MATERIA: MIPYMES Y NEGOCIOS FAMILIARES

UNIDAD 4. Generación de ventajas competitivas para las MIPYMES

en México

Mtro. Jesús Juvenal Ballesteros Ramírez

4.1 Oportunidades de mejora y crecimiento
para las MIPYMES

4.2 Planeación operativa

4.3 Planeación táctica

4.4 Planeación estratégica

4.5 Cadenas productivas

4.6 Clústeres empresariales

 4.1 Oportunidades de mejora y crecimiento para las MIPYMES

Actualmente, una importante cantidad de compañías

mexicanas están haciendo frente a retos que los impactan
directamente. Una adecuada administración, adopción de
tecnologías empresariales y el logro de una óptima
contabilidad, son algunas de las áreas de mayor oportunidad
para las empresas que tienen como objetivo alcanzar sus
expectativas de crecimiento durante este año.

Israel Coto, director de Microsip, empresa dedicada al

desarrollo y comercialización de sistemas computacionales
administrativos para Pymes, explica que "al implementar
objetivos en las operaciones; elaborar planes que puedan
ejecutarse en corto, mediano y largo plazo; así como la
implementación de sistemas tecnológicos, nos permiten
administrar las diferentes áreas de las empresas, obteniendo
así, mayor productividad rumbo al éxito”.

Rescatado de: mundoejecutivo.com.mx

 4.1 Oportunidades de mejora y crecimiento para las MIPYMES

1. Conocimiento del Mercado y Competencia

2. Control de Inventarios 3. Planeación Correcta de Producción

4. Adopción Tecnológica 5. Contabilidad y Finanzas

 4.1 Oportunidades de mejora y crecimiento para las MIPYMES

Miguel Terlizzi, Director General de HuCap y autor del libro El Método RESE -
Resultados Extraordinarios, Sustentables y Equilibrados, destaca la importancia de
que estas firmas se enfoquen en el aprendizaje para lograr más y mejores resultados.
“La necesidad por la cual una Pyme debería profesionalizarse se da a partir de
muchas causas y es muy frecuente observar diversas oportunidades de mejora”.

Tomado de:www.comafi.com.ar
 4.1 Oportunidades de mejora y crecimiento para las MIPYMES

1. Falta de prácticas de gestión para alcanzar resultados sustentables y equilibrados

2. Desequilibro entre lo urgente (acción) versus lo importante (planificación) 3. Falta de enfoque sistémico

4. Falta de objetivos claros y visión compartida 5. Concentración del poder, falta de delegación
 4.2 Planeación operativa

Planeación Operativa: Características, Importancia y Ejemplo

La planeación operativa es una herramienta de
gestión que facilita la coordinación de los recursos
de la organización (humanos, financieros y físicos)
para que sea posible alcanzar las metas y los
objetivos que están contenidos en los planes
estratégico y táctico de dicha empresa.

Asumiendo que la alta gerencia ha preparado un

plan estratégico y la gerencia media un plan táctico,
la gerencia baja debe tener una idea clara de lo que
se está tratando de conseguir. Solo se tiene que
elaborar un plan operativo detallado para hacerlo
realidad.

Recuperado de: https://www.lifeder.com/planeacion-operativa/

 4.2 Planeación operativa

Asumiendo que la alta gerencia ha preparado un plan estratégico y la gerencia media un plan táctico, la gerencia
baja debe tener una idea clara de lo que se está tratando de conseguir. Solo se tiene que elaborar un plan
operativo detallado para hacerlo realidad.

El objetivo principal de la planeación operativa es proporcionar al personal de la organización una visión clara de
sus tareas y responsabilidades, congruentes con las metas y objetivos contenidos en el plan estratégico. Se
concentra en los servicios y productos (producción, equipos, personal, inventarios y procesos) de una compañía.

