ANALISIS FODA

LUIS E. PODESTA´GAVILANO
 EL ANÁLISIS FODA

VARIAS DENOMINACIONES: • FODA

• SWOT
• FOLA
• SLOT
• DAFO
• DOFA
 ANÁLISIS FODA

amenazas
ANÁLISIS FODA
 OPORTUNIDADES

• Son aquellos factores externos que

resultan positivos, favorables,
explotables y que permiten obtener
ventaja competitiva.
Político,
económico, social, • Puede consistir en una necesidad aún
tecnológico, ecológico, legal.
no cubierta o una tendencia que
PESTEL puede permitir mejorar la posición de
la organización.
Nuevas tecnologías y procesos productivos - Necesidades insatisfechas de usuarios
 AMENAZAS

• Son aquellas situaciones que

provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso
contra la permanencia de la Político,
organización económico, social,
tecnológico, ecológico, legal.

PESTEL
Resistencia al cambio - Falta de interés - Altos riesgos y grandes obstáculos
 FORTALEZAS

• Son cualidades (tipo interno) que

posee la organización, que
funcionan como diferenciadores y
son ventaja con respecto a la
competencia.
• Identificar un promedio de 5 a 8.
Capacidades distintivas - Ventajas naturales - Recursos superiores
 FUERZAS INTERNAS CLAVE

• Las fortalezas de una empresa que la

competencia no puede igualar o imitar se
llaman competencias distintivas.

COMPETENCIAS VENTAJA
DEBILIDADES FORTALEZAS COMPETITIVA
DISTINTIVAS
 DEBILIDADES

• Son aquellos factores internos que

provocan una posición desfavorable
frente a la competencia. Son recursos de
los que se carece, habilidades que no se
poseen, actividades que no se
desarrollan positivamente, etc.

“Talones de Aquiles” – Desventajas - Recursos y capacidades escasas

LOS ESCENARIOS ESTRATÉGICOS
LA MATRIZ FODA
LA MADRE DE MARCELA

La madre de Marcela tiene cinco hijas. La

primera se llama Lala. La segunda Lela. La
tercera Lila. La cuarta Lola.
¿ Cómo se llama la quinta?
 ANÁLISIS DE FODA
Fortalezas: Son las capacidades especiales con las que cuenta la
organización, y gracias a las cuales tiene una
posición privilegiada frente a la competencia.

FORTALEZAS

están relacionadas con

HABILIDADES y CAPACIDADES RECURSOS ACTIVIDADES que se

que se poseen que se controlan desarrollan POSITIVAMENTE
ANÁLISIS DE FODA
FORTALEZAS
 Calidad Total del Producto.

 Economías de escala.

 Recursos Humanos bien capacitados.

 Innovación en Tecnología.

 Visión, Misión, Objetivos y Metas bien definidos.

 Servicio al Cliente.

 Liquidez.
 ANÁLISIS DE FODA
Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben descubrir
en el entorno en el que actúa la organización y
que permiten obtener ventajas competitivas.

OPORTUNIDADES
Se agrupan

CATEGORIAS

Factores Factores Factores Factores Mercados y

económicos Sociales y tecnológicos demográficos competencia
políticos
ANÁLISIS DE FODA
Oportunidades
 Nuevos Mercados.

 Posibilidad de Exportación.

 Mercado en Crecimiento.
 ANÁLISIS DE FODA
Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición
desfavorable frente a la competencia. Esta asociado con los
RECURSOS de los que se CARECE, con las HABILIDADES que
NO SE POSEEN, ACTIVIDADES que NO SE DESARROLLAN
POSITIVAMENTE

DEBILIDADES

ADMINISTRACION OTROS FACTORES

OPERACIONES FINANZAS
y ORGANIZACION DE LA ORGANIZACION
ANÁLISIS DE FODA
Debilidades
 Altos costos de producción.

 Alta resistencia al cambio.

 Retraso en la entrega de la mercadería.

 Falta de planeación.

 Recursos humanos sin capacitación.

 Falta de Control Interno.

 Tecnología Obsoleta.
 ANÁLISIS DE FODA
Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno
y que pueden llegar a atentar incluso contra la
permanencia de la organización.

