Vous êtes sur la page 1sur 38

« Pénurie de talents ou talents ignorés »

Thème n°4

Dotation en RH et gestion
des talents
Pr. Saïd BALHADJ
ENCG Tanger
Semestre 7

1
Définition
«C’est l’ensemble des actions mises en œuvre pour
trouver un candidat correspondant aux besoins
d’une organisation dans un poste donné.»

C’est mettre en adéquation le besoin actuel ou futur


d’une entreprise et le potentiel d’une personne
(compétences, aspirations, possibilité d’évolution).

2
Stratégie de dotation :
Phase stratégique : l’adéquation ressources
besoins sur le moyen et long terme (GPEC)

Phase opérationnelle : repérer, attirer et


sélectionner les compétences et hauts potentiels

Phase d’intégration : Socialisation, Fidélisation,


mobilisation et carrière

3
2 Le processus de dotation de A à Z
Phase 1
Phase stratégique et anticipatrice
Prendre en Utiliser Prendre en Développer
compte la stratégie les compétences compte les valeurs tous les partenariats
de l’entreprise internes de l’entreprise

Phase 2
La recherche et la sélection
Réaliser Sélectionner
le portrait Rechercher
v Choisir le candidat
les candidats les candidats
du candidat

EMBAUCHE
Phase 3
L’intégration du nouveau salarié
L’engagement L’accueil dans L ’accueil Le suivie
La politique
Du manager l’entreprise au poste du nouvel
RH
arrivant
4
L’EXPRESSION DU BESOIN

• POSTE VACANT SUITE A UN DEPART


• CREATION DE POSTE
• COMPLEMENT TEMPORAIRE
- Surcroît d’activité
- Remplacement

5
ANALYSE DU BESOIN
1. Type de poste
2. Dénomination du poste
3. Niveau requis
4. Qualifications
5. Classification
6. Rémunération
7. Date de prise de fonction
8. Durée du besoin
6
ROLE DE LA D.R.H.
1. Vérification de l’opportunité de la demande
2. Analyse des solutions internes
3. Analyse des possibilités de mobilité interne
4. Recherche de solutions alternatives
5. Validation de l’aspect budgétaire
6. Analyse fonctionnelle
7. Analyse psychosociologique
8. Analyse des variables situationnelles
7
LE CURRICULUM VITAE

30 secondes, c’est le temps moyen que


consacre un recruteur à parcourir un CV…
autant dire que vous avez très peu de temps
pour le convaincre ! Pour mettre toutes les
chances de votre côté, prenez au sérieux le
montage de votre Bilan et de votre CV.

8
LE CURRICULUM VITAE

• 2 PAGES MAXIMUM

• PAPIER DE QUALITE (SANS LIGNES !)

• POLICE D’ECRITURE NON SCOLAIRE

• PHOTO DE QUALITE

• CHOIX THEMATIQUE OU CHRONOLOGIQUE

• PRECISION SUR MISSIONS/REALISATIONS

• PRECISION ET ORIGINALITE DES LOISIRS


9
LE CURRICULUM VITAE
Les 8 règles d’un CV gagnant
Nom et prénom
1. Un état civil clair et complet ; L’adresse
Le téléphone
L’âge
La situation familiale

2- Une accroche efficace et percutante ;


Chef de Chantier Directeur Commerciale
Expérimenté 10 ans d’expérience dans
Mobilité nationale et internationale
Anglais technique courant la grande distribution

3- Mettez en valeur votre expérience professionnelle


 Les dates
 Les entreprises
 Les fonctions et les missions 10
LE CURRICULUM VITAE
4- La formation
Plus votre expérience est longue moins vous devrez accorder
d’importance à votre formation initiale

Jeunes diplômés, n’oubliez pas de faire figurer :

