GESTION DE PROYECTOS BAJO EL ENFOQUE PMI

JOHANA SANCHEZ LAZARO

MPM, ING. CIVIL UNFV

S
 INTRODUCCION

¿Qué es el PMBOOK?

¿Que es PMI?

¿Que es Proyecto?
Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.
No es sólo un conjunto de tareas relacionadas, es una asignación que debe terminar sin exceder un plazo y
un presupuesto, cumpliendo con los criterios de calidad.
 INTRODUCCION

1. Dirección Estratégica, Marco de Referencia y Alcance para la dirección de Proyectos.

2. Gestión del Tiempo y Costo del Proyecto.
3. Gestión de la Calidad del Proyecto.
4. Gestión de Riesgos de un Proyecto.
5. La Financiación de los proyectos.
6. Recursos Humanos.
7. Gestión de Adquisiciones de los proyectos.
8. Gestión de Venta e Integración de los proyectos.
 1. Dirección Estratégica del Proyecto

En las organizaciones se distinguen principalmente dos tipos de actividades: operaciones y

proyectos. Las operaciones consisten básicamente en tareas repetitivas, la producción, la
administración de los recursos para "mantener las luces encendidas".
Programa: Grupo de proyectos, subprogramas y actividades de programas relacionados
cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si
se gestionaran en forma individual. Pueden incluir operaciones fuera del alcance de los
proyectos.
Portafolio (Cartera): Proyectos, programas, subportafolios y operaciones gestionados
como un grupo para alcanzar los objetivos estratégicos. Los componentes de la cartera no
tienen por qué ser interdependientes o estar directamente relacionados.
1. Dirección Estratégica del Proyecto
 1. Dirección Estratégica del Proyecto

La Empresa y la Política de Empresa

Antes de abordar conceptos relacionados con la Gestión de Proyectos (Project Management),

debemos realizar un introducción a nivel estratégico de lo que son las Organizaciones, cómo
funcionan, la Cultura y los Cambios Organizativos (Change Management). No debemos
olvidar que los Proyectos existen porque existen necesidades en las Organizaciones
provocadas por su constante necesidad de mejora continua.
 1. Dirección Estratégica del Proyecto

¿Qué es una empresa?

La Empresa es una unidad económica de producción formada por un conjunto de factores
productivos que bajo la dirección del Empresario se dedica a la obtención de bienes y
servicios para conseguir un beneficio mediante la venta de los mismos en el mercado.

Gestiona tres tipos de flujos:

S Flujos de recursos: económico-financieros y humanos.

S Flujos de materiales.

S Flujos de información.
 1. Dirección Estratégica del Proyecto

Objetivos fundamentales de una Empresa:

S Dar un servicio a la Sociedad: la Misión.

S La generación de riqueza: Valor Económico Añadido (V.E.A.)

S La continuidad: Es una consecuencia de los anteriores.

 1. Dirección Estratégica del Proyecto

La Organización como un Sistema.

¿Nos hemos preguntado alguna vez por qué algunas Empresas tienen tanto éxito
mientras que otras triunfan sólo moderadamente y algunas fracasan estrepitosamente?
 1. Dirección Estratégica del Proyecto

Estrategia y niveles de Estrategia

Estrategia es uno de los principales instrumentos de la alta dirección para conformar el futuro
de la Empresa, compaginando cambios internos y externos a la misma, y desarrollando
alguna característica distintiva que le permita prosperar a lo largo del tiempo, a pesar de los
esfuerzos de la competencia.

Definiremos “Estrategia de Empresa”, como la elección del futuro de la Empresa (a donde

queremos llegar) y del modo de alcanzarlo (cómo lo vamos a realizar), entendido como el
esquema que da coherencia, unifica e integra las decisiones de la Empresa.
1. Dirección Estratégica del Proyecto
1. Dirección Estratégica del Proyecto
1. Dirección Estratégica del Proyecto
 1. Dirección Estratégica del Proyecto

En la actualidad, distinguimos, como una visión académica tradicional, varias formas básicas de
Estructura Organizativa:

a. Estructuras funcionales.

b. Estructuras Proyectizadas.

