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LEAN MANUFACTURING

LA MÉTHODE KANBAN

Jean de La Fontaine nous disait : « Il ne faut pas vendre la peau


de l’ours avant de l’avoir tué. »
Le Kanban nous préconise exactement le contraire : « Ne tuez pas
l’ours avant d’avoir vendu sa peau » car cela risque de faire du
stock et la peau peut s’abîmer.

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1 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING SOMMAİRE

1 – Rappel

2 – Typologie des flux

3 – Préambule Kanban

4 – Le Takt Time

5 – Jeu Kanban

6 – Kanban à une boucle

7 – Kanban à deux boucles

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2 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 1-RAPPEL
Amélioration des flux physiques par l’application d’outils tels que :

MIFA/MIFD/VSM : (Value Stream Mapping) : représentation graphique


et documentée de la chaîne de la valeur permettant d’en faire le diagnostic et
de la repenser avec l’obsession d’éliminer les gaspillages.

DBR : (Drum Buffer Roap) : directement issu de la Théorie des Contraintes


(TOC), le DBR consiste à orchestrer les flux de production autour des goulets
afin de maximiser le débit global du système.

TAKTIME : c’est le rythme (le métronome) correspondant à la capacité


d’absorption du marché et sur lequel l’ensemble de l’entreprise doit se
synchroniser afin de produire ni trop ni trop peu.

KANBAN : passage des flux poussés aux flux tirés par la demande.
Une gestion kanban se matérialise par un circuit de containers et d’étiquettes
entre postes avals et postes amonts.

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3 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 1-RAPPEL
Amélioration des flux physiques par l’application d’outils tels que :

MIFA/MIFD/VSM : (Value Stream Mapping) : représentation graphique


et documentée de la chaîne de la valeur permettant d’en faire le diagnostic et
de la repenser avec l’obsession d’éliminer les gaspillages.

DBR : (Drum Buffer Roap) : directement issu de la Théorie des Contraintes


(TOC), le DBR consiste à orchestrer les flux de production autour des goulets
afin de maximiser le débit global du système.

TAKTIME : c’est le rythme (le métronome) correspondant à la capacité


d’absorption du marché et sur lequel l’ensemble de l’entreprise doit se
synchroniser afin de produire ni trop ni trop peu.

KANBAN : passage des flux poussés aux flux tirés par la demande.
Une gestion kanban se matérialise par un circuit de containers et d’étiquettes
entre postes avals et postes amonts.

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4 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 2-TYPOLOGİE DE FLUX
Flux poussés

• Ligne de production en flux poussés :

Flux
Machine 1 Machine 2 Machine 3
produit

• L’amont produit et met sa production à disposition de l’aval


• Chaque machine est « pilotée » par la machine amont
• L’aval s’adapte à ce qu’il reçoit de l’amont

• Exemple : un poste de conditionnement qui emballe


les marchandises qu’il reçoit

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5 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 2-TYPOLOGİE DE FLUX
Flux poussés

• Ligne de production en flux poussés :

Flux
Machine 1 Machine 2 Machine 3
produit

• Avantages :
- Simplicité d’ordonnancement

• Inconvénients :
- Difficultés à anticiper et à s’adapter aux fournitures trop variables
- Impératif dans certaines configurations
- L’amont doit fabriquer ce que l’aval peut utiliser et l’aval doit s’adapter
aux fournitures de l’amont
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6 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 2-TYPOLOGİE DE FLUX
Flux programmés Service programme

• Ligne de production en flux programmés :

Flux
Machine 1 Machine 2 Machine 3
produit

• Le travail de chaque poste est programmé par le Sce programme


• C’est le principe d’ordonnancement du système MRP
• Exemple : atelier de mécanique en sous-traitance petites séries

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7 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 2-TYPOLOGİE DE FLUX
Flux programmés Service programme

• Ligne de production en flux programmés :

Flux
Machine 1 Machine 2 Machine 3
produit
• Avantages
- Définition de délais raisonnables
- Optimisation du fonctionnement des différents postes
• Inconvénients
- Lourd à maintenir en place
- Coefficients de sécurité nécessaires
- Stocks d’en cours élevés
- Faible réactivité, changements de programme
- Risque de rupture
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8 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 2-TYPOLOGİE DE FLUX
Flux tirés
Les besoins
sont remontés
de l’aval

Demande
Flux
Machine 1 Machine 2 Machine 3
produit

• Le travail de chaque machine est Les commandes


commandé par celui de la machine clients déclenchent
aval. la production

• Le planning de production de chaque machine est le reflet de la


consommation réelle de la machine aval.