La finalidad es desplegar planes con el objeto de desarrollar

proyecciones financieras y maximizar la participación de la
empresa en el mercado. Un plan operativo usa los índices
financieros de una organización para analizar su rentabilidad.
El plan puede incluir un análisis de contribución para
determinar qué procesos se requieren para incrementar las
ganancias. Esto podría implicar concentrarse en vender los
productos Premium o reducir los costos variables.
 4.2 Planeación operativa

Características
Limitado a divisiones específicas

Detallado

Plazos cortos

Realizado por el departamento que lo aplicará

Presupuesto operativo

Contenido de un plan operativo

 4.2 Planeación operativa

Características
Un plan operativo se basa directamente en los planes tácticos que describen misiones, objetivos, metas y
actividades.
Al igual que un plan táctico, un plan operativo aborda cuatro preguntas: ¿dónde nos encontramos ahora?, ¿dónde
queremos estar?, ¿cómo llegaremos allí? y ¿cómo medimos nuestro progreso?
La planeación operativa debe contener:
– Objetivos claros.
– Actividades a ser entregadas.
– Normas de calidad.
– Resultados deseados.
– Requerimientos de personal y recursos.
– Calendarios de implementación.
– Un proceso para monitorear el progreso.
El plan operativo presenta información altamente detallada destinada a las personas que realizarán las tareas
diarias requeridas en la administración de la organización.
La gerencia y el personal deben consultar frecuentemente el plan operativo para llevar a cabo su trabajo diario.
La planeación operativa indica el qué, quién, cuándo y cuánto:
 4.2 Planeación operativa

Características Categorías

Qué Planes de uso único Planes continuos

Las actividades y tareas que deben llevarse a cabo.
Quién Importancia
Las personas que tienen la responsabilidad de cada una
de las actividades. Un plan operativo es importante porque ayuda
Cuándo al equipo de trabajo a:
Los plazos en los cuales las actividades deben – Tener en claro dónde se obtendrán los
completarse. recursos necesarios.
– Usar esos recursos de manera eficiente.
Cuánto
– Definir claramente los requerimientos de
La cantidad de recursos financieros proporcionados recursos más críticos.
para completar cada actividad. – Reducir los riesgos donde sea posible y
preparar planes de contingencia cuando sea
necesario.
– Pensar en el futuro a largo plazo del proyecto,
incluida su sostenibilidad.
 4.2 Planeación operativa

Normalmente habrá de 8 a 10 áreas clave de resultados. Como ejemplo, se muestra una sola.
– Área clave de resultado: crecimiento de la membresía.
 4.3 Planeación táctica

La planeación táctica establece los pasos específicos necesarios para implementar el plan estratégico de una
empresa. Es una extensión de la planeación estratégica, y se crean planes tácticos para todos los niveles de una
compañía. Las tácticas son las acciones específicas, pero no muy detalladas, que se llevan a cabo para
implementar la estrategia.
Estas acciones describen lo que una empresa necesita realizar, la prioridad de los pasos que se necesitan para
llevar a cabo esas tareas y las herramientas y personal necesarios para cumplir los objetivos estratégicos de la
compañía. Los planes tácticos suelen ser de corto plazo.

La extensión de los planes tácticos es más corta que el horizonte del plan estratégico. Por ejemplo, si el plan
estratégico se realiza por cinco años, podrían hacerse los planes tácticos por lapsos de uno a tres años,
supeditados a la regularidad del cambio y al tipo de mercado que la empresa atienda.
Los planes tácticos deben enfocarse en los objetivos centrales de la empresa; de lo contrario, las actividades de
los empleados se fragmentan demasiado y será difícil para ellos comprender cómo sus actividades se relacionan
finalmente con los objetivos.

Obtenido de: https://www.lifeder.com/planeacion-tactica/

 4.3 Planeación táctica

Características
En la planeación táctica es necesario comprender y descifrar los objetivos estratégicos; luego, identificar los cursos
de acción necesarios para alcanzar esos objetivos.
La cuestión principal es plantearse la siguiente pregunta: “¿de qué manera se pueden alcanzar los objetivos
estratégicos dentro de los términos propuestos de autoridad y recursos?”. Esto puede ocurrir únicamente
asegurándose que los resultados generados por las tácticas guíen a los beneficios estratégicos deseados.
Se relaciona con las acciones tomadas día a día, y cuyos resultados harán avanzar a la empresa para alcanzar los
objetivos delineados en el plan estratégico. La estrategia es el qué y por qué; la táctica es el cómo.
 4.3 Planeación táctica