c. Estructuras Matriciales.
 1. Dirección Estratégica del Proyecto

a. Estructuras funcionales

Las “estructuras funcionales clásicas” tienen una marcada jerarquía donde las dependencias están
claramente definidas. Su Organigrama adopta la siguiente forma:
 1. Dirección Estratégica del Proyecto

b. Estructuras Proyectizadas

Son las estructuras propias de las “Empresas orientadas a Proyectos”, fundamentalmente. En

este tipo de estructuras el Director de Proyectos o Project Manager, cuenta con la autoridad
suficiente otorgada por la propia Organización para gestionar los recursos del Proyecto
asignado.
 1. Dirección Estratégica del Proyecto

c. Estructuras Matriciales

Son muy típicas en Organizaciones con varios mercados y productos, o se requiere de

especialización por sector y producto. Es el tipo más habitual de Estructura, alcanzando el
90% de la totalidad a nivel mundial.
 1. Dirección Estratégica del Proyecto

c. Estructuras Matriciales
 1. Marco de Referencia en Dirección de
Proyectos

¿Por qué Project Management?

 1. Marco de Referencia en Dirección de
Proyectos

¿Por qué Project Management?

En una economía global altamente competitiva y en cierto modo caótica, las empresas recurren
a la gestión de proyectos para entregar consistentemente los resultados empresariales esperados,
ya que un proyecto debe estar alineado con visión estratégica de las unidades de inversión,
donde se establecen medidas de valor.

Hoy más empresas están viendo claramente el beneficio de invertir tiempo, dinero y recursos
para construir experiencia organizacional en la gestión de proyectos para bajar los costos, lograr
una mayor eficiencia, mayor satisfacción del cliente y otras partes interesadas; y una mayor
ventaja competitiva.

La recesión económica solo aumenta su valor.

 1. Marco de Referencia en Dirección de
Proyectos

¿Por qué Project Management?

1. Marco de Referencia en Dirección de
Proyectos

Valor del Negocio

Se define como el valor total del negocio, a la suma total de todos los elementos tangibles e
intangibles de una organización.

Resultados Cuantificados

Desde un punto de vista racional, es difícil imaginar cómo llevar a cabo un proyecto sin
disciplina de administración de proyectos. Sin un enfoque coherente, hitos claros, puntos de
decisión y métricas para medir su éxito, estaremos navegando en la neblina.
 1. Marco de Referencia en Dirección de
Proyectos

- Gestionar lo que pueda medirse.

- Asegurar el compromiso de los involucrados (Necesidad de adoptar una filosofía de Gestión

de Proyectos).

- Problemas típicos: Entender necesidad de planificación, determinar la fecha de tope de

terminación del proyecto, gestionar la curva de aprendizaje.
 1. Marco de Referencia en Dirección de
Proyectos
Las tipologías organizacionales de las empresas

a. Definición de la organización del proyecto

Corresponderá a cinco agrupaciones o categorías interrelacionadas entre sí, ellas son:

S Participación de los directivos y su equipo en la organización del proyecto en general.

S Relación con la organización permanente de la empresa.

S Características propias del proyecto en cuestión.

S Análisis de fortalezas, debilidades y participación de terceros.

S Costes incrementales o marginales.

 1. Marco de Referencia en Dirección de
Proyectos

b. Soluciones organizacionales
La relación entre el proyecto y la organización en el cuál éste se ejecuta dependerá de factores tales como:
• Tamaño del proyecto
• Impacto en el medio ambiente
• Tipo de cliente (interno o externo)
• Cultura
• Complejidad
• Recursos disponibles
• Modalidad contractual
• Circunstancias
• Otros factores relevantes
 1. Gestión del Alcance

Importancia de la gestión del alcance del proyecto

Cuando se habla del Alcance, inmediatamente se piensa en términos de Tiempos y Costes,

cuando éstos son el resultado del proceso de definición y establecimiento de ese alcance con
todos sus requisitos y especificaciones.

Se trata de desarrollar un entendimiento común y consensuado de lo que estará incluido y lo

que será excluido del proyecto. No estamos decidiendo cuánto tiempo y recursos insumira, ni
cuánto costará. Esto ocurrirá luego de que el alcance haya sido definido. Si el alcance de nuestro
proyecto está mal definido; o pobremente descripto, o se aparta de los objetivos que le dieron
origen al proyecto, los tiempos y costes que calculemos también estarán equivocados.
 1. Gestión del Alcance

La dirección de proyectos implica generalmente:

S Establecer objetivos claros y posibles de realizar.