• Exemple : équipementier automobile qui lance ses fabrications en


fonction des consommations du constructeur.

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9 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 2-TYPOLOGİE DE FLUX
Flux tirés

Flux Demande
Machine 1 Machine 2 Machine 3
produit

• Avantages
- Fabrication du juste nécessaire
- Aucune nécessité de planification prévisionnelle
• Inconvénients
- Risque de rupture ( si capacité de production de l’amont insuffisante)
- La réactivité de l’amont doit être optimisée
- Stocks d’en cours juste suffisants

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10 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 2-TYPOLOGİE DE FLUX
Flux tendus, Flux synchrones (pour info)

Flux Demande
Machine 1 Machine 2 Machine 3
produit
• Flux tendus
- Le pilotage en flux tiré a tendance à tendre les flux (stocks faibles,
réactivité optimisée)
- Les flux tendus ne sont pas un mode de pilotage de flux
• Flux synchrones
- Lorsque le pilotage par flux tirés est pleinement abouti, les différentes
étapes peuvent être réalisées juste à temps.
On parle de synchronisme entre les différentes étapes
• Exemple : les sièges dans l’industrie automobile
- Plus aucun aléa possible, pas de stock, flexibilité maximale
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11 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 3-PRÉAMBULE KANBAN

KANBAN

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12 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 3-PRÉAMBULE KANBAN
Flux des produits et flux des informations

Taïchi Ohno → Méthode KANBAN

Flux d’informations Flux d’informations

Demande
Flux physique Flux physique
Poste 1 Poste 2 Poste 3

Au flux physiques des produits se superposent les flux d’informations portés par les Kanbans

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13 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 3-PRÉAMBULE KANBAN
Flux des produits et flux des informations

Une gestion kanban se matérialise par un circuit de


containers (pleins ou vides) et d’étiquettes entre
postes avals et postes amonts « en flux tiré »
Kanban est un mot japonais qui signifie " Trace écrite " .
Le Kanban, l’étiquette a plusieurs fonctions. Elle est :
• soit sur un contenant plein : chez le fournisseur, ou dans le flux
physique, ou chez le client
• soit dans le flux d’informations, encore chez le client, ou en
retour vers le fournisseur, ou chez le fournisseur
L’étiquette Kanban est donc la matérialisation des flux de matières
(du fournisseur jusqu’au client) et/ou des flux d'informations (du
client jusqu’au fournisseur).
Pour tirer le flux, il remplace les fiches suiveuses utilisées pour
pousser la production.
C'est le principe du supermarché. On ne remplace sur les rayons que
ce qui a été vendu.

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14 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 3-PRÉAMBULE KANBAN
Flux des produits et flux des informations
COMMENT ?

Taïchi Ohno → Méthode KANBAN

Informations = Kanbans (retours


sur containers vides ou …)
Containers pleins avec Kanbans
Poste 1 Poste 2

Le flux d’informations circule en sens inverse du flux des produits


Chaque Kanban en retour du poste 2 informe le poste 1 qu’un
container vient d’être entamé (ou vidé)
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15 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 3-PRÉAMBULE KANBAN
Carte Kanban = vecteur d’informations
QUOI ?

Un Kanban est une carte portant au moins les informations suivantes :


• La nature du contenu , nom et code
• Taille du contenu, nombre de pièces
• Pour qui ? (le client)
• De qui ? (le fournisseur)
• Lieu de stockage
Carte Kanban
Part Name:
Gommage Textile
Nature du contenu
Référence :
R2500
Location: longueur Quantité

Lieu de stockage
Salle 600m
Chaufée Découpeuses
Client
Textile
ou rack Préparation

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16 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 3-PRÉAMBULE KANBAN
Historique
Flux d’Informations = Flux des Kanban
QUAND ?

Taïchi Ohno → Méthode KANBAN


Flux
Fournisseur Client
produit

Elle s'est développée au Japon après la Seconde Guerre Mondiale.


Elle a été élaborée par M. Ohno dans l'entreprise TOYOTA Motor Company
Elle a commencé à bien fonctionner dès 1958. .
M. Ohno, a constaté que « les gens des usines ont toujours tendance à faire de la
surproduction »
Il a alors recherché le moyen qui permette de produire :
- le produit demandé,
- au moment où il est demandé,
- dans la quantité demandée.

