TÉCNICAS

DE
NEGOCIAÇÃO
 TÉCNICAS DE
NEGOCIAÇÃO
Antonio Fernandes da Silva
Bacharel em Ciências Contábeis
Especialista em Economia e Gestão de Empresas
Formando em Especialização de Gestão de
Recursos Humanos
ESTRATÉGIA NEGOCIAL

OPORTUNIDADE DE USAR O TEMPO

ESCOLHA A HORA CERTA PARA FALAR O QUE DEVE SER
FALADO
OPORTUNIDADE DE USAR O PODER
VEJA EM QUE POSIÇÃO VOCÊ SE ENCONTRA: SE É
FAVORÁVEL OU NÃO PARA ASSUMIR ALGUMA ATITUDE
MAIS CONSISTENTE, OU FORTE
OPORTUNIDADE DE USAR A
INFORMAÇÃO
VERIFIQUE SE DISPÕE DE ALGUM DADO NOVO, QUE POSSA
INFLUENCIAR A PESSOA COM QUEM NEGOCIA
 NEGOCIAR
PERCEPÇÕES
• A FORMA PELA QUAL AS
PESSOAS ENVOLVIDAS EM UMA
NEGOCIAÇÃO PERCEBEM OS
FATOS PODE INFLUENCIAR O
RESULTADO.

• AS PESSOAS PODEM ATÉ

CONCORDAR COM UM
DETERMINADO RESULTADO, MAS
ISTO NÃO SIGNIFICA QUE
ESTEJAM PERCEBENDO AS
COISAS DA MESMA FORMA QUE
OS OUTROS INTERLOCUTORES DO
PROCESSO NEGOCIAL.
 A PERCEPÇÃO
A PERCEPÇÃO DE ALGUÉM É
ALTERADA QUANDO:

• MEXEMOS COM ALGO EM QUE

ACREDITAM;
• LEVANTAMOS UM PONTO
IMPORTANTE PARA A PESSOA;
• TRANSMITIMOS NOVAS
INFORMAÇÕES;
• ATENDEMOS ÀS SUAS
NECESSIDADES;
• AS ENVOLVEMOS AFETIVAMENTE.
 CONFLITO
• PODEMOS INTERESSAR O OUTRO
PELAS NOSSAS RAZÕES; SÓ OS
PERSUADIMOS PELAS SUAS;

• AQUILO EM QUE ACREDITAMOS

SERVE PARA CONSTRUIR NOSSA
“VENDA”;

• CONVENCEMOS OS OUTROS
QUANDO, NO ARGUMENTO,
LEVAMOS EM CONSIDERAÇÃO AS
COISAS EM QUE OS OUTROS
ACREDITAM.
 PREPARAÇÃO I

• DIRIGIR-SE AO AMBIENTE DE
NEGOCIAÇÕES SEM PREPARO,
ISTO É, ANTES DE TUDO, UM
DESRESPEITO AOS
INTERLOCUTORES DA PRÓPRIA
NEGOCIAÇÃO.

• ISTO ENFRAQUECE A DINÂMICA E

COMPROMETE O PROCESSO
 PREPARAÇÃO II
• A CONSISTÊNCIA NA
PREPARAÇÃO É MAIS
IMPORTANTE DO QUE UMA
ARGUMENTAÇÃO COM PERFIL
AGRESSIVO;

• UM NÚMERO MAIOR DE OPÇÕES

MELHORARÁ A POSIÇÃO DO
WILLIAM
NEGOCIADOR; URY
• NÃO HÁ SOLUÇÕES
INSTANTÂNEAS NA NEGOCIAÇÃO,
PENSE NAS POSSIBILIDADES DE
MUDAR SUA POSIÇÃO.
PREPARAÇÃO
III
UMA BOA NEGOCIAÇÃO
RESULTA DE:

+ ARGUMENTAÇÃO
+ CONVENCIMENTO
+ CREDIBILIDADE
+ SEDUÇÃO
- AGRESSIVIDADE
- RISPIDEZ
 PREPARAÇÃO IV

• O QUE SEI SOBRE AS PESSOAS COM

QUEM VOU OU ESTOU NEGOCIANDO?

• COMO OCORRERAM NEGOCIAÇÕES

ANTERIORES SEMELHANTES, COM ESSA
PESSOA OU COM AS OUTRAS?