S Identificar requisitos.

S Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados a medida que
se planifica y ejecuta el proyecto, adaptando las especificaciones, los planes y el enfoque de
acuerdo a ellas.

S Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto (también conocidas como demandas
concurrentes) relacionadas con el alcance, el cronograma, el presupuesto, la calidad, la
disponibilidad de los recursos y el riesgo. Sin olvidar la satisfacción del cliente.
1. Gestión del Alcance
 1. Gestión del Alcance

Alcance del producto y Alcance del proyecto

El Alcance del producto:

Son las características y funcionalidades que identifican y describen cabalmente a un producto,
servicio o resultado. Dicho de otro modo, son los requisitos relacionados con el producto del
proyecto. Responde a la pregunta: ¿Cuál es el resultado final buscado?

Veamos un ejemplo: Construcción y puesta en marcha de una nueva terminal de alimentadores

(buses). El alcance del proyecto en su mínima expresión podría ser: “Construir e instalar una
terminal de alimentadores (buses) de acuerdo con las especificaciones técnicas”. Para determinar
si el alcance del producto ha sido completado, el producto resultante (La nueva terminal) será́
contrastado con los requisitos del producto que se han registrado en el documento de requisitos.
 1. Gestión del Alcance

El Alcance del proyecto:

Es todo el trabajo que el proyecto debe realizar para entregar el producto, servicio o resultado
esperado y de acuerdo a los requisitos (características, funcionalidad, etc.).

En el ejemplo de la terminal de buses, el alcance del proyecto incluye la planificación,

coordinación, adquisiciones, y actividades de gestión y dirección (Reuniones, informes, alquiler
de maquinaria, firma de contratos, etc.) para asegurar que se logre el producto del proyecto. Es
decir, incluye productos intermedios, internos y externos que deben ser producidos y entregados.
 2. Gestión del Plazo

Nos enfocaremos en todos los procesos relacionados para la elaboración y control del
cronograma, esto incluye por ejemplo, definición de actividades, secuenciación de las mismas,
estimación de los recursos y duraciones, desarrollo propiamente del cronograma y control de
éste.

Es importante señalar como premisa que, partiremos del conocimiento alrededor de la

Estructura de Desglose de Trabajo (WBS, Work Breakdown Structure), concepto que debe ser
adquirido en el estudio del área de conocimiento relacionada al Alcance del proyecto.
 2. Gestión del Plazo
Procesos de la Gestión del Tiempo

Gestión del
Alcance
Gestión del Tiempo

Plan de Definir Secuenciar Estimar Estimar Elaborar

EDT Gestión Actividades Actividades Recursos Duraciones Cronograma
Controlar
 2.del
Plan de Gestión Gestión
Tiempo del Plazo
Plan de Gestión del Cronograma Nombre del Proyecto.
• Cálculo de
Elaborador por: Nombre de la Persona.
Fecha de Aprobación: 02/05/2015 duraciones
Bitácora de Cambios
• Unidades de
Descripción del Cambio Fecha Aprobado por:
Breve descripción del Cambio y su motivo dd/mm/aaaa Nombre del Aprobador Medición
• Nivel de Precisión
Personas autorizadas a solicitar cambio en el cronograma: • Control de
Nombre de la Persona Cargo Correo
Umbrales
Personas que aprueban cambios en el cronograma:
Nombre de la Persona Cargo Correo • Gestión del
Progreso (Reglas)
Gestión del Progreso
• Reporting
Tipo de Recursos - Estimación - Cálculo/Origen - Comentario
Gestión de Reportes • Proceso de
Id Reporte - Frecuencia - Quién lo Elabora - Formato
Aprobación
Listado de Destinatario
• Otros
Descripción del Proceso de Cambio

Explicación del procesos de Cambio (Puede incluir un diagrama)

 2. Gestión del Plazo
Definir actividades
Estimación a
Énfasis en el corto plazo más alto nivel
• Con base en WBS
• Uso del Rolling Wave Planning Ciclo de Vida del Proyecto

• Lista de Actividades y Atributos • Duración cero

• “Binario”
• Identificación de Hitos (Eventos) • Control
H1 Fin del
Mayor Proyecto
incertidumbre
para el futuro