Características
Los planes tácticos a veces se denominan planes de acción a corto plazo porque desglosan los objetivos y
estrategias de mayor tamaño en tareas más hacia acciones.
Lo esencial para obtener un plan táctico bien realizado es que tenga acciones determinadas en concreto,
designadas a empleados específicos con fechas límite bien definidas.
El proceso de desarrollo de la planeación táctica lleva mucho tiempo. Si el plan es extenso puede causar una
desaceleración en las operaciones de la empresa; esto puede conducir a una disminución en los beneficios.
 4.3 Planeación táctica

Características Pasos para desarrollar la planeación táctica

Se identifican seis pasos generales para desarrollar un plan táctico.
Gerencia responsable 1- Definir el negocio.
Flexibilidad 2- Analizar el mercado.
3- Solicitar proyectos, participar en el mercado objetivo y desarrollar una
estrategia de mercadeo.
4- Desarrollar modelos de organización y gestión.
5- Evaluar las implicaciones financieras y de misión del negocio.
6- Ponerlo todo junto en el plan táctico final.
El plan táctico final puede utilizarse para focalizar el trabajo, medir el
progreso y buscar financiamiento.
 4.3 Planeación táctica

Importancia
Los planes tácticos son importantes para las empresas porque los pasos desarrollados en el plan ayudan a la
gerencia a descubrir ineficiencias en sus operaciones.
Luego de que se revelan las deficiencias operativas, la gerencia puede tomar las decisiones necesarias para
realizar las correcciones.
Objetivos audaces y estrategias reflexivas no producen nada si no se toman medidas para ponerlos en acción.
Los objetivos y estrategias dan una visión, pero las acciones hacen que la empresa realmente planifique.
También permiten a las compañías favorecerse de la contribución de sus empleados. Los planes tácticos
prácticos deben contener la aportación de las personas involucradas en las operaciones cotidianas de una
compañía.
Una planeación táctica eficaz puede ser la clave del éxito. Puede ayudar a asegurar las finanzas, priorizar los
esfuerzos y evaluar las oportunidades.
Al principio puede parecer mucho trabajo; sin embargo, un plan táctico bien preparado puede ahorrar tiempo y
dinero a largo plazo.
 4.3 Planeación táctica

Ejemplo
Planeación táctica de la empresa ABC para reducir sus costos de producción un diez por ciento en 12
meses:
 4.4 Planeación estratégica

La planeación estratégica es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes operativos por
parte de las empresas u organizaciones, con la intención de alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes
pueden ser a corto, mediano o largo plazo. Los planes estratégicos cuentan con un cierto presupuesto disponible,
por lo que es esencial la correcta determinación de los objetivos a cumplir. De lo contrario, el dinero puede no ser
suficiente para alcanzar las metas y la planeación estratégica falla.
Tipos de planes estratégicos

Los planes estratégicos de una empresa pueden ser a corto, mediano o largo plazo, depende estrictamente de la
magnitud de la compañía debido a que la planeación responde a la cantidad de actividades que deberán realizar
las diversas partes de la empresa, las cuales suelen estar divididas en jerarquías que abarcan desde niveles
inferiores a superiores. Es fundamental que estos planes, antes de ser llevados a la práctica, sean analizados
detenidamente y se hallan trazado adecuadamente las metas que se desean alcanzar a fin de aprovechar
adecuadamente los recursos económicos dispuestos para eso.

Tomado de: read:https://definicion.de/planeacion-estrategica/


Las 6 Etapas de la Planeación Estratégica
1. Análisis de entorno
Es el momento inicial del proceso en el que se hace una revisión
del estado en el que se encuentra la organización en cuestión a lo
interno y en relación con su entorno.
También es la etapa en la que se realiza la denominada matriz
DOFA con la que se hace una identificación precisa de las
debilidades que posee la organización, las oportunidades que
tiene, las fortalezas que puede aprovechar y las amenazas a las
que se enfrentará.
Hay quienes denominan a esta fase como la del diagnóstico
porque el objetivo de esta etapa es responder a interrogantes
como estas:
 ¿quién es o qué representa la organización en su
medio?
 ¿dónde está y a dónde quiere llegar?
 ¿con qué cuenta para llegar hasta allá?
 ¿cuáles son los obstáculos posibles en ese camino?
 ¿quién es la competencia?
4.4 Planeación estratégica
2. Definir objetivos
Una vez que se han analizado las condiciones del entorno, se deberían tener
elementos de juicio suficientes para definir el objetivo a perseguir.
Este objetivo debe ser visto a largo plazo. Como se dijo en líneas anteriores,
idealmente a 10 años.
Claro que no tiene que ser un único objetivo, pero los que surjan, deben
priorizarse de tal modo que permitan orientar todas las tácticas hacia uno en
particular a la vez.
En esta fase, también ayuda valerse de un direccionamiento estratégico que se
apoye en los principios que dicten la filosofía de gestión de la organización en
cuestión (misión, visión, valores, creencias y normas).
De este modo, los objetivos serán cónsonos con la cultura de quienes trabajarán
por alcanzarlos.
Es durante esta etapa cuando se formula la estrategia, propiamente,
considerando: objetivos, tácticas, reporte, evaluación y planes alternos.
Uno de los aspectos que suele descuidarse en este momento es el modo en el
que tales objetivos serán comunicados a los involucrados y cómo se procurará su
adopción voluntaria por parte de estos.