- Les mentions obtenues

- Le lieu d’obtention si l’établissement est de renommé

- Ne mentionnez que les diplômes les plus importants

- Mentionnez que les formations continues ayant une relation avec l’emploi

- Mentionnez l’expérience retirer en terme de compétences


11
LE CURRICULUM VITAE
5- Les Langues
Si la pratique d’une ou plusieurs langues étrangers est essentielle dans
le poste que vous convoitez, signalez-le d’emblée; dés l’accroche

6- Les connaissances informatiques

Détaillez-les si elles sont indispensables dans le métier

7- Divers : l’inverse de la rubrique fourre-tout


Utiliser cette rubrique pour mettre en valeur vos activités passionnantes
Si non laissez cette espace pour étaler vous expériences

8- Soignez la forme
12
LA LETTRE DE MOTIVATION
Donner envie de vous rencontrer
Bien se connaître pour mieux se vendre

Une lettre de motivation ne se rédige pas au hasard.

beaucoup de candidats ont encore tendance


à se précipiter dans cet acte qui nécessite
au préalable un travail important sur soi

13
LA LETTRE DE MOTIVATION

• QUE VOULEZ VOUS ?  OBJET DE LA


CANDIDATURE

• QUI ETES VOUS ? COHERENCE DU PARCOURS


AVEC POSTE SOUHAITE

• POURQUOI LE VOULEZ VOUS ? 


MOTIVATION POUR LE POSTE, INTERET POUR
L’ENTREPRISE, ATTENTES

14
Processus de Sélection

• Son rôle est d’identifier les candidats


qui satisfont les exigences d’un poste à
combler.

• C’est un exercice qui permet de prédire


le succès du candidat dans le poste

15
Méthodes de sélection

1. La revue biographique: analyse du CV et


de la lettre de motivation
2. Les tests
3. Les entretiens
4. Les simulations
5. La vérification des références

16
Types de tests

• Tests d’efficience: mesurent l’aptitude,


l’intelligence et les connaissances;

• Tests de personnalité: la personnalité et le


comportement comptent en effet beaucoup
plus que les compétences techniques dans
la réussite professionnelle.

17
Tests d’efficience

 Tests d’aptitude ou d’efficacité au regard d’une


tâche donnée

 Tests de fonctionnement intellectuel: permettent de


mesurer le niveau global du QI ou la forme de
l’intelligence (l’analyse, synthèse, spatiale …), ex:
D48, D70, BV16, BV50, MGM, PIRE

 Tests de connaissance: sorte d’examens scolaires

18
Tests de personnalité

Ont pour objectif de « lever un coin du voile » qui


entoure le mystère de l’individu. On distingue:

 Les tests projectifs: permettent à l’individu de se


projeter dans une situation où ses réactions sont
considérées comme révélatrices de sa personnalité;

 Les inventaires de personnalité: les plus utilisés


sont: PAPI, 16PF, SOSIE, GZ,EAE, IPV

19
Familiarisation et intégration

Il s’agit d’un processus de socialisation qui cherche à réduire


l’anxiété et mettre le nouvel employé rapidement en confiance

Élaboration d’une stratégie d’accueil

Il convient que le nouveau venu ait le sentiment :

 d’être attendu et que son arrivé ait été préparé et personnalisé;

 d’être pris en charge pendant toute la période d’intégration ;

 d’être écouté par des interlocuteurs attentifs à ses premières réactions.


20
Le Management des Talents
et des Haut Potentiels

21
I La loi des 5 fautes progressives
1ère Faute
Ne pas savoir que des personnes compétentes
existent dans l’organisation
2ème faute (plus grave)
Savoir qu’elles existent mais ne pas les « utiliser »
3ème faute (très grave)
Les « utiliser » mais dans le mauvais sens
4ème faute (extrêmement grave)
«Utiliser» es personnes compétentes dans le bon sens
mais les piétiner et les laisser piétiner
5ème faute (impardonnable)