Id
% Nombre de la
Descripción Debe Iniciar
Debe Grupo de Muchos atributos más:
completada Actividad Terminar Trabajo responsable, fechas
Elaborar, Diseñar, estimadas, fechas
1 10 Descripción de la Actividad Restricción Diseño
Construir, etc. reales, código EDT,
1.2 entregable, Holgura,
Indicador de Ruta
Crítica, etc.
 2. Gestión del Plazo
Secuenciar Actividades
Diagrama de Precedencia Flecha y Nodo
Determinación de Precedencias

Barras con
Precedencia
No Confundir

Construir a medida que

terminan los diseños, Se debe esperar
Adelantos y Retrasos (Lead & Lag) pintando a medida que van 2 días para sacar
terminando piezas, etc. la pintura
 3. Gestión del Plazo
Estimar Recursos de las Actividades
Valoración de:
Adquirir o Desarrollar • Riesgos
• Disponibilidad de Recursos
(rrhh, maquinarias, etc.)
• Costes

Qué se requiere
para..
Estimación ascendente

Tipo de recurso
impactará en la
duración..

Código Nombre de la
Id Recurso Tipo Cantidad
EDT Actividad

Lista de Recursos RRHH Especialidad 2

Material X Tipología Grs, mts, etc

1 1.2.4 Actividad 1
Equipamiento Maquinaria xxxxx
 3. Gestión del Plazo
Estimar la duración de las Actividades
Juicio de Expertos • Uso de Técnicas Ej: Delphi
• Conocimiento y Experiencia

• Casos previos similares

Estimación Análoga • En la práctica el experto puede utilizar la analogía,
experiencia en proyectos similares

• Uso de parámetros de entrada. Precio por metro cuadrado, galones de

Estimación Paramétrica
pintura por cantidad de paredes

= (Optimista + 4(Probable) + Pesimista) Pert

Estimación 3 puntos
6
= (Optimista + Probable + Pesimista) Triangular
3

Técnicas Grupales • Reuniones, Tormenta de Ideas, puede incluir

expertos
• Luego de haber estimado 6 días, decidimos en una
Análisis de Reserva
reunión con el equipo colocar un día adicional por
si acaso el equipo no llega el día esperado.
La estimación de las duraciones de
las actividades No es un proceso que
recae sólo en el Director de Proyecto
o en un solo Experto es de Equipo.
3. Gestión del Plazo
 Necesitaremos un estatus periódico, quizás por ejemplo semanal, obtener la información de
parte de los miembros del equipo en cuanto a cuánto trabajo han realizado, cuánto falta, cómo están

2. Gestión del Plazo

las expectativas de culminación de alcance de hitos, etc.

Proceso de Controlar el Cronograma

De acuerdo al PMBOK® Guide Fifth Edition

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

1) Plan de Gestión del 1) Revisión del Rendimiento 1) Información del

Proyecto.
2) Cronograma del Proyecto.
3) Datos del Rendimiento del
Trabajo.
4) Calendarios
5) Datos del Cronograma
6) Activos de los procesos de
la Organización.
2) Herramienta de Gestión de Rendimiento del
Proyectos Trabajo.
3) Técnicas de optimización de 2) Proyecciones del
Recursos. Cronograma.
4) Técnicas de Modelamiento. 3) Actualizaciones al Plan
5) Adelantos y Retrasos. de Proyecto
6) Compresión del Cronograma 4) Actualizaciones a los
7) Herramientas de Planificación. documentos del
proyecto
5) Actualizaciones a los
procesos de la
Organización.
 2.Gestión
Procesos de la Gestión del Costo
de Coste
• Presupuesto No es igual a la Línea Base del Coste de acuerdo al PMBOK
• Desde el punto de vista Financiero el Costo del Proyecto No Necesariamente

Project igual al Presupuesto Proyecto (Ej: algunas veces Empleados)

Charter

Alcance Plan de Estimar Determinar

Business Controlar
y Costos Costos Presupuesto
Plan
Tiempo
Generalidades
2. Gestión del Costo
Coste:
“En economía el coste o costo es el valor monetario de los consumos de factores que supone el
ejercicio de una actividad económica destinada a la producción de un bien o servicio…”
Wikipedia
“Gasto realizado para la obtención o adquisición de una cosa o de un servicio.” RAE
Alcance

Generalidades de la Gestión…
• Sencillo pero Delicado
Compras Costo Tiempo
• Mucho sentido común del día a día
• Cambia en cada organización
• Apoyo con otras áreas de la empresa
Riesgos
• Se relaciona con otras áreas de conocimiento
• Identificar Sensibilidad de los Stakeholders, del Sponsor
 2. Gestión del Costo
El Ciclo de vida del Coste
Hacer o Comprar • Riesgos
• Disponibilidad de Recursos (rrhh, maquinarias, etc.)