Las 6 Etapas de la Planeación Estratégica
3. Establecimiento de tácticas
Desgranan la estrategia. Son los pasos concretos en el camino a
lograr los objetivos.
Es el detalle de la planificación operativa.
El gran objetivo se vuelve operativo y se determinan tareas,
recursos disponibles, plazos, indicadores de gestión y
responsables.
Vale decir que, según lo indicado en el anterior apartado, la
comunicación de los objetivos también debe considerarse y eso
aplica a esta etapa; las tácticas relacionadas con la socialización de
la estrategia, también deben ser tomadas en cuenta.
4.4 Planeación estratégica
4. Ejecución
Aquí las tácticas se vuelven acciones.
En este punto se ponen a prueba las decisiones tomadas hasta el momento.
El plan previsto se lleva a cabo y se consumen los recursos estimados a tal fin.
Es en esta fase donde se suelen notar las brechas entre lo planificado y la
realidad.
Es normal que en esta fase urjan las desviaciones del plan porque suelen
responder a las exigencias del entorno.
Lo ideal es que la mayor parte de las personas que integran la organización,
participen de la ejecución de la estrategia, comprendiendo y aceptando la
finalidad de la misma.

Las 6 Etapas de la Planeación Estratégica
5. Reporte
Esta es una fase a la que no suele dársele mucha importancia pero
que debe considerarse puesto que constituye el registro, el
testimonio, de cómo se gestionaron las cosas y, por lo tanto, de
cómo podrían replicarse o mejorarse en el futuro.
No existe un formato único para este tipo de registro.
Puede ser impreso o no.
Puede ser literal o gráfico.
Lo que sí es aconsejable, es que sea lo más detallado posible para
que su réplica o mejora rinda los frutos esperados.
4.4 Planeación estratégica
6. Evaluación
Desde el momento en el que se definen los objetivos, se deben considerar los
modos e instrumentos para evaluar su cumplimiento.
Esto es, si se logran o no, y el costo (material e intangible) que implican.
Este proceso debería realizarse en diferentes momentos de la puesta en práctica
de la estrategia de modo que se puedan detectar a tiempo los posibles errores y
hacer los ajustes correspondientes.
Se trata de una especie de auditoria continua a fin de invertir eficiente y
eficazmente el tiempo y los recursos humanos y financieros.
Las etapas aquí expuestas son un resumen de lo que resulta común a la
planificación en distintos ámbitos, porque la planificación en una universidad
tendrá algunas especificaciones que no son necesarias en la planificación en un
hospital o en una empresa de marketing digital.
Asimismo, la secuencia de las etapas y los métodos, herramientas y técnicas que
se utilicen, serán muy diferentes y adecuados a cada tipo de organización.
 4.5 Cadenas productivas

Una cadena productiva es un sistema constituido por personas y

empresas relacionados entre si, por una sucesión de operaciones de
producción, transformación y comercialización de un producto o
grupo de productos en un entorno determinado.

Por ejemplo, para obtener las semillas de frijol o papa se requiere de

fertilizantes que lo producen y abastecen terceros, y cuando ya
obtienes las semillas necesitas una movilidad para transportarlas.

Los proveedores de fertilizantes y los transportistas forman parte de

tu cadena productiva.