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17 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 3-PRÉAMBULE KANBAN
Relation Client-Fournisseur
Flux d’Informations = Flux des Kanban
POURQUOI ?

Taïchi Ohno → Méthode KANBAN


Flux
Fournisseur Client
produit

Méthode KANBAN basée sur une idée simple :


« seul le besoin Aval provoque la quantité à produire de l’Amont »
Selon cette idée : l’ensemble du flux industriel est décomposé en relations
Client-Fournisseur . Les tickets KANBAN sont la matérialisation de ces relations
Méthone KANBAN : véritable outil de terrain pour gérer les flux de production

- Déléguer aux opérateurs la réalité quotidienne de l’ordonnancement


- Donner du temps à l’encadrement pour la mise en œuvre des autres outils du Lean
- Favoriser l’appropriation du travail

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18 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 3-PRÉAMBULE KANBAN

• Ligne de production classique :

Flux
Poste 1 Poste 2 Poste 3
produit

• Ligne de production avec la méthode des KANBAN


Flux d’Informations = Flux des Kanban

Flux
Poste 1 Poste 2 Poste 3
produit

Le flux d’information est inverse au flux produit

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19 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 3-PRÉAMBULE KANBAN
Moins de gaspillages !

Seul le besoin
Pour combattre les pertes de temps, de
du client matériel, de souplesse et sécuriser
provoque la
production
l’atelier,
du fournisseur : une méthode efficace :
Les seules pièces nécessaires, en
quantité justes nécessaires, au
moment nécessaire

le
KANBAN

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20 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 4-LE TAKT TİME
Observations

• Quatre postes de production sont consécutifs


• Il y a des stocks d’en cours devant les postes 2,3 et 4
• Les niveaux des différents stocks d’en cours sont variables
• les postes 2 et 4 vont devoir arrêter
• Quelle est la cause racine de ces dysfonctionnements de ligne?
Les quatre postes ne produisent pas au même rythme

1 2 3 4

Push Push Push

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21 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 4-LE TAKT TİME
Premières idées d’amélioration

• Les quatre postes ne produisent pas au même rythme


• Le poste 2 doit arrêter quand l’en-cours entre les postes 2 et 3 est suffisant
• L’opérateur 2 doit ponctuellement aller aider l’opérateur 3 ?
• Idem pour l’opérateur 4 vis à vis de l’opérateur 3 ?
• La meilleure solution est un ré-équilibrage des postes

1 2 3 4

Push Push Push

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22 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 4-LE TAKT TİME
Le ré-équilibrage des étapes

Cycle Time
60

50
T/T
40
T
I 30
M 20
E 10

0
1 2 3 4
4 étapes consécutives

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23 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 4-LE TAKT TİME
Le Tackt Time imposé par le client (extérieur)

OBJECTIF : être organisé en interne pour pouvoir produire à la


demande variée (en + ou en -) du client et sans délai,
 juste ce qu’il faut et quand il faut (ni trop tôt ni trop tard)
 être capable de produire un peu de tout, tout le temps
Cela implique :
- que l’on puisse changer rapidement de série pour faire face à la demande
(SMED),
- que l’on connaisse le nombre de composants à fabriquer et quand il faut
lancer leur fabrication exactement (PDP),
- que l’on puisse transmettre simplement et rapidement les demandes du
client à la production (Kanban),
- que l’on supprime les aléas dus aux pannes de machines (TPM),
- que l’on augmente la flexibilité des machines et la polyvalence du personnel

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24 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 4-LE TAKT TİME
Exemple de calcul de Takt Time

• Données de la situation :
– La demande client est de 420 pièces par jour.
– Chaque jour, la ligne de production est disponible 8 heures
• 5 min de passage de consignes
• 10 min de maintenance préventive
• 30 min de pause
• 15 min pour le changement d'outil
– soit : 7 heures de temps de production (25 200 s / jour)
– Takt Time = 25 200 / 420 = 60 s
• L’objectif recherché est de rendre le temps unitaire inférieur au
Takt Time (rythme de consommation moyenne du client).
– En réalité, le temps standard (rythme instantané de production
de l'opérateur) doit être sensiblement inférieur au Takt Time,
afin de compenser tous les disfonctionnements.
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25 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 4-LE TAKT TİME
Cas de plusieurs références

Exemple d’une ligne produisant 3 références différentes A, B et C.

