Estrategia empresarial

Conversaremos sobre las diferencias entre la estrategia y la táctica, sobre la

utilidad de planificar nuestros negocios. Revisaremos un ciclo de análisis
interno del negocio, del entorno competitivo y colaborativo, junto a las
herramientas básicas de análisis estratégico y planteamiento de estrategias
a partir de las 5 fuerzas competitivas de Porter.
“… Si tuviera 8 horas para cortar un árbol, 6 de ellas me las
pasaría afilando mi hacha.”
Abraham LINCOLN, sobre la preparación

“Un plan no es nada. Pero la planificación lo es todo.”

Dwight D. EISENHOWER, sobre lo importante del proceso
 5 fuerzas competitivas de Porter

BARRERAS de entrada en el Poder de negociación del

mercado CLIENTE
RIVALIDAD en el
mercado
Amenaza de SUSTITUTOS Poder de negociación del
PROVEEDOR
rivalidad del mercado
barreras para entrar
productos o servicios sustitutos
poder de negociación: cliente
poder negociación: proveedor
estrategias genéricas de Porter
 estrategia vs fuerzas competitivas
LIDERAZGO EN DIFERENCIACIÓN SEGMENTACIÓN
COSTES ENFOQUE A NICHO

BARRERAS DE Podemos bajar precios como A mayor lealtad de nuestros La segmentación nos hace
represalia a entrantes nuevos en clientes, podemos desanimar la fuertes en competencias
ENTRADA el mercado entrada de nuevos competidores centrales (core competencies)

PODER DE CLIENTE Podemos bajar precios a clientes Los clientes grandes con poder Los clientes grandes con poder
con alto poder de negociación de negociación lo reducen de negociación lo reducen por no
para persuadirlos porque tienen menos tener otras opciones
alternativas próximas

PODER DE Podemos aislar mejor el efecto Mejor posición para trasladar Los proveedores tienen poder
de los proveedores con gran costes de producción (de debido a ‘bajos volúmenes de
PROVEEDOR poder de negociación proveedores) a nuestros clientes compra’ pero la segmentación
nos permite trasladar al cliente

AMENAZA DE Tenemos el argumento de Mejoramos el ‘relacional’ con La especialización en productos y

precios competitivos frente a nuestro cliente a través de los servicios, y centrarnos en
SUSTITUTOS nuestros sustitutos atributos de diferenciación, nuestras competencias centrales
reduciendo la amenaza de nos protege de los sustitutos
sustitución

RIVALIDAD Mejor posición frente a nuestros La lealtad a la marca nos permite Los rivales no encajan con las
rivales para competir en precios obtener clientes de nuestros necesidades de nuestro
Una competencia central (core) se identifica a través de: 1) Nos da acceso potencial a una gran variedad de mercados; 2) Hace una
rivales segmento o nicho
contribución significativa a los factores del producto que mejor valora el cliente; 3) Es difícilmente imitable por los rivales.
 el cliente no es una variable FIJA:
¿siempre tiene razón? ¿nos interesa
retenerlo a toda costa?...
Retención Perfiles de clientes:
Satisfacción

NO SI Terroristas: se quejan, optan

por la competencia y hablan
mal del servicio.
Rehenes: frustrados, quieren
NO

TERRORISTAS REHENES
dejar la empresa pero no
pueden.
Mercenarios: atraídos pos la
empresa a través de
promociones y precios
especiales.
SI

MERCENARIOS APÓSTOLES Apóstoles: promocionan la

empresa, aportan
sugerencias, e informan
sobre nuestra competencia.

Fuente: Luis Mª Huete, prof. IESE & Harward Bussiness School HBS. Services Interes Groups.
 debemos conectar con el cliente:
mapa de empatía…
Lo que el cliente piensa y siente: ¿Qué es lo
importante para el cliente? ¿Cuáles son sus
miedos, sus sueños, sus deseos…?

Lo que el cliente Lo que el cliente oye:

ve: ¿Cómo es el ¿Cuáles son sus
entorno del cliente? influencias?

Lo que le beneficia: Lo que le frena:

¿Qué es lo que quiere ¿Qué obstáculos y
alcanzar? ¿Cómo mide retos tiene el
el éxito nuestro cliente? cliente?
 tendencia: co-ompetencia
• Nalebuff&Brandenburger:
– Proviene de la tª de juegos (dilema del
prisionero)
– Combina las ventajas de la
competencia + cooperación
– Se trata de hacer crecer el mercado y
cambiar tu entorno competitivo
(cambiar el juego)
• Hamel&Prahalad:
– Fomentar una “cuota de oportunidad”
– Estableciendo “objetivos extendidos”
(stretch goals) y construyendo sus
“competencias centrales” (core
competencies).
Fuentes:
Barry Nalebuff, Adam Brandenburger
Gary Hamel; C.K. Prahalad