AMENAZAS
Se agrupan

CATEGORIAS

Factores Factores Factores Factores Mercados y

económicos Sociales y tecnológicos demográficos competencia
políticos
ANÁLISIS DE FODA
Amenazas

 Ingreso de nuevos competidores al sector.

 Productos Sustitutos.

 Ingreso de productos importados.

ANÁLISIS DE FODA
ANALISIS EXTERNO
 ANÁLISIS EXTERNO

Proveedores, clientes, competidores, bancos, mercados,

instituciones gubernamentales, medio ambiente, comunidad,
legislación, economía nacional e internacional, etc.

Micro-entorno o Macro-entorno
entorno o entorno
competitivo general
 ANÁLISIS EXTERNO

Entorno competitivo:

Factores que influyen en un tipo de negocios determinado.

 Michael Porter define:

“Una industria (o sector industrial) esta constituida por un

grupo de empresas que producen pruductos (o servicios) que
son sustitutos entre sí. Constituye el “negocio” en el que se
mueve una empresa, por tanto es lo que le permite identificar
quiénes son sus clientes, sus competidores y cuál es el
mercado”.
 ANÁLISIS EXTERNO

Entorno General:

Situaciones o factores que pueden influir en cualquier tipo de negocios

(industria).

Para su análisis se agrupan en:

Cambios y tendencias tecnológicas, económicas, políticas, sociales,
internacionales, jurídico-legales, medio-ambientales.

En el análisis del entorno competitivo y el análisis general, la empresa

puede identificar tendencias, factores o situaciones que pueden ser
utilizadas para el desarrollo de sus actividades y resultados.
 ANÁLISIS EXTERNO

Preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo del análisis:

 Oportunidades:

¿Qué buenas oportunidades benefician a la empresa?

¿ De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se estan presentando en el
mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están
presentando?
¿Qué cambios en los pratones sociales y de estilos de vida se
están presentando?
 ANÁLISIS EXTERNO

 Amenazas:

¿A qué obstaculos se enfrenta la empresa?

¿Qué están haciendo los competidores?
¿Los requerimientos de productos están cambiando?
5 FUERZAS DE PORTER

Intensidad rivalidad de los competidores actuales

Amenaza de entrada de nuevos participantes

Amenaza de productos sustitutos

Poder de negociación de los proveedores

Poder de negociación de los compradores

RIVALIDAD COMPETIDORES ACTUALES

1.- Cuantos competidores tengo?

2.- Cómo es la intensidad de rivalidad entre todos los
competidores?

• Si mis costos fijos altos

• Si mis costos de salida son muy altos (barreras
emocionales o gubernamentales)

• Si crece la industria
• Si existe diferenciación de productos
• Si hay equilibrio entre competidores
• Si el costo cambio de los compradores es
alto
AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES

• Si los productos son estandarizados (poca

diferenciación)
• Si el producto fácilmente copiable
• Si se requiere de baja inversión

• Si hay economías de escala

• Si hay alta identificación con la marca
• Si el negocio necesita acceso a ultima
tecnología
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

• Si hay alta disponibilidad de sustitutos cercanos

• Si hay alta agresividad de los productores de
sustitutos
• Si hay un alta relación valor-precio sustituto

• Si existe un alto costo cambio del

comprador
• Si el cliente esta acostumbrado a mi
producto
PODER NEGOCIACIÓN DE LOS
COMPRADORES

• Si hay pocos compradores de importancia

• Si hay muchos sustitutos de mi producto
• Si mi comprador se puede integrar hacia atrás

• Si hay alto costo cambio de los

compradores
• Si mi producto influye en la calidad de
los productos de los compradores
• Si tengo posibilidades de integrarme
hacia adelante
PODER NEGOCIACIÓN DE LOS
PROVEEDORES

• Si hay pocos proveedores de importancia

• Si mi proveedor se puede integrar hacia
adelante
• Si existe un alto costo de cambio de mis
proveedores actuales
• Si mis proveedores influyen mucho en la calidad
de mi producto

• Si existe disponibilidad de sustitutos para

los productos de mis proveedores
• Si tengo posibilidades de integrarme
hacia atrás
DATOS IMPORTANTES
• No todas las fuerzas son igualmente
importantes
• No todos los factores son igualmente
importantes, ni todos están en la lista
• Hay que tener en cuenta las tendencias
futuras
• Hay que ver que muchas veces es mejor
crear alianzas que competir
 ANÁLISIS INTERNO

Se deben analizar las debilidades y fortalezas que se tienen

respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal,
activos, calidad de productos, estructura interna y de
mercadeo.