Dans le cas où il faut produire plusieurs références, le Takt Time est le rythme
de consommation moyenne de toutes les références consommées par le
client, et l'objectif est de suivre ce rythme de consommation

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26 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 4-LE TAKT TİME
A retenir

Le rythme de production nécessaire pour répondre à la


demande totale du client.

Temps de production / j
Takt Time =
Demande jounalière du client

Le temps est généralement exprimé en seconde par pièce.


L’ usage de la seconde permet de mettre en évidence la moindre
amélioration .

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27 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 5-JEU KANBAN
Objectif
• Pésenter les différents éléments.
• Comprendre le fonctionnement
En régime normal
Et avec aléas : retards, non respect des règles,…etc.
• Comprendre les notions : taille de boucle (temps de survie), taille de lot (≠ UM)
• Connaître les outils “constitueur de lot”, “lanceur de lot”, “séquenceur”

Push Push

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28 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 5-JEU KANBAN
Observations

• Dans ce flux de production le poste C est le plus lent, suivi par le poste B,
puis le poste A.
• Est-ce que A doit continuer à pousser B et B à pousser C?
• Est-ce qu’en poussant B, A augmente la capacité à produire de B ?
• Que doit faire C pour satisfaire la demande ?

Push Push

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29 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 5-JEU KANBAN
Optimisations
• Le passage au flux tiré
– Définir le Takt Time, quelle est la demande ? Equilibrer les postes . Quel est le
temps d’ouverture réelle ?
– Même après équilibrage des postes il peut subsister un manque de capacité !
– Créer des standard de travail et
les respecter avec discipline

• Comment ça fonctionne ?
– Le client prélève dans le stock
de C qui prélève dans le stock de
B pour pouvoir produire
– B doit produire pour compenser
le prélèvement de C
– Pour ce faire B prélève dans
le stock de A
– A produit pour compenser le
prélèvement de B
– Ensuite A devra recevoir des MP…

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30 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 5-JEU KANBAN
Enseignements du jeu

• Fabriquer ce qui est consommé réellement

• Plafonner les stocks

• Eliminer la gestion administrative

• Responsabiliser les opérateurs

• Mettre en œuvre la gestion visible

• Imposer la rigueur

• Equilibrer les postes

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31 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 5-JEU KANBAN
Enseignements du jeu

• Favoriser la recherche de solutions dans la


difficulté
• Réagir rapidement aux incidents en coopérant

• Produire de la qualité, supprimer les défauts

• Organiser la zone de travail

• Accélérer les changements de fabrication

• Standardiser le travail

• Entretenir la polyvalence

• Supprimer les pannes, optimiser les outillages

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32 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 6-KANBAN à 1 BOUCLE
Comment ça marche ? Flux d’Informations = Flux des Kanban

• Le client consomme les pièces


usinées par le fournisseur
• Chaque fois qu’il utilise un Flux
Fournisseur Client
container de pièces il détache
produit
une carte kanban qu’il renvoie
au fournisseur
• Pour le fournisseur cette carte constitue un ordre de
fabrication d’un container de pièces
• Quand le fournisseur a terminé la fabrication du container, il
attache à celui-ci le kanban
• Le container est alors acheminé vers le client
• Le client consomme…..etc.

Le client produit uniquement « parce que le client consomme »

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33 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 6-KANBAN à 1 BOUCLE
Comment ça marche ? Flux d’Informations = Flux des Kanban

• Un kanban particulier
(par exemple pour une référence
de produit) ne circule qu’entre le
fournisseur et le client. Flux
Fournisseur Client

Les kanbans sont donc : produit


- soit sur le « planning à
kanbans » du fournisseur
- soit attaché à des containers pleins en attente d’utilisation chez
le client
- soit sur des containers plein en cours de livraison
- soit en cours de renvoi au client pour « valeur à produire »
• Sur chaque kanban apparaît donc l’adresse du fournisseur et
l’adresse du client
• Pour le fournisseur cette carte constitue un ordre de production
à intégrer dans son planning

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34 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 6-KANBAN à 1 BOUCLE

Identification de la pièce : BZV 4216


Catégorie : BTR

Origine : poste 17 Quantité : 6


Destination : poste 24

Temps de cycle :
25 minutes

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35 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 6-KANBAN à 1 BOUCLE
Taille de boucle

Attention

Pour chaque référence, entre le client et le fournisseur,


circule un nombre défini de kanbans
(donc de contenants)
POURQUOI ?
Pour approvisionner au bon moment, la
bonne quantité tout en ayant le minimum de
stock
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36 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 6-KANBAN à 1 BOUCLE
Taille de boucle
Nombre de Kanban dans la boucle

Pour chaque
référence, où
sont les kanbans ?
Cf : comment ça
marche ?