• COMO TÊM SIDO AS RELAÇÕES ENTRE A

PESSOA COM QUEM ESTOU NEGOCIANDO
ATÉ AGORA?

• SOU CAPAZ DE IDENTIFICAR SUAS REAIS

NECESSIDADES, NESTE MOMENTO
NEGOCIAL?

• QUE AUTORIDADE DISPONHO PARA

FECHAR O ACORDO?
 A PROPOSTA NEGOCIAL
• REALISTA
• OBJETIVO

• OTIMISTA
• PRIORIDADE

• REAL INTERESSE • PESSIMISTA

 PREPARAÇÃO V
• SEUS OBJETIVOS, SUAS PRIORIDADES E SEU REAL INTERESSE
QUE DETERMINARÃO SUA CONDUTA NO PROCESSO
NEGOCIAL;

• CONHECER OBJETIVOS, PRIORIDADES, REAL INTERESSE,

MANIFESTOS OU NÃO PELO INTERLOCUTOR;

• DEFINIR CLARAMENTE, A PARTIR DO QUE É DISPONÍVEL, O QUE

IMPORTA PARA VOCÊ E PARA SEU INTERLOCUTOR NA
NEGOCIAÇÃO;

• O QUE VOCÊ PODE OFERECER, EM TROCA DO QUE PRETENDE

OBTER, DAS CONCESSÕES A SEREM FEITAS, DO NÍVEL DAS
VARIAÇÕES DE BARGANHA.
 PREPARAÇÃO VII

• O que é importante para mim e para meu interlocutor...

• O que é importante para mim e não é para o meu

interlocutor...

• O que não é importante para mim mas é importante para

meu interlocutor...

• O que não é importante para mim nem para meu

interlocutor ...
 BASE PESSOAL DE
DECISÃO
• RAZÃO
– USAR ARGUMENTOS LÓGICOS
• EMOÇÃO
– MEXER COM O SENTIMENTO
DO OUTRO
• INTUIÇÃO
– PERCEBER ALGUMA COISA
“NO AR”
• INSTINTO
– SENSO DE OPORTUNIDADE
PARA UM BOM NEGÓCIO
 LEVE O
INTERLOCUTOR
A
RACIOCÍNIAR
SOBRE O QUE
POSTURA VOCÊ ESTÁ
ASSERTIVIDADE EQUILIBRADA FALANDO COM NÃO PERMITA
ERETA ELE QUE OUTROS
X RELAXADA ASSUNTOS
QUESTIONE O INDESEJADOS E
AGRESSÃO VOZ FIRME QUE CONSIDERAR LATERAIS
AUTOCONFIANÇA QUE NÃO FAZ COMPROMETAM
SENTIDO NA A SUA
ARGUMENTAÇÃO NEGOCIAÇÃO

SENTIMENTOS
VERDADEIROS
 ARGUMENTE EXPLICITE A
COM CRÍTICA
NÃO INICIE CONVICÇÃO
APRENDA CONSTRUTIVA
UMA
A DIZER
RECUSA COM ESCUTAR
NÃO SEM APONTE OS
UM PEDIDO SER
SENTIR-SE ERROS
DE INFLUENCIADO
CULPADO
DESCULPAS
INDIQUE
DISCORDE DO ACERTOS
INACEITÁVEL
 MATRIZ DE RELACIONAMENTO

• MENTIRA COM DESRESPEITO

– DANOS IRREPARÁVEIS AO RELACIONAMENTO

• VERDADE COM DESRESPEITO

– COMPROMETE O RELACIONAMENTO

• MENTIRA COM RESPEITO

– COMPROMETE O RELACIONAMENTO

• VERDADE COM RESPEITO

– RELACIONAMENTO CONSTRUTIVO
 ESTILOS

• CATALISADOR
– Influenciador, expressivo,
indutor e sociável;
• APOIADOR
– Cordial, afável e estável;
• ANALÍTICO
– Metódico, complacente e
escrupuloso;
• CONTROLADOR
– Dirigente, diretivo e
realizador.
 DIMENSÕES CATALISADOR APOIADOR ANALÍTICO CONTROLADOR

