clima tropical de su país.
2.- Los colores de los muebles también fueron blancos de críticas.
3.- La calidad de los tapizados no justificaba el alto precio de los productos.
En esa reunión se analizaron varios problemas relacionados con las dificultades de venta de los
nuevos productos.

En el transcurso de la reunión, el director superintendente pensó en que durante 30 años había

planeado formas, el estilo de los colores, así como el revestimiento de los muebles joly y siempre
consiguió venderlos.
 Conclusión
Para comenzar esta empresa tiene muchos problemas administrativos y técnicos ya que se ve por lo
propuesto en el caso no están cumpliendo los trabajadores las funciones que sus puestos demandan,
al darse esto la empresa no funciona de la manera que debería hacerlo. Uno de los puntos
sobresalientes es que pareciera que el personal no está contento con sus puestos de trabajo tanto así
que llevan a descuidar labores que deberían ser cotidianas en esta.
Esta misma situación es que ha llevado a esta empresa estar en la quiebra, además de esto sin
cerciorarse antes del capital con que cuentan se hicieron de préstamos sin razón. Se debería para
comenzar hacer para ayudar al funcionamiento un inventario para poder hacer un remate con los
muebles ya fabricados y con este dinero ir subsanando en alguna medida los préstamos para solicitar
un siguiente que ayude a un reflote; una auditoría completa, verificar el personal que es indispensable,
prescindir del resto que no se toma en serio el trabajo, oficializar reglas de trabajo para el correcto
funcionamiento de la empresa. Después tratar de ser de ser objetivos y realistas y ver si la empresa
podrá seguir funcionando y poder seguirá delante.