1- Chez le client, sur des contenants en cours d’utilisation ou sur des contenants
pleins en stock avancé pour éviter la rupture d’approvisionnement jusqu’à la
prochaine livraison.
2- Entre le fournisseur et le client, sur des contenants pleins qui arrivent
ou sur des contenants vides en retour vers le fournisseur ( facile à
connaître si petit train).
3- Comme ordre de production dans le planning chez le fournisseur,
en attente de réalisation.
4- Sur des contenants pleins stockés chez le fournisseur (éminemment
variable; leur nombre dépend de ce qui se passe chez le fournisseur).

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37 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 6-KANBAN à 1 BOUCLE
Taille de boucle
Nombre de Kanban dans la boucle

Exercice
Soit :
D : Délai de réapprovisionnement d’un contenant de pièces.
en catastrophe.
Cm : Consommation moyenne du client par unité de temps.
Ss : Stock de sécurité en pièces, pour incertitude sur D.
N : Capacité du contenant en nombre de pièces.
Seuil : nombre de contenants correspondant aux aléas de
fourniture (du fournisseur).

1) Déterminer le nombre de Kanbans à mettre dans la boucle

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38 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 6-KANBAN à 1 BOUCLE
Taille de boucle
Nombre de Kanban dans la boucle

Exercice
Soit :
D : Délai de réapprovisionnement d’un contenant de pièces.
en catastrophe.
Cm : Consommation moyenne du client par unité de temps.
Ss : Stock de sécurité en pièces, pour incertitude sur D.
N : Capacité du contenant en nombre de pièces.
Seuil : nombre de contenants correspondant aux aléas de
fourniture (du fournisseur).

1) Déterminer le nombre de Kanbans à mettre dans la boucle

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39 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 6-KANBAN à 1 BOUCLE
Taille de boucle
Nombre de Kanban dans la boucle

Exemple
Soit :
D : Un contenant plein est généralement à disposition en 30mn.
Cm : Le client consomme 500 pièces / h.
Ss : Le stock de sécurité pour l’incertitude sur D (aléas fourniture/client)
est de 150 pièces,
N : Les contenants sont tous identiques et contiennent 50 pièces.
Seuil : le seuil de sécurité correspondant aux aléas du fournisseur
est de 3 contenants pleins.
2) Calculer le nombre de Kanbans à mettre dans la boucle
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40 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 6-KANBAN à 1 BOUCLE
Taille de boucle
Nombre de Kanban dans la boucle

Nombre de Kanbans
= 3+ (500 x 0,5 + 150)/50
= 3+8 = 11 kanbans

NB 1 : Il faudra donc avoir 11 contenants, pour la référence


concernée.
Idem pour toutes les références, dans le cas de plusieurs
références

NB 2 : Le nombre de kanbans dans la boucle correspond à un temps de survie, soit


ici (11x50) : 500 = 1,1h lorsque « le stock est plein » et moins en fonctionnement
courant.
A l’inverse on peut partir du temps de survie que l’on veut avoir lorsque le stock est
plein et ou en fonctionnement courant. On en déduit le nombre de kanbans (et de
contenants à mettre dans la boucle)

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41 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 6-KANBAN à 1 BOUCLE
Taille de boucle
Nombre de Kanbans dans la boucle

En pratique

Par expérience on calcule le Nombre de kanbans à mettre dans


la boucle , on en déduit le temps de survie correspondant et on
considère les résultats avec prudence.
On compare le nombre de kanbans calculé avec le nombre de
contenants existants.
Si « on vit bien avec les contenants existants » le nombre de
Kanbans ne doit pas être supérieur au nombre de contenants.
On en discute avec le Sce planning et on aligne au moins le
nombre de kanbans sur le nombre de contenants.
NB : s’il y a plusieurs références on vérifie que pour chaque
référence le nombre de kanbans calculé est au pro rata des
consommations des différentes références
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42 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 6-KANBAN à 1 BOUCLE
Taille de boucle : une autre formule (plus simple … ?)