• Costes $$$

Estimación de Costes a alto nivel, Elaboración de Planes, Estimaciones a

evaluación de alternativas y más bajo nivel y determinación del
proveedores. Presupuesto
Cálculos de ROI, TIR, VPN, relación
Flujos de Caja Estimados del Proyecto
costo vs beneficio
Fases de Decisión Ciclo de Vida
Formulación de Proyecto Operaciones, Costes de
del Proyecto
Operación (running cost)
(hacer o comprar)

Conceptualización / Considerar los costos de

Definición Fin del operaciones y los costes de
Decisión
Proyecto mantenimiento al tomar
decisiones acerca del arranque
Nace el Proyecto con el Costes de la Gestión de Flujos de Caja Estimados de de un proyecto. Running Cost
Project Charter Proyectos (Control) operaciones
 2. Gestión del Costo
El El Presupuesto
PMBOK sugiere: Suma de todos los costos
aprobados para realizar cada actividad
Diferentes Presupuestos en
establecida
una empresa:
Wikipedia dice: “Una expresión cuantitativa de un
Maestro o General plan definido en el tiempo”
Otras definiciones en general se refieren a las
Producción necesidades monetarias para ejecutar actividades
y cumplir objetivos en un tiempo dado
Presupuesto del
Inversión
Proyecto
Gasto (venta, operación, Puede suceder
etc.)

De corto y largo Plazo

Departamentos Ingresos
Financiación Rendimientos
Inversiones
 2. Gestión del Costo
El Determinar el Presupuesto
Componentes del Presupuesto de acuerdo al PMBOK® Guide Fifth Edition

Presupuesto
Reservas
Línea Base del Costo
de Gestión

Costos Estimados
Reservas de
de los Paquetes
Contingencia
de Trabajo
 2. Gestión del Costo
El Presupuesto
Veamos un Road Map de Planificación Estratégica de la Empresa
Un poco de Planificación Financiera de la Empresa

Operaciones de Negocio 2015 O. 2016

Plan 2016
Proyecto 1

Proyecto 2 Proyecto 3
1.1M 2015
Se requiere dinero para el nuevo 1.4M TOTAL
proyecto, sin embargo tendremos: Nuevo Proyecto
• Ingresos por venta
El proyecto 3 está estimado en 1.4 pero se
• Rendimientos
• Líneas de Crédito (financiación) requieren, de acuerdo a los flujos de caja
• Reservas Diferente en la
• Capitalización administración pública acumulados 1.1 para 2015
3. Gestión de la Calidad del Proyecto
Gestión de la calidad : Visión General e Ideas Clave

Gestión de la calidad: Definición

» Gestión de la calidad dentro de una organización: crear y

seguir los procesos y actividades que determinan las políticas de
calidad, los objetivos y las responsabilidades dentro de la
organización, para que se cumplan los requisitos incluidos en los
estándares de calidad de la compañía (manual o sistema de la
calidad)

» Gestión de la calidad dentro de un proyecto: crear y seguir

políticas y procedimientos para asegurar que el proyecto cumple
las necesidades definidas para las que fue creado. Esta misma
definición es equivalente a completar el proyecto sin desviaciones
respecto a los requisitos de proyecto.
3. Gestión de la Calidad del Proyecto
3. Gestión de la Calidad del Proyecto
Gestión de la calidad : Visión General e Ideas Clave

Planificar la Calidad

Análisis de coste-beneficio:

Formación Dept. Calidad

Costos de Estudio
prevención Comunicación, mejora procesos
Costos de la
calidad Evaluaciones
Costos de
Auditorias
Costes evaluación
relativos a Reparaciones
la calidad Costo de fallos Costes de inventario
internos Costes de garantía
Costos de la Nuevos negocios perdidos
No calidad
Costo de fallos Costes de garantía
externos Nuevos negocios perdidos
3. Gestión de la Calidad del Proyecto
Gestión de la calidad : Visión General e Ideas Clave

Aseguramiento de la Calidad

Es un proceso del grupo ejecución. Se trata de auditar los

requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de
calidad para asegurar que los estándares de calidad y las definiciones
operacionales aplicadas son apropiados.