Para realizar este análisis debe aplicarse diferentes técnicas

que permitan identificar los atributos de la organización que
generan ventajas competitiva sobre el resto de sus
competidores.
 ANÁLISIS INTERNO

Preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo del análisis:

 Debilidades:

¿Qué se puede mejorar?

¿Qué se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
 ANÁLISIS INTERNO

 Fortalezas:

¿Qué ventajas tiene la empresa?

¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
DEFICIENCIAS EN EL USO DEL FODA. CAUSAS PRINCIPALES Y
SUGERENCIAS.

• Identificar como “oportunidades” factores que realmente son

“fortalezas”; o como “amenazas” otros que son “debilidades”.

• En el “análisis del entorno”, limitarse a los factores económicos,

sin valorar suficientemente tendencias y cambios en los
entornos: tecnológico, político, social, internacional, regulaciones
legales, entre otros, que pueden ejercer impactos importantes en
el desempeño y resultados de la empresa.
 ANÁLISIS DE FODA
Luego de hacer el análisis de FODA se debe obtener una lista que nos permita determinar
los principales elementos de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas:

FORTALEZAS: DEBILIDADES:
F1 D1
F2 D2

… …

Fn Dn

OPORTUNIDADES: AMENAZAS:
O1 A1
O2 A2

… …

On An
 LA MATRIZ FODA
Lista de Fortalezas Lista de Debilidades
Factores F1 D1
Internos F2 D2
… …
Factores
Fn Dn
Externos

Lista de Oportunidades
O1 FO (Maxi - Maxi) DO (Mini - Maxi)
O2
… Estrategia para maximizar Estrategia para minimizar
On las F y las O las D y maximizar las O

Lista de Amenazas
A1 FA (Maxi – Mini) DA (Mini – Mini)
A2
… Estrategia para maximizar Estrategia para minimizar
An las F y minimizar las A las D y las A
 ESTRATEGIAS FO

Se basa en el uso de fortalezas

internas de la organización con el
propósito de aprovechar las
Estrategias oportunidades externas. Este tipo
de estrategia es el más
FO recomendado. La organización
podría partir de sus fortalezas y a
(Maxi - Maxi) través de la utilización de sus
capacidades positivas,
aprovecharse del mercado para el
ofrecimiento de sus bienes y
servicios.
 ESTRATEGIAS DO

Tiene por finalidad mejorar las

debilidades internas, aprovechando
las oportunidades externas, una
organización a la cual el entorno le
Estrategias brinda ciertas oportunidades, pero
no las puede aprovechar por sus
DO debilidades, podría decidir invertir
(Mini - Maxi) recursos para desarrollar las áreas
deficientes y así poder aprovechar
las oportunidades.
 ESTRATEGIAS FA

Mejorar las debilidades

internas para tomar ventajas
Estrategias de las oportunidades
externas. Trata de disminuir
FA al mínimo el impacto de las
(Maxi - Mini) amenazas del entorno,
valiéndose de las fortalezas.
 ESTRATEGIAS DA
Tiene como propósito disminuir
las debilidades y neutralizar las
amenazas a través de acciones de
carácter defensivo. Generalmente
Estrategias este tipo de estrategia se utiliza
solo cuando la organización se
DA encuentra en una posición
(Mini - Mini) altamente amenazada y posee
muchas debilidades, en este caso
la estrategia va dirigida a la
sobrevivencia
 MATRIZ DE FODA
Factores
Internos
Lista de Fortalezas Lista de Debilidades
Factores
Externos

Use las fortalezas para Supere las debilidades

Lista de Oportunidades
tomar ventajas de las tomando ventaja de las
oportunidades oportunidades

Lista de Amenazas Use fortalezas para evadir Minimice debilidades y evite

amenazas amenazas
 ANÁLISIS DE FODA
La matriz de FODA parece ser un proceso sencillo y directo pero
puede tener problemas como:

1. GRADO DE OBJETIVIDAD.

2. PELIGROS DE GRUPOS DE ANÁLISIS:

 INVULNERABILIDAD. Tener demasiado optimismo

ignorando signos de peligro
 FALSA UNANIMIDAD. El silencio y la no intervención no son
aprobatorios.
 PÉRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD, Perder
capacidad analítica, volviéndola irreal.
 ANÁLISIS DE FODA
 CONDUCTA ESTERIOTIPADA. “Códigos de silencio”.