Nombre de Kanban dans la boucle

D x Cm x (1   )
Y
N

Y  nombre de cartes
Cm  demande par unité de temps
D  délai de fabricatio n : temps d' opération  attente  transport
α  facteur de sécurité ( 10%)
N  capacité d' un contenant

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43 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 6-KANBAN à 1 BOUCLE
Taille de boucle : encore une autre formule (plus compliquée … ?)

Nombre de Kanban dans la boucle

P : Consommation moyenne par jour.


TP : Temps de fabrication pour réaliser une pièce exprimé en
fraction de jour
TA : Temps d'attente pour 1 pièce correspondant au délai de
livraison du fournisseur exprimé en fraction de jour.
C : Capacité du conteneur. Elle tendra si possible vers 1 ou
représentera 1 jour de consommation.
X : Variable correspondant aux aléas rencontrés en production.
Ce coefficient est déterminé en fonction de l'expérience de
l'entreprise. Il est exprimé en % .

Nombre total de Kanbans = P ( TP + TA ) ( 1 + X )


C

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44 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 6-KANBAN à 1 BOUCLE
Taille de boucle avec un peu de pragmatisme

Nombre de Kanban dans la boucle

Deux données simples


• Pour chaque référence le nombre de kanbans est au pro rata de
sa consommation
• Le nombre total de kanbans est égal au nombre de contenants
(cas du stock plein)
3 références a,b et c; 3 inconnues na, nb et nc, avec n : nombre de
kanbans
ca, cb, cc et donc C sont connus
na + nb + nc = N N : nombre total de kanbans = nombre de contenants
ca + cb + cc = C C : consommation total
na / N = ca / C ; nb / N = cb / C; nc / N = cc / C

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45 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 6-KANBAN à 1 BOUCLE
Taille de lot

Ne pas confondre la taille de lot avec la


taille de boucle.

La taille de boucle correspond à un temps


de survie

La taille de lot correspond à la façon dont


le fournisseur s’organise pour conserver la
capacité de fournir à son client ce dont
celui-ci besoin.

L’idéal est taille de lot = 1 ! (1 contenant)

En pratique le fournisseur regroupe les


ordres de production en lots de production

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46 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 6-KANBAN à 1 BOUCLE
Taille de lot : comment ça marche ?

Le fournisseur se constitue des lots pour limiter les changements de références

Lanceur de lot
Le planning du fournisseur

Constitueur de lots
6 références, une taille de lot spécifique à
chaque référence
Au fur et à mesure du retour des kanbans
les lots se constituent
Lorsqu’un lot est constitué, le fournisseur
le place dans le lanceur de lots
Le fournisseur produit en suivant le
lanceur de lots

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47 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 6-KANBAN à 1 BOUCLE
Réduction de la taille des lots

Information Amélioration
plus rapide de la
sur la qualité qualité

Réduction Délai de Amélioration


fabrication Réduction
de la taille de la position
des lots plus court des coûts
concurrentielle

Amélioration
Réduction
de la
des stocks
flexibilité

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48 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 6-KANBAN à 1 BOUCLE
Taille de lot = 1

La solution idéale en flux tirés

3
2

1 Pull 4

FG

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49 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 6-KANBAN à 1 BOUCLE
Taille de lot

Comment décider de la taille des lots ?


L’idéal est de n’avoir que des lots de taille =1.
Retenir que le lissage sera facilité par des tailles de lots faibles
Toyata propose que : taille de lot en temps ≤ 10 x temps de set up
La limite inférieure est donnée par l’obligation qu’a le fournisseur à
conserver la capacité de fournir son client.
Le SMED est évidemment d’une grande aide.
Si on décide que toutes les références doivent être produites à la
même fréquence, d’où répétition d’une même séquence, alors les
tailles de lots sont au pro rata des consommations, la limite
inférieure restant la capacité de l’équipement
Il faut avoir la possibilité de remplir le stock. En conséquence pour
chaque référence la taille de lot doit être sous multiple du nombre
de kanbans (défini lors du dimensionnement de la boucle)
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50 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 7-KANBAN à 2 BOUCLES
Définition

Stock pied
de ligne

Boucle de production Boucle de prélèvement

Deux boucles
• la boucle de production, entre le fournisseur et le stock pied de ligne
• la boucle de prélèvement, entre le client et le stock pied de ligne
Deux types de kanban
• les kanbans de prélèvements qui circulent dans la boucle de
prélèvement entre le client et le stock pied de ligne
• les kanbans de production qui circulent dans la boucle de production,
entre le fournisseur et le stock pied de ligne

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51 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 7-KANBAN à 2 BOUCLES
Comment ça marche ?