Para aclarar este concepto, debe pensarse que es aquí dónde nos
preguntamos:

¿Estamos usando los estándares de calidad?

¿Podemos mejorar los estándares? (durante el

transcurso del trabajo)
 3. Gestión de la Calidad del Proyecto
Gestión de la calidad : Visión General e Ideas Clave

Controlar Calidad

» Es el proceso de monitorizar y registrar los

resultados de ejecutar las actividades de calidad, para
evaluar prestaciones, y recomendar los cambios necesarios.

» Normalmente lo hace un departamento de control de

calidad, que envía sus informes al Project manager, que
debe saber interpretar los resultados.

» En cuanto a ‘herramientas y técnicas’ comparte muchas con

“Planificar Calidad”, porque de hecho se trata de rellenar
plantillas establecidas allí (control charts, etc.) con datos
obtenidos del control de calidad del proyecto, o de un
entregable, o del resultado de un paquete de trabajo, etc.
Gestión de la calidad : Visión General e Ideas Clave Gestión de la calidad : Visión General e Ideas Clave

3. Gestión de la Calidad del Proyecto

Controlar Calidad Controlar Calidad

Histograma Run chart

Es una representación gráfica de una variable en un diagrama de En el eje horizontal se representa el tiempo, y así vemos
barras verticales que muestran con qué frecuencia (proporcional
variaciones de un parámetro en el tiempo. (Trend analysis,
a la superficie de la barra) un estado particular de una variable
aleatoria ha ocurrido.
análisis de tendencia).
Aplicable a cualquier parámetro.
 4. Gestión del Riesgo del Proyecto

Definición de “Riesgo”

El riesgo tiene su origen en la incertidumbre presente en todos los proyectos.

Incertidumbre es la falta de certeza sobre lo que va a ocurrir en el futuro.

Todo proyecto, como la mayoría de los aspectos de la vida, está sometido a

incertidumbre; esto resulta obvio si se tiene en cuenta la propia definición de proyecto:
el proyecto tiene carácter único: por lo menos, en alguna de sus partes, nunca antes se
había realizado de la presente manera.
También podemos hablar de riesgos sobre la propia naturaleza del proyecto, es decir, sobre el
producto o servicio resultante. Quizá podamos conseguir ese producto o servicio en el plazo y
costes indicados, pero finalmente los stakeholders (sponsor, cliente, etc.) no harán el uso esperado
4. Gestión del Riesgo del Proyecto
de él, y por lo tanto el proyecto no es exitoso. Ese tipo de riesgo también es algo a manejar.

El concepto de riesgo está asociado, por un lado, a la probabilidad de que llegue a producirse el
hecho incierto; y por otro, al impacto del mismo sobre los resultados del proyecto (magnitud de los
retrasos, sobrecostes o bajas en calidad o rentabilidad, entre otros).

• Probabilidad se
Riesgo: Probabilidad * Impacto expresa en tanto por
ciento, o tanto por uno.
• El impacto se expresa en tiempo, dinero, o cualquier otra unidad de medida de esfuerzo, etc.

Vistas estas dos características básicas de un riesgo, vamos a detallar algo más sus componentes.

Características básicas del “Riesgo”

Un riesgo se compone como mínimo de:

 4. Gestión del Riesgo del Proyecto

Probabilidad y Consecuencia

Podemos afirmar que, si queremos hacer una estimación de qué probabilidad tiene un
evento incierto, obtendremos como respuesta una estimación que también es incierta de
por sí. Para llevar a cabo esta estimación de probabilidad, que es en muchos casos un
proceso complejo, se pueden utilizar:
S Modelos matemáticos
S Análisis empíricos
S Predicciones
4. Gestión del Riesgo del Proyecto
 Si hablamos de la decisión más básica en este punto, que es el propio hecho de ges
activamente un riesgo, o no hacerlo, podemos hablar de cuatro situaciones o comb
4. Gestión del Riesgo del Proyecto
discutidas a continuación.