NECESSIDADE RECONHECIMENTO
ASSOCIAÇÃO SEGURANÇA REALIZAÇÃO
DOMINANTE

OBJETIVO ASSOCIADOR EXTROVERTIDO DISSOCIADOR INTROVERTIDO

PRINCIPAL

ATENÇÃO
GOSTA E SER NOTADO, QUE RECEBE, SEGURANÇA, RESULTADOS,
VALORIZA ADMIRADO E SER ACEITO PERFEIÇÃO, CUMPRIMENTO
(APROXIMAÇÃO) CUMPRIMENTOS PELAS CORREÇÃO E DE METAS,
QUE RECEBE PESSOAS, MAIOR EFICIÊNCIA E
SENTIR-SE GARANTIA CONTROLE
QUERIDO
 DIMENSÕES CATALISADOR APOIADOR ANALÍTICO CONTROLADOR

INTOLERÂNCIA, FALTA DE
NÃO GOSTA ROTINA E IMPREVISTOS E
IMPACIÊNCIA E FALTA OBJETIVIDADE E
(AFASTAMENTO) DETALHES RISCO
DE HARMONIA INEFICIÊNCIA

TEMORES CONFRONTOS E SURPRESAS E PERDA DE DOMÍNO

DESPRESTÍGIO
(AFASTAMENTO) CONFLITOS EMBARAÇOS DA SITUAÇÃO

BUSCA PROCURA
PARA OBTER PERSUADE, USA
RELACIONAMENTOS APROFUNDAR O
APOIO HABILIDADES CONFIA NA AÇÃO
FAZ AMIZADES E CONHECIMENTO DO
(CONVENCER SOCIAIS E NOVAS E NA EFICIÊNCIA
TRABALHA PARA O ASSUNTO E SE
ALGUÉM) IDÉIAS
GRUPO ESPECIALIZA

PARA
DESENVOLVER OS SER MAIS RÁPIDO
ESCUTAR OS
ASPECTOS AUTODISCIPLINA E AUTODETERMINAÇÃO NAS DECISÕES E
OUTROS E TER
POSITIVOS MODERAÇÃO E FIXAR METAS CORRER MAIS
MAIS HUMILDADE
PRECISA RISCOS
APRENDER
Negociação branda Negociação agressiva Negociação com princípios

Participantes são Participantes são solucionadores de

Participantes são amigos
adversários problemas

Objetivo é um resultado sábio

Objetivo é o acordo Objetivo é a vitória
alcançado eficiente e amigavelmente

Fazer concessões para Pedir concessões como

Separar a pessoa do problema
cultivar a relação condição de
relacionamento
Ser brando com as Ser agressivo com as Ser brando com as pessoas e
pessoas e os problemas pessoas e os problemas agressivo com os problemas

Agir de forma independente em

Confiar nos outros Desconfiar dos outros
relação à vontade
IDENTIFICAÇÃO DOS ESTILOS EM
MOMENTOS DE TENSÃO

Fala Alto e
Catalisador
Catalisador Rápido.
Agita-se ou Explode.

Apoiador
Apoiador Finge concordar
Sabota
Não se manifesta

Analítico
Analítico Cala-se
Retira-se
Evita conflito

Controlador
Controlador Ameaça
Impõe
Torna-se tirano
 ASPECTOS A EXPLORAR

• CATALISADOR
– MAIOR RAPIDEZ E FACILIDADE
– EXCLUSIVIDADE
– INOVAÇÃO
– MACRO E NÃO MICRO DETALHES
– SINGULARIDADES
• APOIADOR
– ELIMINAÇÃO DE CONFLITOS
– COMPETÊNCIA INTERPESSOAL
– SATISFAÇÃO DOS OUTROS
– INTERESSE PELO GRUPO
• ANALÍTICO
– OBTER TODOS OS DADOS DISPONÍVEIS
– DECISÕES SEGURAS, PESQUISA, COLETA DE DADOS
– MAIOR ORGANIZAÇÃO E SISTEMATIZAÇÃO
• CONTROLADOR
– DECIDIDO A ATINGIR METAS E RESULTADOS
– OBJETIVO, A META É CUMPRIR O DEVER
– SIMPLIFICAÇÃO E RACIONALIZAÇÃO, TEMPO, DINHEIRO
– TENDÊNCIA A ASSUMIR OS RISCOS DA DECISÃO
 MOTIVAÇÃO
• CATALISADOR
– SER RECONHECIDO PELOS
OUTROS COMO “ÓTIMO”
,“ÚNICO” EM ALGUMA COISA.
• APOIADOR
– SER AMIGO DE TODOS, SER
ACEITO PELO GRUPO.
• ANALÍTICO
– AUMENTAR O GRAU DE
SEGURANÇA, O NÍVEL DE
CERTEZA, MINIMIZAR ERROS.
• CONTROLADOR
– CUMPRIR O DEVER,
ALCANÇAR SEUS OBJETIVOS,
METAS, ETC...
Flexibilidade
• Aberto à Negociação
• Disposição para Mudanças