Les laisser partir et fuir 22


II Le management par les métiers sensibles

Croissance des besoins dans un métier où l’entreprise ne


Métier en dispose pas des compétences nécessaires en quantité suffisante
émergence pour les prochaines année alors que l’évolution quantitative est
significative.
Métier qui connaît une évolution qualitative significative en
Métier en
terme de compétences, ce qui nécessite un plan d’adaptation
transformation collectif.
Métier Cœur de métier pour lequel l’entreprise doit assurer la
stratégique pérennité de son savoir-faire et de ses compétences.
Décroissance quantitative significative dans un métier où il est
Métier en
nécessaire d’identifier le nombre de postes concernés et de
disparition mesurer dans quelle échelle de temps ils vont disparaître.
Métier qui présente des difficultés de recrutement (pénurie de
Métier difficile
main-d’œuvre, insuffisance de formation par le système scolaire
à pourvoir ou longue période d’apprentissage).
Fragilité de la pyramide des âges sur un métier avec un manque
Métier à risque
d’expérience de renouvellement (excès de salariés anciens).
23
Positionnement des métiers en fonction des enjeux
Croissance

Métiers Métiers en
stratégiques émergence
Métiers
difficiles à
pourvoir

Externe
Interne

Métiers en Métiers à
transformation risques

Métiers en
disparition

Décroissance
24
III La gestion des hauts potentiels
Définition
Pronostic sur les possibilités ou manifestes d’une personne pour accéder
à un niveau de responsabilité supérieur dans son propre métier ou d’évoluer
dans un autre métier à un niveau de responsabilité supérieure ou équivalent.

Grille des profils types


Potentiel +

Réserve Etoile
Potentiel -

Freins Pilier

Performances - Performances + 25
Les piliers de l’organisation

 Performance supérieure
Potentiel +
à ce qui est attendu
 Potentiel non repéré

 Valoriser la contribution
 Maintenir les compétences
 Rémunération incitative Pilier
 Reconnaitre

Performances - Performances +

La réserve
 Performance inférieure à ce qui
Potentiel +

Réserve est attendu


 Potentiel non utilisé

 Changer de fonction
 Proposer de nouvelles activités
 Rechercher les motivations
 Meilleures reconnaissance

Performances - Performances +
26
Les freins de l’organisation

 Performance inférieure à ce qui


Potentiel +
est attendu
 Potentiel non détecté

 Objectifs très court terme


 Management de proximité
Freins  Actions de formation
 Mesurer les écarts régulièrement

Performances - Performances +
Les étoiles de l’organisation

 Performance dépassant les


Potentiel +

objectifs durablement Etoile


 Potentiel d’évolution

 Objectifs ambitieux/autonomie
 Expérimentation dans des
situations nouvelles
 Fidélisation

Performances - Performances + 27
IV La revue de compétence et du potentiel
Le « pipe line » des talents

Entrée des
Jeunes Hauts
Effectif successeurs Dirigeants
diplômés potentiels

Ce pipe-line permet d’étudier la taille et la qualité des viviers


des successeurs potentiels aux niveaux hiérarchique les plus
élevés de l’organisation.
28
La gestion de la performance
Matrice performance et potentiel
Supérieure
Au niveau Pilier dans une Performance
Talent prêt pour
requis fonction / plateau Élevée mais
une promotion
promotionnel potentiel à
développer
Performance

Bonne
Niveau
performance Bonne Potentiel élevé
requis
(à accroitre) performance et et bon niveau
Mais plateau Bon potentiel de performance
promotionnel

Inférieure au Poids mort Problématique de Potentiel élevé


Niveau requis (problématique Performance mais poste inadéquat
à gérer (prise de poste ?) (mobilité impérative)

Mobilité nulle Mobilité Mobilité


horizontale verticale
Potentiel 29
V Emergence du management des talents

La guerre des talents

Parcours de
carrière des
personnes clés
Ressource Humaine
facteur stratégique

Guerre Nouvelle
des talents stratégie RH

Compétition entre
Organisations
Fixation
des buts
organisationnels

30
De la Gestion des Qualifications au management des talents
Niveau de
complexité Il faut faire confiance aux
individus et à leurs
ressources personnelles
Management Performance : différenciation, innovation
Talents Travail = défis à relever