Cuatro situaciones básicas en la Gestión de Riesgos

Situaciones básicas en Gestión de Riesgos
Existen cuatro posibilidades con respecto a la decisión de gestionar un riesgo (o va
Existen cuatro
su posibilidades
ocurrencia, quecon respectoen
mostramos a la
la decisión
siguiente de gestionar un riesgo (o
tabla.
varios de ellos), y su ocurrencia, que mostramos en la siguiente tabla:
Gestionar Riesgo

Sí No
“Black Swans” o
Sí OK
Tipo 2
Riesgo ocurre OK,
Tuvimos
No “Derroche” o
suerte…
Tipo 1
 5. Gestión del Riesgo del Proyecto

Identificación de Riesgos

Es que es un proceso iterativo y sistemático, liderado por el equipo de dirección del

proyecto:
S Debe identificar tanto amenazas como oportunidades
S Se requiere de la perspectiva y participación de los actores interesados. Los
participantes
S en la identificación de riesgos son todos los miembros del equipo, participantes
externos, stakeholders, etc.
La idea clave aquí sería que “todo el mundo” debería participar en la identificación. En
este proceso... ¡cantidad es calidad! Después ya estableceremos otros procesos para
llevar a cabo una priorización, filtrado y selección de qué respuestas se llevan a cabo.
 4. Gestión del Riesgo del Proyecto ANALISIS DE RIESGOS - TORRES PETRONAS

Probabilidad Respuestas / Propietarios

Nº Riesgo Causa Riesgo Efecto Tipo EDT afectado Categoria
1-10 potenciales

Tipo de suelo 1.1 Diseño Area del Departamento de Diseño

1 inestabilidad estructural Daños estructurales Amenaza 9
inadecuado Conceptual terreno de ingenieria

Tipo de diseño del Falta de resistencia del Paralización de 1.2 Diseño de Departamento de Diseño
Amenaza 8.5 Diseño
Material propuesto concreto trabajos Detalle de ingenieria
2
Reconocimiento y
Humillación Nacional e 1.1 Diseño
Poderio Político- Falta de representatividad Amenaza 9 Social Gobierno
Internacional Conceptual
3 Económico mundial

Representación Desconocimiento cultural en Demora en inicio de 1.1 Diseño Departamento de Diseño

Amenaza 9.5 Social
cultural en el diseño el diseño trabajos Conceptual de ingenieria
4
Fecha establecida para Sobrecostos en el 1.6 Gestión Departamento de Oficina
Multas establecidas Amenaza 7 Presupuesto
la entrega proyecto del Proyecto Técnica
5
Horas de trabajo
1.6 Gestión Departamento de Oficina
establecidas no Cansancio y tensión Cometer errores Amenaza 9 Presupuesto
del Proyecto Técnica
6 flexibles
Estudio de suelos mal Hundimiento de las 1.1 Diseño Departamento de Diseño
Mal diseño estructural Amenaza 6 Diseño
7 elaborado estructuras Conceptual de ingenieria

Vaciado de concreto No cumplir con la Demolición de la 1.6 Gestión Departamento de Diseño

Amenaza 9.5 Diseño
continuo uniformidad del vaciado plataforma de concreto del Proyecto de ingenieria
8
Logistica de los
Ausencia de materiales para Incumplimiento de 1.6 Gestión Departamento de Oficina
materiales para los Amenaza 9 Presupuesto
el concreto vaciados monoliticos del Proyecto Técnica
9 vaciados

Condiciones climaticas Daños materiales y Paralización de 1.6 Gestión Area del Departamento de Diseño
Amenaza 8
de la zona personales trabajos del Proyecto terreno de ingenieria
4. Gestión del Riesgo del Proyecto
 5. Financiación de los Proyectos