 EL SUBJETIVISMO. Situaciones anteriores que pueden ser

falsas en sus causas y ciertas en sus consecuencias.

 OPINIONES. Base en análisis de hechos reales.

 MEZCLAR OTRAS METODOLOGÍAS DE ANÁLISIS NO

COMPATIBLES. Crear escenarios simulados, no es lo correcto;
la matriz ayuda a analizar situaciones actuales o previsibles de
hechos concretos y objetivos.
 ANÁLISIS DE FODA
 EL TEMOR. Se origina por el clima y la cultura
organizacional de la Empresa ignorar situaciones visibles y
previsibles.

 LA MIOPIA. Suele surgir al momento de la realizar una

análisis y/o mirada interna.

 MEZCLAR DIVERSAS POSICIONES JERÁRQUICAS. Esto

puede generar también el efecto MIOPIA, ya que a mayor
nivel jerárquico hay mayor alejamiento de la realidad.
 ANÁLISIS DE FODA
 MEZCLAR DESPROPORCIONADAMENTE PERSONAS DE
MENTALIDAD MUY DIFERENTE. Equilibrio de partes para
garantizar mayor valor agregado.

 CONSIDERAR QUE EL FODA ES UN FORMATO UNICO: NO

HAY RECETAS! Cada situación es diferente por lo tanto no
existe un formato único de análisis.

 PERIODICIDAD DEL FODA. ¿Cada cuándo debe hacerse un

FODA?... Depende del dominio del mercado, competitividad,
condiciones políticas, variaciones de precios.
 LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
CONCEPTOS CLAVES

MDULO 3
BUSCANDO ALGUNOS CONCEPTOS BÁSICOS

Gestión
estratégica

Ventaja Pensamiento
competitiva estratégico

Estrategia Eficacia -
Eficiencia
LA TENSIÓN EN EL ÁMBITO UNIVERSITARIO

Enfoque empresarial Enfoque académico

Eficiencia Logros (eficacia)

Es necesario un enfoque mixto que permita:

alcanzar los objetivos institucionales con un uso eficiente de los recursos
EFICACIA - EFICIENCIA
EFICIENCIA – EFICACIA
 ¿QUÉ ES ESTRATEGIA?

• La estrategia de una organización es

su plan de acción para
desempeñarse mejor que sus
competidores y obtener una mayor
rentabilidad o lograr resultados
esperados.
 LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA

• La estrategia, en esencia, consiste en competir de

manera diferente; hacer lo que las demás empresas
no hacen, o mejor, ¡hacer lo que ellos no pueden
hacer!.

• Estrategia es lo que SI debería hacerse y también

lo que NO debería hacerse.
VENTAJA COMPETITIVA – VENTAJA SUSTENTABLE

• Una organización obtiene una ventaja

competitiva cuando ofrece a los clientes un
valor superior en comparación con la
competencia, o brinda el mismo valor con un
costo menor.

• La ventaja es sustentable si se mantiene pese

a los mejores esfuerzos de los competidores
por igualarla o superarla.
GESTIÓN O ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

• La gestión estratégica (GE) es el arte

y la ciencia de formular, implementar
y evaluar decisiones (estrategias)
multidisciplinarias que permiten que
una empresa u organización alcance
sus objetivos.
 ETAPAS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN
FORMULACIÓN

Misión, Valores
y Visión Objetivos Revisar factores
anuales externos e
Crear políticas internos
Análisis FODA