• Considera o atendimento de
necessidades mútuas (suas e da
outra parte)

• Vê os compromissos de modo
construtivo e não como um
obstáculo

• Sabe como e quando dizer

“Sim”e “Não”

• Menor sujeição aos hábitos (não

ter hábitos arraigados)
Flexibilidade
•Reconhece a importância de se
trabalhar com pessoas
(relacionamento), preocupando-se
com a realização de tarefas
(resultados): equilíbrio entre duas
coisas.

•Sabe lidar com comportamentos

defensivos.

•Tolerância para as diferenças

individuais.

•Comporta-se baseado no poder

pessoal (não no poder do cargo – uso
da hierarquia)
• Esteja preparado para responder às objeções
– Estude antes quais seriam as possíveis objeções.
(Objeções geralmente abrangem: medo de
cometer erros, falta de confiança, informações
insuficientes ou prioridades diferentes).
• Evite frases perigosas
– Não usar: você não entendeu nada ou não é nada
disso...
– Usar: “é um ponto de vista, quero acrescentar
algumas informações” ou “está certo você se sentir
assim, por isso vou lhe dar algumas informações” ...
• Aceite as razões do outro
– Procure não ser contra o que o outro está dizendo,
mas acrescentar fatos/ informações / depoimentos
que possam fazer concluir por seu ponto de vista.
• Levante dúvidas potenciais
– Às vezes o outro negociador não faz qualquer
pergunta (!!?). Isto pode dificultar o fechamento.
– Provoque com perguntas do tipo:
“você não perguntou nada sobre isso, mas queria
esclarecer...”, ou “normalmente as pessoas me
questionam sobre....”
 PRINCÍPIOS
NEGOCIAIS
• VOCÊ É A SOLUÇÃO DO
PROBLEMA DA PESSOA COM
QUEM ESTÁ NEGOCIANDO

• SEPARE AS PESSOAS DOS

PROBLEMAS, ATAQUE OS
PROBLEMAS E NÃO AS
PESSOAS

• DEFENDA SEUS INTERESSES,E

OS INTERESSOS DO NEGÓCIO,
MAS NÃO SE PREOCUPE EM
MANTER POSIÇÕES FIRMES SÓ
PARA DIZER QUE É DURÃO.
COMUNICAÇÃO NA
NEGOCIAÇÃO

• O QUE VOCÊ DIZ...

• OS GESTOS QUE
ACOMPANHAM O QUE
VOCÊ DIZ...

• O IMPACTO QUE VOCÊ

PROVOCA AO DIZER O
QUE PENSA...
 ESCUTA EFICAZ

• SE PERCEBER ALGO ESTRANHO NA

CONVERSA, QUESTIONE, PERGUNTE,
FAÇA A PESSOA COM QUEM ESTÁ
NEGOCIANDO COLOCAR PARA FORA
SUAS DIFICULDADES, SUAS ANGÚSTIAS,
SEUS MEDOS. ISTO PODE AJUDAR, E
MUITO, NA NEGOCIAÇÃO;

• SE SENTIR QUE ALGUMA COISA DITA POR

VOCÊ NÃO FOI BEM ENTENDIDA, REPITA,
VAGAROSA E CUIDADOSAMENTE A
MENSAGEM, PARA PROVOCAR E
CONSEGUR PERCEBER O
ENTENDIMENTO.
 ESCUTA
EFICAZ

• VERIFIQUE SE O QUE VOCÊ ESTÁ

FALANDO PARA A PESSOA COM
QUEM ESTÁ NEGOCIANDO FAZ
SENTIDO PARA ELA;

• COMO EM ALGUMAS SITUAÇÕES

(NEGOCIAÇÕES PELO TELEFONE),
VOCÊ NÃO ESTARÁ VENDO SEU
INTERLOCUTOR, PERCEBE AS
REAÇÕES, TAIS COMO AS
PARADAS, OS SILÊNCIOS, AS
ARGUMENTAÇÕES QUE UTILIZA,
POIS ESTES SERÃO SINAIS
IMPORTANTES DA QUALIDADE DE
SUA NEGOCIAÇÃO;
 OUVIR E FALAR...