Para entender de una manera general y sencilla como se organiza la economía

podríamos partir del siguiente flujo circular de la renta. En él podemos ver los distintos
agentes implicados y cómo se interrelacionan, cómo operan las empresas en el mercado
proporcionando productos o servicios por un lado y contratando los medios y materias
primas para su producción por otro. Todo ello, en un sistema capitalista, funciona a través
de la transmisión de bienes y dinero (rentas).
 partir del siguiente flujo circular de la renta. En él podemos ver los distintos agentes implicados
y cómo se interrelacionan, cómo operan las empresas en el mercado proporcionando
productos o servicios por un lado y contratando los medios y materias primas para su
producción por otro. Todo ello, en un sistema capitalista, funciona a través de la transmisión de
bienes y dinero (rentas). Este modelo (José Sande – Entender la economía) da respuesta a
5. Financiación de los Proyectos
tres preguntas: qué, cómo y para quién producir.
 Financiación de proyectos
Material de la asignatura. Antoni Miranda Llopis

5. Financiación de los Proyectos (Editado por Raúl M. Abril)

Esta empresa, llamada Empresa del Proyecto, funciona de manera independiente, tiene su
propio perfil mercantil y no es está condicionada por el estatus o solvencia de las empresas
promotoras implicadas.
 6. Recursos Humanos

Importancia de la gestión de las comunicaciones del proyecto

1. Una comunicación eficaz es un factor crítico de éxito en cualquier entorno de proyecto.

2. Los mejores talentos de tu equipo, con las especificaciones más detalladas y la más
completa lista de requisitos, debe comunicar con eficacia las gestiones a las expectativas e
intereses de todos los stakeholders del proyecto.

3. Las habilidades interpersonales del PM y su equipo, el liderazgo y la capacidad de evitar

o resolver conflictos, sumado a un fluido sistema de comunicación a lo largo del ciclo de
vida del proyecto.
 6. Recursos Humanos

Reconocidos especialistas sobre dirección de proyectos acuerdan que los factores

principales que pueden hacer fracasar un proyecto son:

S La falta de informes de estado de proyecto objetivos;

S Una pobre comunicación dentro del equipo de proyecto y con los stakeholders clave;
S Resistencia interna a las herramientas de administración de proyectos y
metodologías;
S Solicitudes de cambio innecesarias durante el desarrollo;
S Inadecuada planificación inicial del proyecto.
6. Recursos Humanos El Factor Humano
JUAN CLAUDIO GUARNUCCIO, CP, PMP®, MPM

REVISIÓN DE LA SITUACIÓN DEL PROYECTO

Reunión del equipo

AGENDA

08:00 Logros alcanzados desde la última reunión

- Equipos de computación Luis

- Programas de computación
Montse

- Documentación María

08:30 Coste, programa y alcance del trabajo Jorge

- Situación

- Tendencias

- Pronósticos

- Variaciones

08:45 Acciones correctivas/preventivas, si es necesario

Todos

09:15 Lecciones aprendidas y oportunidades de mejora

Todos

09:30 Discusión abierta

Todos

09:50 Asignaciones de cursos de acción Jorge

10:00 Se levanta la sesión

 7. Gestión de Adquisiciones

Se realizan a través de contratos, que son documentos legales establecidos entre un cliente
o comprador y un proveedor o vendedor, en el que las partes se obligan:

- En el caso del proveedor o vendedor a entregar los productos o prestar los servicios
determinados

- En el caso del cliente o comprador a aportar una contraprestación que suele ser de tipo
económico.

Los contratos definen los términos y condiciones que determinan lo que el vendedor debe
realizar o proporcionar y la forma y plazos en que se abonará la contraprestación, asi como
cualquier otra documentación de apoyo que puede aportarse mediante anexos al contrato
que formarán parte indisoluble del mismo.
7. Gestión de Adquisiciones
No$nos$podremos$olvidar$que$existe$una$figura,$el$comprador,$con$el$que$interrelacionaremos$
para$que$podamos$realizar$la$venta.$Cómo$es$ese$comprador,$tipologías$de$compradores$y$qué$
aspectos$importantes$debemos$considerar$para$realizar$una$venta$son$preguntas$a$las$que$
8. Gestión de Ventas
intentaremos$dar$respuesta.$El$tema$de$“venta$estratégica”$es$de$especial$importancia.$$
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Figura$1.$Estructura$del$Módulo$“Gestión$de$la$Venta$de$Proyectos”$
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Si$ conocemos$ (ni$ que$ sea$ superficialmente)$ el$ contenido$ de$ “A# Guide# to# the# Project#
Gracias!