Stock pied
de ligne

Boucle de production Boucle de prélèvement

Le kanban de prélèvement et le kanban de production


• le kanban de prélèvement est le ticket avec lequel le client vient
prélèver dans le stock pied de ligne du fournisseur
• à l’arrivée dans le stock pied de ligne, l’opérateur du client met son ticket de
prélèvement à la place du ticket de production porté par le container qu’il
va emmener
• le ticket de production ainsi libéré est amené chez le fournisseur pour être
mis au planning

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52 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 7-KANBAN à 2 BOUCLES
Comment ça marche

Stock pied
de ligne

Boucle de production Boucle de prélèvement

Le kanban de prélèvement dans la boucle de prélèvement


• Après prélèvement, le kanban de prélèvement est sur le container plein
qui est amené chez le client
• Il sera réutilisé pour prélèvement lorsque le container plein qu’il a
accompagné aura été consommé …

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53 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 7-KANBAN à 2 BOUCLES
Comment ça marche

Stock pied
de ligne

Boucle de production Boucle de prélèvement

Le kanban de production dans la boucle de production


• Tout ce qui s’applique à la boucle (de production) du kanban à 1 boucle
s’applique à la bouclede production du kanban à 2 boucles
2 nuances dues à l’existence d’un stock pied de ligne
• Le kanban de production est sorti du planning pour être placé sur le
container qui vient d’être rempli. Le container plein et son kanban de production
sont mis en stock dans le stock pied de ligne
• Le kanban de production retournera dans le planning de production du
fournisseur quand il aura été libéré par un prélèvement (ce qui correspond à une
consommation pour le fournisseur
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54 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 7-KANBAN à 2 BOUCLES
Comment ça marche

Stock pied
de ligne 1
1

Boucle de production 2 Boucle de prélèvement

2
3

2
1

Boucle de production Boucle de prélèvement

3
2

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55 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 7-KANBAN à 2 BOUCLES
Taille de la boucle de production
Nombre de Kanban dans la boucle de production

Cm : Consommation moyenne du client par unité de temps.


D: Délai de réapprovisionnement d’un container de pièces.
en catastrophe.
Ss : Stock de sécurité en pièces, pour incertitude sur D.
N : Capacité du contenant en nombre de pièces.
Seuil : nombre de containers correspondant aux aléas de
fourniture.

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56 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 7-KANBAN à 2 BOUCLES
Taille de la boucle de prélèvement
Nombre de Kanban dans la boucle de prélèvement

Tout dépend de la fréquence des prélèvements,

de la taille des prélèvements et du temps qui s’écoule entre

l’ordre de prélèvement et la fin de sa réalisation.

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57 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING EN RÉSUMÉ

Pilotage des flux par Kanbans

Idées maîtresses le
KANBAN
Pilotage décentralisé
Le client déclenche la production
par le prélèvement de ce dont il a
besoin, quand il en a besoin (flux
tiré)
Le stock est chez le fournisseur
Le fournisseur remet à niveau les stocks en permanence
Outil faussement simple
Méthode pragmatique
Met en valeur et accompagne les actions de progrès

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58 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING EN RÉSUMÉ

Conditions de mise en place


Le Kanban est une technique mais
elle ne vaut que par un environnement
préparé. le
Le Kanban « n’aime » pas les conditions KANBAN
erratiques
• lancement d’un nouveau produit
• nombre de références gérables (10 )
Les causes de dysfonctionnement lors
de la mise en place
• préparation et conduite du changement mal menés
• ressources pour la révision de la taille des boucles
insuffisantes (en fonction de l’évolution de la demande) . PDP
Expertise technique et gestion de l’amélioration
• maîtriser une technique n’est pas la faire adopter par tout un atelier de production
• Idem pour les ateliers amont et aval sans parler de l’encadrement

philosophie basée sur l’amélioration continue et la


responsabilisation des hommes § femmes

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59 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING QUESTIONS ET REPONSES
Les seules pièces nécessaires, en
quantité justes nécessaires, au
moment nécessaire

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60 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING

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61 D Casier– Mars 2009