Recursos Humanos en

transición.

Por: David A. Midence. Psicologo, Msc y Coach ICC

 Contenido de la GTH
2

I. Contexto.
II. Conceptos.
III. Objetivos.
IV. Procesos.
V. Políticas.
VI. Roles: «Staff»
VII. Casos de éxito y fracasos
 (video Google)
 Cómo se trabaja en la India.
I. Contexto:
¿Cuál es el papel y la importancia de las personas en
3
las organizaciones???
Las personas:  La Organización
 Predicen el éxito de la  Genera riqueza y pone el $$.
organización.
 Proporciona los recursos
 establecen la ventaja económicos a las personas
competitiva de cualquier para que puedan vivir.
organización.
 Permiten que las personas
 Pasan mas del 70% de un día tengan éxito y realicen sus
rutinario trabajando. sueños.
 La empresa se vuelve parte  Permite la felicidad del
del núcleo familiar. individuo.
 Dan vida, dinamismo, energía,  Logran que las personas
inteligencia, creatividad y puedan tener mas
racionalidad a la oportunidades en su futuro.
organización.
 Ponen al servicio de la
organización su experiencia,
conocimiento
Contexto:
¿los objetivos de las organizaciones y las personas son diferentes???
4
 Las personas:
 Mejores Salarios.
 Mejores prestaciones.
 Estabilidad de empleo.
 Seguridad en el trabajo.
 Calidad de vida.
 Satisfacción.
 Consideración y Respeto.
 Oportunidad de crecimiento.
 Libertad para trabajar.
 Orgullo por la organización
 La Organización
 Supervivencia.
 Crecimiento sostenido
 Rentabilidad
 Productividad
 Calidad de los productos/serv.
 Reducción de costos.
 Participación en el mercado.
 Nuevos mercados.
 Nuevos clientes.
 Competitividad.
 Imagen en el mercado.
Contexto:
1.27ss

¿Hay acaso dos vidas: la laboral y la personal?? video

 Las personas:  La Organización

 Los objetivos no pueden ser antagónicos o conflictivos

porque al final estamos juntos para ser exitosos
Javier Rodríguez
Google
Ganar-Ganar
 Contexto
6

Recursos Humanos
en Transición
*********
Un Serio Dilema y un Gran
Reto
 Recursos Humanos en Transición
7

Primera Etapa Segunda Etapa Tercera Etapa

Inicio Lento
• Sitio a donde asignaban
los que no hacían buen
su trabajo
• Mantener expedientes
• Contratar para trabajar
con maquinaria
• Compuesta por
empleados de línea
• Empleados considerados
como piezas de producción
• No educación formal
• Función de oficinista de
Inventario
Modelo de Servicio Oportunidades
• Surgen sistemas • Intervención del gobierno
de compensación • Cambios en la forma en que se gerencia a los
• Florece el área de empleados
adiestramiento • Leyes derechos civiles y otras
• Función reactiva • Contratan para manejar “intromisión” del gobierno
• Relación adversarial • Necesidad nuevas competencias
• Función transaccional • Cambio de GERENCIA DE PERSONAL
a GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
• Serio dilema sobre calidad.
• Reducción niveles productividad.
• Compensación expatriados y adiestramiento
intercultural.
• Crecimiento organizacional pos-guerra
• Evolución de la fuerza laboral

Función Considerada como un Gasto

• Gerenciarlo lo
más económico Función
Mantener Oportunidades
posible. tradicional Rol estratégico a
contenta a la estratégicas
• Empleados transaccional y nivel corporativo
considerados gente selectivas
reactiva
como un gasto
 Recursos Humanos en Transición
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Cuarta Etapa
Emerge el Rol Estratégico
• Serio dilema de productividad y calidad
• Corporación en busca RDI a largo plazo
• Corporación busca formas más efectivas
de invertir dinero de RH
• Visión de futuro para desarrollar
estrategias de negocio
• Mejoramiento contínuo
• Gerencia de transformación cultural
• Liderar las iniciativas de desarrollo
organizacional
• Redes de alianzas corporativas fuertes
• RH miembro del comité ejecutivo
R O L
Activo que Que se cree valor
Capital humano
puede medirse añadido al negocio
Quinta Etapa
Nuevos y más Complejos Retos Estratégicos
• Primera fuente de productividad
• Del CAPITAL FISICO al CAPITAL INTELECTUAL
• De RECURSOS HUMANOS A CAPITAL HUMANO
• De empleado como un gasto a empleado como un ACTIVO
• De RH como función administrativa reactiva a RH como
aliado estratégico para correr el negocio
• Por lo tanto, RH DEBE demostrar cómo puede crear valor
añadido a la organización
• RH debe ESTAR EN POSICION de demostrar su
contribución a las ganancias y rentabilidad de la empresa
• Cambio drástico en perspectiva de RH
• De ciencias de la conducta a un campo y disciplina
basada en medición y herramientas de análisis
• Si el Capital Humano es considerado como un Activo
Intelectual, entonces su contribución a la rentabilidad del
negocio DEBE SER MEDIDA
• RH necesita utilizar nuevos e innovadores sistemas de
medidión
• Los sistemas deben ser capaces de demostrar el impacto
de RH en:
• Desempeño del negocio
• Nivel de ganancias o rentabilidad
E S T R A T E G I C O
Herramienta analítica Desempeño del
Y de medición negocio y rentabilidad
 II. Conceptos:
9