Rescatado de: http://aula.mass.pe/manual/cadena-productiva-0

 4.5 Cadenas productivas

Una cadena productiva consta de etapas consecutivas a

lo largo de las que diversos insumos sufren algún tipo
de cambio o transformación, hasta la constitución de un
producto final y su colocación en el mercado.

Se trata, por tanto de una sucesión de operaciones de

diseño, producción y de distribución integradas,
realizadas por diversas unidades interconectadas como
una corriente, involucrando una serie de recursos
físicos, tecnológicos y humanos.

La cadena productiva abarca desde la extracción y

proceso de manufacturado de la materia prima hasta el
consumo final.
Rescatado de: https://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_productiva
 4.5 Cadenas productivas

Cadenas Productivas para el crecimiento empresarial

de México
El programa Cadenas Productivas permite a las MiPymes cobrar de inmediato y obtener la liquidez que necesitan
para crecer e invertir.

Existen diversos factores que contribuyen al fracaso de las MiPymes, los más recurrentes son la falta de
financiamiento y sus frecuentes problemas con el flujo de efectivo.

En la actualidad, se tienen esquemas que contribuyen a mejorar el entorno económico y a apoyarlas directamente
para obtener financiamiento blando y mejorar sus deficiencias en el manejo del flujo de efectivo.

Rescatado de: https://www.soyconta.mx/cadenas-productivas-para-el-crecimiento-empresarial-de-mexico/ Por: C.P.C. Parménides Lozano Rodríguez, Presidente de la Comisión de Desarrollo Finanzas y Sistema Financiero del Colegio de Contadores Públicos
 4.5 Cadenas productivas

Uno de los esquemas que tiene implementado el Gobierno a través de Nacional Financiera (NAFINSA) como
Banca de Desarrollo es el denominado Cadenas Productivas que, en términos generales, es un programa integral
para el desarrollo de proveedores de grandes empresas, dependencias o entidades del gobierno federal,
gobiernos estatales y municipales, a través del cual obtienen liquidez sobre sus cuentas por cobrar, al contar
con la posibilidad de operarlos en factoraje sin necesidad de esperar la fecha de vencimiento de los mismos,
permitiéndoles tener mayor liquidez para la operación de su negocio. Además, tienen acceso a herramientas
que les permiten incrementar su competitividad a través de cursos de capacitación y asistencia técnica.
 4.5 Cadenas productivas

Tomado de: https://slideplayer.es/slide/1104972

 4.6 Clústeres empresariales

CONCEPTO DE CLUSTER:
Un “cluster” es un sistema al que pertenecen empresas y ramas
industriales que establecen vínculos de interdependencia
funcional para el desarrollo de sus procesos productivos y para la
obtención de determinados productos o, dicho de otro modo, un
“cluster” podría definirse como un conjunto o grupo de empresas
pertenecientes a diversos sectores, ubicadas en una zona
geográfica limitada, interrelacionadas mutuamente en los sentidos
vertical, horizontal y colateral en torno a unos mercados,
tecnologías y capitales productivos que constituyen núcleos
dinámicos del sector industrial, formando un sistema interactivo
en el que, con el apoyo decidido de la Administración, pueden
mejorar su competitividad.

En consecuencia, la atención prestada a estas redes de empresas

como factor de competitividad y dinamización industrial de ciertos
territorios no ha dejado de aumentar con el tiempo, a la vez que
aumentaba también su influencia sobre las políticas de promoción.

Fuente: http://emprendedoremergente.blogspot.com/2007/09/mutun-polos-de-desarrollo-con-vision.html
 4.6 Clústeres empresariales

La Nueva Economía Global

Sistémica
Era del conocimiento y Era de la globalización de los
Impulsores la información
Era del cambio constante y mercados, apertura e
continuo interdependencia

Nuevo Nombre del La Hipercompetencia Global en el mercado local

Juego El Benchmarking ahora es internacional

Desarrollo regional y de clusters estratégicos: Integración de la cadena

Estrategia global de valor mediante la innovación y el desarrollo de empresas
competitivas
Atributos de la
I F A
Empresa y el
Cluster del Futuro Inteligente en la Flexible en la Ágil en la
organización producción comercialización

Nuevo Paradigma
Competitividad Sistémica y Sustentable
Empresa – cluster – sector – región - país

Tomado de: https://www.cepal.org/pses32/noticias/paginas/2/33292/Dr._Villarreal.ppt