Excellence Différence

Le facteur humain joue


un rôle prépondérant
Management Performance = qualité et réactivité
Compétences Travail = affronter des évènements
Compétence Adaptabilité

Le facteur humain un coût et


un rouage de production
Gestion Performance = PRODUCTIVITE
Qualifications Travail = tâches à réaliser

Loyauté Fidélité 31
De la Gestion des Qualifications au management des talents
Performance

Management
par les talents
Management
par les
compétences

Management
par les
qualifications

Incertitude

32
Qu’est-ce que le talent ?
VI
Et peut-on manager les talents ?

Définition Talent = Excellence + différence

Si la compétence d’un individu se définit par ce qu’il sait faire, son


talent est caractéristique de ce qu’il fait mieux que les autres.

L’organisation La personne
Actes de gestion
(management des talents) (gestion du talent)
(re)connaitre
Scouting S’exposer
identifier, attirer et capter
Protéger
Cocooning S’entourer
Conditionner, placer en «état de
Coaching Se préparer
performance»
Exploiter
Casting S’engager
Combiner à d’autres ressources

33
VII Attirer les talents
Niveau de rémunération globale
Entreprises qui dominent Elevé
le marché au niveau salarial, Entreprises qui compensent
Climat et culture d’entreprise Particulièrement une image
Négative par des niveaux de
Rémunération élevés
Organisation B Organisation A

Image de Organisation F
L’entreprise Organisation C

Positive Négative

Organisation E
Organisation D

Organisation G

Entreprise qui compense un


niveau de rémunération moindre Entreprises en risque
Par d’autres éléments (équilibre de élevés pour attirer les
vie, opportunités de développement…) Faible meilleurs profils
34
VIII Retenir les talents
Postes
Construire un plan de succession possibles
dans 3 à 6 ans

L’élaboration d’un plan de succession Postes


possibles
dans 2 à 3 ans
vise à anticiper les risques de départs
brutaux (démission, décès, débauchage, Postes
Possibles
maintenant
etc.)
Poste X
Il concerne généralement le
Successeurs
renouvellement des hauts potentiels (ex Possibles
maintenant
: les dirigeants et les managers), mais
Successeurs
peut facilement être élargi à d’autres Possibles
dans 2 à 3 ans
populations (postes clés, experts…).
Successeurs
Possibles
Dans 3 et 6 ans

35
Identifier le niveau de risque
Objectif :

Pouvoir évaluer le niveau de risque de départ d’un salarié (démission),


D’en mesurer l’impact sur le poste (salarié facilement et rapidement
remplaçable), ainsi que sur l’entreprise

Ancienneté dans le poste, demandes de jours


Risque de départ d’absence répétée, feed back négatif, engagement
non tenu, tec.
Remplaçants identifies ou pas dans les plans de
Impact du départ
succession, impact du départ sur les clients ou
sur le poste
fournisseurs, étape cruciale d’un projet, etc.
Impact du départ Salarié identifier comme expert ou haut potentiel,
sur l’entreprise leader d’influence dans l’entreprise.

36
Les motifs de départ d’un salarié

37
La fidélisation des salariés

En période de crise et avec la guerre des talents, il est indispensable de


fidéliser les salariés occupant des postes clés et ayant des compétences rares

Identifiez le plus tôt possible les salariés que vous souhaitez


retenir et cherchez à adapter votre stratégie de rétention à leur
problématique particulière.

Attaquez-vous aux deux causes principales de départ non


souhaité : l'erreur d'affectation et l'insatisfaction quant à
l'environnement de travail.

N'attendez pas qu'un employé annonce sa décision de partir


pour agir. Cherchez au contraire à agir dès l'amont du
processus de désengagement.

38

Vous aimerez peut-être aussi