Motivar Medir
Objetivos a empleados, desempeño
largo plazo generar
compromiso. Aplicar
Estrategias acciones La principal tarea de la gestión estratégica
claves y Asignar correctivas es pensar en la misión general de una
alternativas recursos empresa u organización
.
Preguntarse ¿Cuál es nuestro negocio?
(P. Drucker)
 MODELO INTEGRAL DEL PROCESO DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA

1 3 4 5 6
2

IDEAS
RECTORAS
Mi-Va-Vi

IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN
Elaborado por Raúl Suárez, adaptado de Fred R.David
 BENEFICIOS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

Mayor Mejor comprensión Mayor

comunicación compromiso
Para alcanzar los EL RESULTADO
De los puntos de vista de objetivos
los demás Todos los gerentes y
. Diálogo Para implementar colaboradores en una
De lo que la empresa está las estrategias misión para ayudar al
. Participación haciendo/planeando y por éxito de la empresa
qué Para trabajar con
ahínco
¿POR QUÉ ALGUNAS INSTITUCIONES NO LLEVAN A CABO UNA
GESTIÓN ESTRATÉGICA?

Muy costosa Holgazanería

Soluciones de Satisfacción con el

emergencia éxito

Deficiencia en
recompensas Miedo al fracaso

Falta de
conocimiento o Exceso de
experiencia confianza
POR QUÉ NO LLEVAN A CABO UNA GESTIÓN
ESTRATÉGICA?
Miedo a lo
desconocido

Intereses Diferencia de
personales opiniones

Malas
experiencias Desconfianza
anteriores
 Errores a evitar en la gestión estratégica GE

1. Utilizar la GE para tomar el control de las decisiones y

recursos.
2. Realizar la GE sólo para satisfacer requisitos regulatorios o
de acreditación.
3. Pasar con demasiada rapidez del desarrollo de la misión –
visión a la formulación de la estrategia.
4. No comunicar el plan a los empleados y dejar que
continúen trabajando sin saber nada.
5. Dejar que los altos directivos apelen sólo a la intuición.
 Errores a evitar en la gestión estratégica GE

6. Que los altos directivos no apoyen activamente el proceso

de planeación estratégica.
7. No usar los planes como estándar para medir el
desempeño.
8. Dejar la planeación a un “planeador” en vez de involucrar
a todos los gerentes.
9. No crear un clima de colaboración que apoye el cambio.
10. Formalizar tanto el proceso, y no haya cabida para la
flexibilidad y creatividad.
¿QUÉ SIGNIFICA “SER ESTRATÉGICO”?

Liderazgo estratégico:
54,500 resultados
Internet 19-03-2018

La estrategia es compleja
EL ÉXITO O FRACASO DE LA ESTRATEGIA

Las estrategias triunfan o fracasan

según lo bien que los líderes de cada
nivel de la organización incorporen el
pensamiento estratégico en sus
operaciones rutinarias.
¿Pagaría para que lo insulten?
AUTOEVALUACION:
PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO
¿CÓMO SE PUEDE SER MÁS ESTRATÉGICO COMO
LÍDER?
¿A qué nos dedicamos hoy?

¿Para qué se hace el trabajo que se está

5 haciendo? ¿Por qué ahora?

¿Cómo encaja lo que estamos haciendo

Preguntas hoy, con la visión institucional?

¿Qué significa el éxito para nosotros?

¿Qué podemos cambiar para hacer más,

mejor y con mayor rapidez?
Por muy difícil que sea elaborar una
estrategia inteligente, es diez veces
más difícil lograr que la gente siga
esa estrategia. Y una estrategia mal
ejecutada, sin importar lo ingeniosa
que sea, es una estrategia inútil.

Peter Bregman
 LO IMPORTANTE: QUE LAS PERSONAS SIGAN LA
ESTRATEGIA
NO ALINEAMIENTO ALINEAMIENTO
VISION

MISION ESTRATEGIA

DISPERSION DE ESFUERZOS Y RECURSOS SINERGIA – PRODUCTIVIDAD - RENTABILIDAD

El mayor reto estratégico de una empresa no es el pensamiento estratégico, es la acción estratégica.

 Los objetivos no son ordenes; son
compromisos. No determinan el
futuro, sino son los medios para
movilizar los recursos y las energías
de una empresa con la finalidad de
obtener resultados a futuro.