P
« olíticas y practicas para dirigir
E
« s el conjunto de decisiones
integradas referentes a las
a las personas como el
relaciones laborales, que influyen
reclutamiento, la selección,
en la eficacia de los trabajadores
formación, remuneraciones y
y las organizaciones»
evaluación del desempeño»

E
« s el área que construye talentos por medio de un conjunto integrado
de procesos, y que cuida al capital humano de las organizaciones, dado
que es el elemento fundamental de su capital intelectual y la base de su
éxito»
 5 Aspectos Fundamentales en la administración
moderna de la Gestión Humana.
10

Las personas Son seres

ÚNICOS

video
 5 Aspectos Fundamentales en la administración
moderna de la Gestión Humana.
11

Las personas como Activadores de los Las personas como Asociadas de la

recursos de la organización.
Organización.

Las personas como talentos

proveedores de competencias

Las personas como el capital Humano de la Organización

III. Objetivos en la GTH
12

1. Participar activamente para que la

organización alcance sus objetivos y
logre su Misión y Visión.
 Alcanzar objetivos y resultados y
realizar su misión y visión.
III. Objetivos en la GTH
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2. Proporcionar competitividad a la
organización: productividad.
 Saber Crear.
 Desarrollar.
 Conocer habilidades y competencias
de la gente.
 Conseguir que las fortalezas de las
personas sean mas productivas para
beneficios de los grupos de interés.
III. Objetivos en la GTH
14

3. Proporcionar a la organización
personas bien entrenadas y
motivadas.
 Preparar y capacitar a los miembros
de la organización.
 Brindar reconocimiento a los
miembros que muestren buen
desempeño.
III. Objetivos en la GTH
15

4. Aumentar la satisfacción de los

miembros en el trabajo.
III. Objetivos en la GTH
16

5. Desarrollar y mantener la calidad de

vida en el trabajo.
III. Objetivos en la GTH
17

6. Administrar e impulsar el cambio

organizacional.
III. Objetivos en la GTH
18

7. Mantener políticas
éticas y
comportamiento
socialmente
responsable.
III. Objetivos en la GTH
19

8. Construir la mejor empresa y el

mejor equipo para trabajar.
 Cuidar el talento.
 Empresa nueva y diferente.
 Desarrollar el engagment.
 IV. Procesos Básicos en la GTH
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IV. Procesos para “Integrar” Personas
21

Reclutamiento y Selección de Personal

 IV. Procesos para “Organizar” Personas
22

Diseño de ¨Puesto” Evaluación de Desempeño

 IV. Procesos para “Recompenzar” Personas
23

Remuneración Prestaciones Incentivos

 IV. Procesos para “Desarrollar” Personas
24

Formación, desarrollo, Aprendizaje y Gestión del conocimiento

 IV. Procesos para “Retener” Personas
25

Higiene y Seguridad Calidad de Vida Relaciones con los

empleados
 IV. Procesos para “Auditar” Personas
26

Sistema de Información administrativa

V. Políticas y prácticas necesarias en la GTH
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1. Integrar talentos a la organización.

