EMPRESAS

FAMILIARES

Mgtr. Esther Vásquez

 Empresas
familiares
• Cuando la economía crece, crece también el
número de empresas creadas por las familias,
pero con dificultades y riesgos. “Van naciendo de
una manera desordenada, sin entender cómo son
las empresas de familias, y sin entender los
mecanismos para resolver sus conflictos”.
• Este tipo de empresas son el modelo de
organización económica más viejo y común.
• En algunos países, muchas de las mayores
empresas que cotizan en bolsa son de propiedad
familiar.
 Empresas
familiares
• Se estima que el 80 % de las empresas del mundo son
familiares.
• En Latinoamérica hay informes que elevan hasta el 85 % el
porcentaje de organizaciones de carácter familiar.
Aproximadamente, el 15% de las compañías que forman
parte de reputados índices bursátiles, tienen carácter
familiar.
• El 30 % de las primeras 100 empresas europeas son
familiares y, según una publicación de McKinsey, esta tasa
se eleva al 65% en economías en vías de desarrollo.
 Empresas familiares
• En Perú, según reciente estudio de la consultora
PricewaterhouseCoopers (PwC) destaca que el 90% de las
empresas del país son familiares y generan el 75%
del Producto Bruto Interno . 
• En México; las empresas micro, pequeñas y medianas
(Mipyme) representan el 99,8% del total, aportan un 52%
del PIB y generan más del 71,9% del empleo.
• Según datos del Observatorio Pyme, el 65% son empresas
familiares. En España; hay 2,8 millones de empresas
familiares que producen el 70% del PIB y generan más del
70% del empleo. 
 Empresas
familiares
•
peruanas
La mayoría de empresas en el Perú son familiares y muchas
de ellas lideran las industrias que mueven el PBI. Sin
embargo, no todas tienen definidos los pasos que seguirán
para transferir la propiedad a la siguiente generación.

• Según la Encuesta de Empresas Familiares 2016 de PwC, el

55% de las compañías que participaron en el sondeo posee
un plan de sucesión establecido, aunque solo una de cuatro
empresas reconoció que su estrategia está documentada y
ha sido bien comunicada.
 Empresas
familiares
peruanas
• La mayoría de compañías contempla pasar a los sucesores la
propiedad de la compañía, pero no su manejo. ¿A qué
obedece? A la profesionalización de la misma empresa y, en
muchos casos, para evitar diferencias en la familia afecten sus
operaciones.

• En Perú, un 62% de las empresas familiares cuenta con una

persona que no es miembro de la familia en el directorio, cifra
similar al promedio mundial.

• 14% de compañías tiene personas externas a la familia entre

sus accionistas (a nivel mundial es el 33% de empresas).
Características de las
empresas familiares
peruanas
Retos Y Acciones De
La Empresa Familiar
Peruana
 Problemas
• Alinear la visión como familia y grupo empresarial.
• Cuando los intereses de uno o todos los miembros de la familia no
son los mismos que los intereses de la empresa, por lo tanto no
ayuda a trascender en el futuro.
• Discrepancia entre los intereses de los miembros de la familia, al
querer involucrar a las siguientes generaciones de la familia, pues
si el seguir en la empresa no está dentro de sus objetivos puede
crear conflicto entre las familias.
• Potenciar el liderazgo personal y organizacional y liderazgo
patrimonial.
• Gobernar la Cultura familiar, es decir manejar comportamientos
negativos que afectan el desarrollo de la empresa.
 Motivos de
fracasos de
empresas
familiares
• No lograr alinear y transmitir una
visión a largo plazo como familia
empresaria.
• No consensuar y potenciar un
liderazgo que conduzca y soporte el
crecimiento sostenido del negocio y
regular la cultura familiar para
evitar, dentro de la empresa,
conductas o prácticas que
perjudiquen el normal desarrollo
de la misma
 Trampas en las empresas familiares
ARROGANCIA Estos empresarios de la primera generación
CON EL ÉXITO 32% No consideran necesario el consejo de otros para su empresa.
N36% No quieren consejos sobre cómo manejar su patrimonio.
47% Tampoco aceptan que los asesoren en temas de su familia.

PÉRDIDA DE Se presenta en el paso de las generaciones.

VALORES Y Se pueden considerar valores que en otras generaciones son eran
PRINCIPIOS considerados importantes.
(58% de Si los valores no son conciliados, las familias empiezan a perder la
empresas cae razón de estar juntos.
en esta Es equivocado pensar que la razón de la unión es el patrimonio.
trampa)

SIN La arrogancia lleva a que las empresas familiares no tengan órganos

ÓRGANOS DE de gobierno, especialmente en la primera generación.
CONTROL •52%, no se reúnen periódicamente para discutir temas estratégicos
57% temas patrimoniales
•64% temas de la familia.
•80% no hace reuniones de accionistas.
Por lo tanto, al no tener empresas con órganos de control, 70% no
sobreviven de primera a segunda generación.
De cada 100 empresas solo 4 pasan a tercera generación.
 Una empresa debe tener el sucesor emocional, el que mantiene a la
familia unida, después viene el líder empresarial y el patrimonial.
NO SABEN El 71 por ciento de los fundadores sigue en el poder con más de 65
QUÉ ES años y el 80 por ciento de los sucesores no fueron elegidos por la
SUCESIÓN junta directiva.

Es fundamental para darle lineamiento y un rumbo determinado a la

organización.
En cuanto a la estrategia patrimonial, la recomendación es que se
diseñe un plan sobre aspectos vitales para que las relaciones de
negocios entre los miembros de la familia sean armoniosas. Por
NO TIENEN ejemplo, cómo se manejarán los dividendos y cómo se harán las
ESTRATEGIAS inversiones. En fin, cómo se administrará la plata.
EXPLÍCITAS los directivos reconocen la falta de estrategias para el buen manejo y
administración de los patrimonios familiares.
Las organizaciones familiares afirma que no tiene una estrategia
familiar.

ACUERDOS Falta de entendimiento familiar ante situaciones de riesgo. Si los padres no hablan con los hijos sobre
cómo se debe actuar ante situaciones críticas y demás riesgos, los hijos no sabrán cómo ponerse de
SOBRE CASOS acuerdo.
DE RIESGO También, deben educarse en el manejo de su bienestar económico ante otras personas
La mayoría de empersas no tiene acuerdos para afrontar situaciones de riesgo
 Creer que puede hacer lo que quiera en la empresa. Entonces los
hijos, en ocasiones, asumen erradamente el papel de fiscalizadores
de la propiedad.
SER DUEÑO NO Se recomienda que tengan perfiles para cada cargo,
DA DERECHOS responsabilidades y niveles de autonomía en la toma de decisiones
para evitar el cruce de funciones y un mal clima organizacional.

NO HAY La ausencia de las estructuras organizativas o de organigramas,

ESTRUCTURAS tanto en la familia como en la propiedad y en la empresa.

MALAS Tener salarios familiares por encima del valor del mercado
PRÁCTICAS Los gastos familiares con falta de equidad, uno gasta mas que el
EMPRESARIALES otro.

Ausencia de sistema de evaluación de desempeño, planes de

carrera.
FALTA DE PLANES Las empresas carece de sistemas de evaluación y remuneración
DE EVALUACIÓN adecuados.