PETER DRUCKER
OBJETIVOS
I. DEFINICIÓN

Los objetivos son los resultados

deseados que expresan un cambio
concreto y medible que se
alcanzará en un tiempo, espacio y
población determinada.
II. FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS

Funciones que cumple los objetivos en el Plan

Operativo.

1.Otorgan direccionalidad al plan.

2.Intervienen en la evaluación porque de
los objetivos se desprenden los criterios
para determinar el grado de éxito o
fracaso del Plan operativo.
3.Incrementa las posibilidades de
previsión del futuro.

4.Permiten diseñar la estructura del

Plan Operativo y determinar las
actividades necesarias para
alcanzarlas.
5. Fomenta la participación,
comunicación y el trabajo en
equipo, creando un clima favorable
que favorece el diseño del Plan
Operativo Institucional.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE EL DISEÑO
DE OBJETIVOS?

• Porque los objetivos son el punto de

partida para iniciar la acción, es
decir las actividades y tareas que
serán necesarias realizar.
• Contribuye al proceso de evaluación
del plan puesto que la evaluación es
la comparación de los objetivos con
los resultados y la descripción de
cómo dichos objetivos fueron
alcanzados.
 PROBLEMA

OBJETIVOS
P. PRIORIZADOS GENERALES

NUDOS CRITICOS OBJETIVOS ESPECIFICOS

ACTIVIDADES

TAREAS
III. TIPOS DE OBJETIVOS

A. OBJETIVOS GENERALES

1. CONCEPTO
Es el planteamiento general del resultado
esperado.

2. ELEMENTOS
El Objetivo General es respuesta al
problema priorizado.
 ELEMENTOS INTERROGANTES
SITUACIÓN A CAMBIAR
Incluye la situación problemática de salud, ¿QUÉ CAMBIAR?
gestión, inversión, capacitación que se desea
cambiar.
POBLACIÓN-OBJETIVO
Incluye la persona o grupo social a la cual se ¿PARA QUIÉN?
dirige la intervención.
LA MEDIDA A IMPLEMENTAR
Incluye el programa o tipo de intervención que ¿CÓMO?
modificará la situación problema.
AL ÁMBITO DE APLICACIÓN
Incluye la zona geográfica o medio de vida en ¿DÓNDE?
que se desarrolla la actividad.
TIEMPO DE APLICACIÓN
Precisa el momento en que el objetivo debería ¿CUÁNDO?
ser alcanzado.
 ¿CÓMO CONSTRUIR OBJETIVOS GENERALES?
ALTA MORBI MORTALIDAD POR ENFERMEDADES INFECCIOSAS
INSTESTINALES DE LA POBLACIÓN INFANTIL

ELEMENTOS
INTERROGANTES ELEMENTOS
1. ¿QUÉ CAMBIAR? 1. Disminuir morbi mortalidad
2. ¿PARA QUIÉN? 2. Población infantil
3. Mediante actividades preventivas promocionales y
3. ¿CÓMO?
mejoras de la calidad de atención
4. ¿DÓNDE? 4. VISCAS
5. ¿CUÁNDO? 5. En un periodo de 1 año

OBJETIVO
Disminuir la morbi mortalidad de la población infantil de la comunidad de
VISCAS mediante actividades preventivo promocional y mejorando la
calidad de atención de los centros de salud de la zona en un periodo de 1
B. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. CONCEPTO

Es el resultado específico a alcanzar

correspondiente a una actividad determinada en
términos que permitan medirlo.
2. ELEMENTOS DE LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Una vez planteados los objetivos generales, es

necesario que proponga los Objetivos Específicos,
los mismos que le permitirán solucionar los nudos
críticos.
 ELEMENTOS INTERROGANTES
SITUACIÓN A CAMBIAR
Específica a la situación modificada ¿QUÉ CAMBIAR?
(resultado esperado).
POBLACIÓN-OBJETIVO
¿PARA QUIÉN?
A quién se dirige la intervecnión.
LA MEDIDA A IMPLEMENTAR
Expresa las normas y criterios que permitirán ¿CUÁNTO CAMBIAR?
apreciar su grado de éxito (%, tasas).
AL ÁMBITO DE APLICACIÓN
Incluye la zona geográfica o medio de vida en ¿DÓNDE?
que se desarrolla la actividad.
TIEMPO DE APLICACIÓN
Precisa el momento en que el objetivo ¿CUÁNDO?
debería ser alcanzado.
 NUDOS CRÍTICOS
ESCASA ACTIVIDAD PREVENTIVO PROMOCIONAL