• PERGUNTAS ABERTAS
– FAZEM O INTERLOCUTOR PENSAR
• PERGUNTAS FECHADAS
– SOMENTE UM TIPO DE RESPOSTA
• PERGUNTAS ESPELHADAS
– REPETEM O QUE O OUTRO FALOU
• PERGUNTAS EXPLORATÓRIAS
– APROFUNDAM E DESAFIAM
3. "Não dá": Sua avó lhe disse para nunca usar essa palavra e ela
estava certa. "Não dá" implica falha, o que significa que uma pessoa
nunca mudará. Quando você diz ao outro: "Não dá para entender
você", isso implica que você nunca o entenderá, o que faz qualquer
tentativa de negociação parecer inútil.
4. "Sempre" ou "Nunca": Generalizações como essas implicam
que alguma coisa acontece 100% do tempo. "Você está sempre
atrasado para o trabalho. Nunca aparece na hora". Mas raramente,
ainda que vez por outra o seja, é uma pessoa, coisa ou fato "sempre"
ou "nunca". Você está exagerando quando quer dizer que algo seja
dessa maneira. É muito difícil alguém gostar de ser o destinatário de
uma acusação do tipo "sempre/nunca". Evite essas duas palavras
quando negociar.
5. "Deveria ter" ou "Teria que ter": A família do "faria",
"deveria", "teria", "teria que" ou "poderia ter" exige que as pessoas
cumpram a satisfação de seus padrões.
 PECADOS CAPITAIS

Improvisa muito, planeja

Tem dificuldade em fazer pouco.
perguntas relevantes.

Não se preocupa em pensar

antes de falar, sobre as
Tem extrema dificuldade de vantagens e desvantagens da
ouvir a outra parte. proposta que vai fazer.

Dá mais importância à sua

Vai com muita sede ao
opinião sobre os fatos, do que
pote !
aos próprios fatos.
 PECADOS CAPITAIS

Quando negocia em equipe, Tende a ver muito o seu lado

não se prepara esquecendo-se do outro
adequadamente negociador (não procura
estabelecendo papéis, descobrir expectativas e
procedimentos e códigos de necessidades do outro e não
comunicação. faz a ligação entre estes
aspectos e a sua proposta).

Tende a criticar as
fraquezas do outro Aplica muitos truques,
negociador macetes, artimanhas e não
faz segredo disso !

É manipulador ! É razoavelmente defensivo

(vou atacar antes de ser
atacado)

Tem Baixa flexibilidade. E não controla resultados.

LEMBRE-SE DA MÁXIMA DO
EQUILÍBRIO DE INTERESSES EM
UMA NEGOCIAÇÃO:

OUVIREI SUAS EXORBITANTES

EXIGÊNCIAS, SE VOCÊ DIGNAR-SE
A ESTUDAR MINHA
INACEITÁVEL PROPOSTA

KARL & STEVE ALBRECHT

Figurinhas difíceis

Por Por Letícia Colombini

De acordo com José Augusto Wanderley, autor do livro Negociação Total
Editora Gente), os negociadores podem ser divididos em quatro tipos. Veja
quais são -- e aprenda a lidar com eles:
Controladores - São decididos, eficientes e gostam de assumir riscos.
Também podem ser competitivos. Com eles, seja firme, mas amigável.
Apoiadores - Eles são amáveis e prestativos. Precisam de aceitação e
tendem a fugir do conflito. Podem prometer coisas e não cumprir. Procure
ser claro em suas colocações.
Catalisadores - Um tipo ávido por reconhecimento. Se seus interesses são
contrariados, mostram-se inconstantes. Prepare-se para enfrentar reações
emocionais.
Analíticos - São muito organizados e ponderados. Podem ser teimosos e
procrastinadores. Querem sempre mais informações, o que os torna
indecisos. Abasteça-os de fatos e tenha paciência.
Sete Pecados do
Negociador Brasileiro

João Baptista Vilhena

VP do Instituto MVC
Coordenador do MBA em
Gestão Comercial da FGV
Sete Pecados do
Negociador Brasileiro

Improvisa muito, planeja pouco!