 4.6 Clústeres empresariales
DE LA MANUFACTURA A LA MENTEFACTURA
MANUFACTURA MENTEFACTURA
•Trabajador Mecánico:
“Robot” como ideal Trabajador del Capital Informático:
trabaja eficientemente, •Capital Físico: Conocimiento: Tecnologías de
con precisión, optimizando ERA Maquinaria y Trabaja Información,
tiempos y movimientos. Equipo, eficientemente
ERA DEL Comunicaciones y
INDUSTRIAL Habilidades Aprende CONOCIMIENTO Producción asistida por
Físicas y Manuales Crea computadora. Habilidades
TIPO TE Intelectuales.
TIPO TACA

•PRODUCCIÓN MASIVA (Mass •PRODUCCIÓN PERSONALIZADA (Mass

producfion) Customizing)

•Productos Estandarizados y en serie.

•Mínimo Costo con Base a las Economías de •Productos personalizados (tailor-made).
Escala. •Sistemas flexibles para diseños personalizados y
Mentefactura mercados con ciclos más cortos y cambios rápidos.
•Del Centro de Capacitación •Al Centro de Aprendizaje e Innovación
•Desarrollando Habilidades Intelectuales
•Desarrollando Habilidades Manuales

•Capital organizacional para la administración de •Capital Intelectual para innovación y competitividad

la calidad total. sustentable.
• CENTROS DE INNOVACIÓN Y CAPITAL INTELECTUAL.
•Investigación y desarrollo tecnológico en el
Innovación y desarrollo del conocimiento en la línea de de
Departamento de I+D producción.

•Administración de la Calidad Total (TQM) •Desarrollo y Administración del Conocimiento (DAC)

Tomado de: https://www.cepal.org/pses32/noticias/paginas/2/33292/Dr._Villarreal.ppt

 4.6 Clústeres empresariales

En la Nueva Era del conocimiento y la

globalización ya no se compite
Empresa vs Empresa
sino
Polo Regional-Cluster
vs
Polo Regional-Cluster
En un esquema de Competitividad Sistémica que genere
las economías de aglomeración y de creación de valor vía
conocimiento tecnológico aplicado a los negocios
 4.6 Clústeres empresariales

LA ESTRATEGIA ACTIVA
LOS ESTADOS UNIDOS DE CHINA:
POLOS REGIONALES – CIUDADES – CLUSTERS

Región Zhongguancun Región Liadong

• Investigación de Alta Tecnología (North-East)
Militar y aeroespacial • Industria pesada
• Alianzas • Manufactura Japonesa
• Centro de llamadas y operaciones
de Japón y Corea.

Región Shandong
• Producción de vegetales fríos y Región Delta - Jiang
alimentos procesados
• Ciudad central de finanzas y
• Electrodomésticos comercio
• Patio trasero de Corea. • Productos de alta tecnología
Lap top, teléfonos celulares.

Región Delta Zhu Jiang Región Xiamen

• PC’s y componentes Paraíso financiero de Taiwán
• 50,000 proveedores de (off-shore)
Componentes electrónicos • Textil
-Equipo de telecomunicaciones y • Alimentos procesados.
productos electrónicos

La China Corporativa:
“EL EMPRESARIO AL PARTIDO”
 4.6 Clústeres empresariales
MODELO DE CLUSTER EN LA CADENA GLOBAL DE VALOR
Empresa IFA
Modelo de
Nicho de Hipercompetencia Empresa
Modelo de Producto Global en los Cluster / Polo
Producto Diferenciado / mercados local
Regional
e internacional
Producir bienes con mayor Mercado
valor agregado no implica
necesariamente un proceso Sistema IFA de I-M-M Modelo
industrial complejo, pero si Modelo de Negocio en la Cadena de Valor del Cluster Cluster
la aplicación de los
conocimientos y la Cadena de Abastecimiento Logística y
innovación a lo largo de la Innovación Manufactura Marketing
Distribución
cadena.