ELEMENTOS
INTERROGANTES ELEMENTOS
1. Incrementar las actividades preventivo
1. ¿QUÉ CAMBIAR?
promocional.
2. ¿PARA QUIÉN? 2. Población infaltil
3. ¿CUÁNTO CAMBIAR? 3. En un 80%
4. ¿DÓNDE? 4. VISCAS
5. ¿CUÁNDO? 5. En un periodo de 6 meses

OBJETIVO
Incrementar las actividades Preventivo Promocional de salud para la
población infantil de la comunidad de VISCAS en un 80% en un periodo
de 6 meses.
IV. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

A. FORMULARSE
B. CUANTIFICABLES
CON VERBOS DE
Y MEDIBLES
ACCIÓN Y FUERZA

F. CLAROS, REQUISITOS PARA LA C. INDICAR EL

PRECISOS Y FORMULACIÓN DE TIEMPO
CONCRETOS OBJETIVOS PRECISO

D. PERTINENTES EN
E. ALCANZABLES RELACIÓN A LOS
Y REALISTA PROBLEMAS, METAS
Y ESTRATEGIAS
• Como señala Fred David: “Los objetivos se establecen
conforme se van cristalizando, conforme se formulan y
seleccionan estrategias viables”.

• Los objetivos deben ser desafiantes, realistas, verificables,

comprensibles y congruentes, fáciles de medir, consistentes y
claros.
RECOMENDACIONES
• Realistas. Que la organización se encuentre en capacidad
de lograrlos.

• Desafiantes. Que reten los recursos, capacidades, voluntad

y creatividad de la organización.

• Verificables. Que puedan ser evaluadas en su

cumplimiento.
• Comprensible
. Enunciación clara y entendible. Eso se
logra cuando se precisa el resultado que se quiere
obtener.

• Congruentes. Coherentes con visión, misión y entre ellos.

ELEMENTOS DE UN OBJETIVO
Para cuantificar hacer verificables los objetivos se requiere
que los objetivos tengan los siguientes elementos:

• Objeto o atributo: Dimensión que define

el objetivo.

• Meta: Cuantificación del objetivo.

• Indicador: Parámetro de medida o
escala de medida.

• Tiempo: Periodo asignado para

alcanzar el objetivo.
OBJETIVO
ELEVAR LAS VENTAS

ELEMENTOS

INTERROGANTES ELEMENTOS
1. ¿Qué queremos? atributo 1. Elevar las ventas.

2. ¿Como medimos? indicador 2. Incremento porcentual en ventas.

3. ¿Cuánto? meta 3. Elevar ventas 10%

4. ¿Cuándo? tiempo 4. En un año.

OBJETIVO
Incrementar las ventas de la empresa en 10% en un año.
FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS
1. RESULTADO. Establece el resultado que la
organización desea alcanzar.

2. CONCENTRAR. Permite concentrar los recursos, el

esfuerzo de las personas y el tiempo en la
consecución del resultado.

3. EVALUAR. Nos permite el parámetro para evaluar

el desempeño de la organización.
META Y MEDIOS
• A diferentes metas diferentes medio
(estrategias o actividades).

• El medio (Estrategias o actividades)

están en función de la meta.
Ejemplo:

• Meta: Vender 10,000 en un mes

 1 vendedor

• Meta: Vender 1’000,000.00 en un mes

 100 vendedores
 Publicación en televisión
 Canales de distribución
COMPRENSIBLE Y VERIFICABLE
• El objetivo se debe poder medir y expresar
en un resultado cuantitativo.

Reducir el costo unitario de producción en

3%.

Aumentar la participación de mercado de

6 a 11%.
• Cuando el objetivo se refiere a un
acontecimiento preciso, el acontecimiento
debe ser observable en si mismo. Aquí el
resultado cuantitativo es innecesario.

Obtener la certificación ISO

9001:2000.