2. Inducir al talento en una cultura
participativa, acogedora y emprendedora.
3. Diseñar el trabajo, individual y de equipo
para hacerlo mas agradable y motivador.
4. Recompensar a los talentos.
5. Evaluar el desempeño y mejorarlo.
6. Comunicar y transmitir conocimiento.
7. Formar y desarrollar talento.
8. Ofrecer excelentes condiciones de trabajo.
9. Mantener excelentes relaciones con los
talentos, los sindicatos y la comunidad.
10. Aumentar la competitividad de los talentos.
11. Incentivar el desarrollo de la Organización.
 VI. Responsabilidades ¿Staff ó de Línea?
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 El área de Gestión  Las acciones y las

humana se ha vuelto decisiones en cuanto a
un área de las personas pasan a
«consultoría interna» ser competencia de los
sobre una gerentes de Línea y ya
especialidad que no son exclusivos del
prepara y orienta a área de Gestión
los gerentes de nivel Humana.
medio para la nueva
realidad.
 Ejercicio.
29
 Responsabilidades del Gerente de Línea
30

Reclutar y seleccionar

Crear y mantener la moral Integrar y orientar

alta del equipo

Entrenar y preparar
Proteger la salud y ofrecer
condiciones de trabajo
adecuadas

Evaluar y mejorar el
desempeño
Desarrollar las habilidades
y competencias de cada
persona.

Controlar los costos del trabajo Conseguir la cooperación y

Desarrollar relaciones de trabajo
agradables
Interpretar y aplicar las políticas y
los procedimientos
 Los principales desafíos de la GTH
31

1) Alinear a las personas/desempeño/competencias

humanas con las estrategias del negocio y los objetivos
de la organización.
2) Desarrollar y capacitar a los administradores de línea
de la organización, con un nuevo perfil administrativo y
como administradores de personas, son lo cual es
impensable la GTH de hoy en día.
3) Alinear la administración de recursos humanos con las
estrategias del negocio y los objetivos de la
organización.
4) Apoyar y promover los procesos de cambio
organizacional y dirección estratégica (fusiones y
adquisiciones).
 VI. Casos de éxito y Fracaso
32

 (video Google)

 Cómo se trabaja en la India.

PPoint
 Recursos Humanos en Transición –
Un Serio Dilema y un Gran Reto
33

 Las organizaciones no pueden apoyar a los

empleados que no estén haciendo una contribución
clara y precisa a los objetivos y metas de la
empresa
 Van a enfatizar la proposición de valor añadido
mediante “La Cadena de Valor”

Procesos Resultados Impacto Valor

Añadido
 Cadena de Valor de Recursos Humanos
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PRÁCTICA/
PROCESO RESULTADOS IMPACTO VALOR AÑADIDO

1. Centralizar contratación Reducir honorarios de agencias de empleo Reducir costos de reclutamiento y Reducción gastos operacionales
contratación

2. Simplificar procesos Reducir tiempo en contratación Llenar los puestos en menor tiempo Reducción gastos en temporeros y
contratación trabajo tiempo extra

3. Mejorar tiempo de Pagar las reclamaciones más rápido Reducir llamadas de seguimiento Mayor productividad
reclamaciones

4. Acciones salariales de • Menos errores en cheques de paga • Menos tiempo por re-hacer el • Reducción en costos de los
alta calidad • Menos empleados descontentos trabajo procesos
• Mayor productividad • Costos del producto más bajos
• Mejor servicio al cliente • Menos clientes perdidos

5. Mejorar los métodos de Incrementar RDI de adiestramiento Mejora Calidad-productos-servicios Costos del producto y servicio más
adiestramiento bajos

6. Encuestar nivel de
“engagement”
• Diagnosticar áreas fuertes
• Diagnosticar áreas que necesitan
atención/mejorar
• Atender áreas impactan
negativamente
• Continuar apoyando áreas
impactan positivamente
• Credibilidad, moral, equidad
• Mayor nivel de “engagement”,
motivación y compromiso
• Mayor productividad
• Mayor retención

7. Instalar plan de • Menor contratación en emergencia • Menos gastos en reclutamiento • Menos gastos operacionales
sucesión • Identificación clara de potenciales para • Mejora calidad de candidatos • Gerencia de talento
cada puesto crítico para ascensos • Productividad/Calidad
• Competitividad
 Recursos Humanos en Transición- Un Serio
Dilema y un Gran Reto
35

 Las empresas solo tienen dos opciones

 Transformar Recursos Humanos en una función
que añada valor a la empresa
 Que contribuya a la productividad
 Que contribuya a la calidad
 Que contribuya a mantener costos razonables
 Que finalmente contribuya a las ganancias de la
empresa
 Contratar externamente sus funciones, y
pagar por determinados servicios según sea
necesario
36 REFLEXIÓN
“El mundo no será capaz de
sobrepasar y vencer su
actual estatus de crisis, si se
mantiene pensando de la
misma manera que lo llevó
a la situación actual.”

Albert Einstein
37
38
 Temas
39

 Empleabilidad y Entrepreneurship.
 Endomarketing.
 Downsizing.
 Outplacement.
 Coaching.
 Gestión del Conocimiento.
 Empresas exitosas en el mundo.
 RR.HH.
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