Competir vía Valor Agregado-Precio Productos diferenciado

NO sólo vía Costo-Precio mínimo:

Grupo M: Del hilo al producto diseñado en la tienda del cliente

Ejemplos:
1. Empresa Integrada: ZARA (confección)
2. Empresa Integradora: GAP (confección)
3. Cluster Integrado: León Guanajuato (calzado)
4. Empresa Maquiladora: Manufactura de Ensamble
 4.6 Clústeres empresariales

Del Cluster Físico al CLUSTER INTEGRADO FUNCIONALMENTE: El

Cluster del Calzado en León

1. Eslabones de la
Cadena de Logística

Cadena
Innovación Manufactura Marketing
2. Los capitales de Abastecimiento y Distribución
la Competitividad

Capital Capital Organizacional C. Empresarial y Capital Capital Comercial

Intelectual Laboral
Logístico

C. Macroeconómico, C. Gubernamental, C. Social, C. Institucional, C. Financiero

Centros de Programa de Programa de Desarrollo de Empresa

Innovación articulación de las Manufactura infraestructura y Comercia-lizadora
Instrumentales

cadenas Flexible sistemas logísticos

3. Programas

productivas

CIATEC Cámara de Empresas IFA Aduanas,

COFOCE
Curtiduría etc.
 4.6 Clústeres empresariales

Estrategia de competitividad
Pilares de la economía del conocimiento

ERA INDUSTRIAL ERA CONOCIMIENTO

MANUFACTURA Pilares
MENTEFACTURA
Economía del Conocimiento

CLUSTERS CLUSTERS
Industrias básicas 1 2 3 4 5 6 Mentefactura
Locomotoras 1. Sistema de Innovación Locomotoras
2. Clusters de mentefactura
PyMEs 3. Infraestructura: TICs y tecnoparques del conocimiento
PyMEs
4. Sistema educativo del conocimiento
Tecnológicas
•Cemento
•Software y TI
•Hierro y acero 5. PyMEs tecnológicas
•Biotecnología
•Vidrio 6. Gobierno innovador y políticas públicas eficientes
•Nanotecnología
•Bebidas
•Servicios médicos
especializados
•Aeronáutica
•Mecatrónica
 4.6 Clústeres empresariales

17 EMPRESAS Vitro, Sigma, Prolec, Metalsa,

Cemex, Plásticos Rex, Viakable,
Lamosa, Whirlpool, Ternium y
Grupo Industrial Saltillo

NANOCLUSTER

CENTROS DE
3 UNIVERSIDADES
INVESTIGACIÓN
UANL, el Tec de Monterrey y
C. de Investigación en Materiales
Avanzados, C. de Ingeniería y Desarrollo Arizona State University.
Industrial y C. de Investigación en Química
Aplicada.

El Cluster de Nanotecnología tendrá como objetivo colaborar, cooperar, desarrollar capital

humano, atraer financiamiento, implementar proyectos y nuevos negocios con aplicación
de la nanotecnología. Se estima que en los siguientes 5 años tan sólo N.L. producirá más de
mil toneladas por año de nanomateriales, equivalentes a unos 50 millones de dólares.
 4.6 Clústeres empresariales

Rescatado de: http://canieti.org/Comunicacion/noticias/vista/12-04-09/Hay_38_clústeres_mexicanos.aspx

 4.6 Clústeres empresariales

Dichas cifras son las de clústeres registrados en la Cámara Nacional de la Industria Electrónica, de
Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información (Canieti), por lo que es probable que existan más.

Tales centros concentran a compañías, emprendedores y academia para generar innovación en tecnologías de la
información (TI) como software, hardware, apps móviles, consultoría y animación digital.

Su número está en constante crecimiento debido a la llegada de inversión y la conformación de nuevas alianzas
entre empresas, gobiernos y universidades.

Datos de la Cámara indican que en el País existen 900 mil empleos relacionados con la industria de tecnologías de
la información y gran parte son ofrecidos en estos clústeres, los cuales han crecido como polos de atracción de
emprendedores que fundan nuevas empresas y generan más empleos.

Jorge Buitrón, presidente Nacional de Clústeres de Tecnologías de la Información y Comunicaciones de la Canieti,

explicó que la creación de clústeres ha permitido a México tener frente al mundo una imagen de calidad,
particularmente en el desarrollo de software.

"México se está posicionando no como la India, que se caracteriza por sus servicios baratos, sino como
desarrolladores de software da calidad y complejidad gracias a sus productos de realidad aumentada, software de
manufactura, aeronáutico, financiero y creación digital, por mencionar algunos", afirmó Buitrón.