Inaugurar a fin de año el Hospital.

ERRORES FRECUENTES
• Mencionar tareas y no resultados
Una reunión de trabajo.
La formación de un comité.
Contratar a vendedores.
Selección de proveedores.
• Señalar intenciones vagas, abstractas, que
no permiten identificar el resultado que se
pretende alcanzar.

Mejorar la calidad
Mejorar la competitividad
Mejorar nuestro costo
Dedicar nuestro esfuerzo a solucionar
el problema de la calidad.
LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS EN SALUD
POSICIÓN ESTRATÉGICA
• Significa la suma de respuestas que
una Institución debe adoptar frente a
las siguientes preguntas o
necesidades.....

• ¿A quienes debo buscar como clientes ?

• ¿Qué servicios les debo ofrecer?

• ¿Cómo debo brindar estos servicios a

los clientes ?
ESQUEMA DE POSICIONAMIENTO
ESTRATÉGICO

•1 ¿A quién ?

•2 ¿Qué Servicio ?

• 2 ¿Cómo ?
LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA

Los puntos clave de una posición

estratégica pueden ser :

• Segmentos de clientes que los

competidores han desestimado o le
brindan poca importancia.
• Nuevas necesidades de los clientes
que no son atendidas.

• Nuevas formas de producir y

distribuir nuevos servicios a clientes.
POSICIÓN ESTRATÉGICA
• ¿A quién? Cliente

• ¿Qué?...Producto. Necesidad, Beneficio

• ¿Cómo? Llegamos al cliente....Fuerza de Ventas, Mayorista, Minorista.

Detallistas, Internet, condiciones de pago, marketing directo, correo directo.
•Elementos de la Posición
Estratégica.

•¿Qué...Cliente?...Empresas,
Instituciones, Usuarios Finales.
•¿Qué? Servicio. Atención de
Enfermedades pasajeras o
Enfermedades Crónicas de largo
proceso.

•¿Qué Beneficio? Precio cómodo

o calidad de servicio...o
beneficio combinado.
GENERACIÓN DE OBJETIVOS
•Objetivos Operativos
•Objetivos de Productividad
•Objetivos de Innovación
•Objetivos de RR.HH.
•Objetivos del Servicio al Cliente
OBJETIVOS OPERATIVOS
• Ventas proyectadas esperadas =
Servicios Proyectados.

• Rentabilidad sobre ventas: utilidad/

ventas.

• Rentabilidad sobre capital:

utilidad/capital.
• Nivel de Utilidades en soles año
2010 comparado con el nivel de
utilidad 2011 deseado o soñado.
OBJETIVOS DE PRODUCTIVIDAD

•Rendimiento de los diferentes

servicios del Hospital
OBJETIVOS DE INNOVACIÓN

•Innovación en nuevos servicios.

•Innovación en calidad.
•Innovación en información.
OBJETIVOS DE RECURSOS
HUMANOS

• Selección
• Calificación
• Motivación
• Retribución
• Promoción
OBJETIVOS DE SERVICIO
AL CLIENTE

•Qué estamos haciendo para

mejorar el servicio de atención a
nuestros clientes.
• Qué deberíamos hacer para
distinguirnos de nuestra competencia
respecto al nivel del servicio.

• Cuáles deben ser nuestros objetivos

de servicio y atencion al cliente.
OBJETIVOS DE ATENCIÓN A NUESTROS
CLIENTES

• Mejorar el nivel de efectividad de tratamientos

....numero de pacientes totalmente sanos o en vias de
culminar su proceso.

• Cantidad de Servicios Realizados: Número de

Atenciones por Unidad de Servicio.
• Mejorade la calidad de los medicamentos ....número
de pacientes satisfechos con el tratamiento
OBJETIVO ESTRATÉGICO

OPORTUNIDADES
VISIÓN MISIÓN PROBLEMAS FODA DEL FUTURO

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS COMO
RESPUESTA A PROBLEMAS

• Brecha entre la realidad observada y el como se

desea que sea la realidad (objetivo).
DESEO
DEBE SER
OBJETIVO
VISIÓN
P
R
O B
B R
L E
E C
M H
A A

REALIDAD
OBSERVADA