Sete Pecados do
Negociador Brasileiro

Tem dificuldade em fazer perguntas

relevantes, faz perguntas sem saber o
propósito das mesmas e as conseqüências das
respostas!
Sete Pecados do
Negociador Brasileiro

Tende a ver somente o seu lado, esquecendo

do outro negociador !
Não procura descobrir expectativas e necessidades do outro e
não faz ligação entre estes aspectos e sua proposta !
Sete Pecados do
Negociador Brasileiro

Orgulha-se de aplicar muitos truques,

macetes e artimanhas
- e não faz segredo disso !
Sete Pecados do
Negociador Brasileiro

Tende a enfatizar as fraquezas do outro

negociador !
Sete Pecados do
Negociador Brasileiro

Tem baixa flexibilidade !

Sete Pecados do
Negociador Brasileiro

Não controla resultados !

•
• • MENTIRA COM DESRESPEITO
• – DANOS IRREPARÁVEIS AO RELACIONAMENTO, GERANDO
PROVAVELMENTE UMA POSTURA AGRESSIVA, QUE COMPROMETERÁ,
SEM DÚVIDA, TODO O PROCESSO NEGOCIAL;
• • VERDADE COM DESRESPEITO
• – COMPROMETE O RELACIONAMENTO, ENVOLVENDO UMA POSTURA
AGRESSIVA POR PARTE DO INTERLOCUTOR EMISSOR DA MENSAGEM;
• • MENTIRA COM RESPEITO
• – COMPROMETE O RELACIONAMENTO, POIS GERA UMA PROVÁVEL
CONSEQÜÊNCIA FUTURA PARA O PROCESSO NEGOCIAL;
• • VERDADE COM RESPEITO
• – RELACIONAMENTO CONSTRUTIVO, SEM DÚVIDA A MAIS ADEQUADA
FORMA DE ABORDAGEM.
•
• Torna-se fundamental que não sejam esquecidas algumas regras importantes, para que a
negociação não se perca pela falta de sensibilidade dos interlocutores:
•
• a) não dispor de uma única proposta, para se entender, pelo telefone, com seus interlocutores;
• b) compreender claramente os interesses dos interlocutores;
• c) despersonalizar ou não emocionalizar o processo negocial;
• d) ter a certeza de sempre poder dizer não, quando necessário;
• e) confiar no processo construído para negociar e ter cuidado com alguns desvios, ou atalhos;
• f) entender que algumas negociações pelo telefone, por suas características, podem apresentar
resultados melhores do que outras;
• g) estar sempre aberto a flexibilizar as posições, e deixar claro que esta atitude é esperada dos
interlocutores;
• h) ter uma idéia geral do que se propõe globalmente a negociação e não fragmentar a discussão,
para que não haja perda de substância na conversa;
• i) evitar estratagemas de força, truques sujos ou ciladas e táticas de manipulação em relação aos
interlocutores;
• j) perceber se há concessões excessivas de sua parte, quando esta postura enfraquece a posição
em relação ao interlocutor.(3)
 UM PLANO NEGOCIAL
a) Defina o problema que está tentando
solucionar;
b) b) Suas metas específicas:
 Qual é a sua meta específica e otimista?
 Qual é a sua condição básica?
 Quem será responsável pela decisão?
 Qual o estilo de negociação do responsável?
 Qual é o histórico de relacionamento com este
negociador?
 UM PLANO NEGOCIAL
c) Os interesses da outra parte:
Como os interesses da outra parte seriam aplicados para
ajudar você a atingir sua meta negocial?
O que levaria você a dizer não na negociação (interesses
conflitantes e secundários)?
d) Propostas viáveis:
Quais são os interesses mútuos?
Quais são os interesses conflitantes?
 UM PLANO NEGOCIAL

e) Poder de Influência:
Até um determinado momento, o que os interlocutores
perderiam, se o acordo não se realizasse?
O que você perderia, se o acordo não se realizasse?
Você pode afetar as alternativas da outra parte?
Como você pode melhorar as suas próprias
alternativas?
f) Padrões e normas Dominantes
Meus padrões;
Padrões de meus interlocutores;
Minha linha de contra-argumentação;
•