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UNIVERSIDAD DE VIÑA DEL MAR

INGENIERIA CIVIL INDUSTRIAL

EVALUACION DE PROYECTOS
OCTAVA PARTE

Profesor: Nicolás E. Iglesias García


Ingeniero (E) en Administración de Empresas
Master en Marketing y Gestión Comercial
Master en Dirección Financiera
One-to-one marketing on a mass scale
1
¿Qué es el Riesgo?
El Riesgo es visto como algo negativo. La definición de
riesgo es “Exposición al peligro”. Los símbolos chinos para
la palabra riesgo son:

1. El primer símbolo significa peligro.


2. Mientras que el segundo símbolo significa oportunidad.

Por lo tanto el riesgo es la mezcla de peligro y


oportunidades.
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2
¿Qué es el Riesgo?

• Del Latín “Risicare”.- atreverse o transitar por un sendero


peligroso. Peligro, daño, siniestro o pérdida.

• Sin embargo es un proceso inevitable de los procesos de


toma de decisiones (de inversión).

• En finanzas, el concepto de riesgo se relaciona con las


pérdidas potenciales que se pueden sufrir en un portafolio de
inversión. Volatilidad de los flujos financieros no esperados.

• La medición efectiva y cuantitativa del riesgo se asocia con la


probabilidad de una pérdida en el futuro.

• La esencia de la administración de riesgos consiste en medir


esas probabilidades en contextos de incertidumbre.

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CONCEPTO DE RIESGO

• Probabilidad de ocurrencia de un
evento no deseado, esperado o
inesperado, que puede producir
pérdida (económica, de valores,
imagen), produciendo impacto
adverso sobre las ganancias o el
capital
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4
En la práctica el comportamiento único de los
flujos supuestos mediante los análisis ex –
ante realizados en la formulación del
proyecto es incierto, puesto que no es posible
conocer con anticipación cual de todos los
que pueden ocurrir y que tienen efecto en los
flujos de caja ocurrirá efectivamente.

Al no tener certeza sobre los flujos futuros de


caja que ocasionará cada inversión, el
analista de proyectos se verá enfrentado ante
una situación de riesgo o incertidumbre.

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En general, elementos tales
como la vida, el valor de
liquidación, los ingresos y los
costos periódicos son
variables aleatorias en lugar
de constantes conocidas.

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DIFERENCIA ENTRE RIESGO E
INCERTIDUMBRE
• El riesgo es la dispersión de • En tanto que la
la distribución de la incertidumbre es el grado
probabilidad del elemento de falta de confianza de que
que se está estimando o del la distribución de
(de los) resultado (s) que se probabilidad estimada sea
está (n) considerando. correcta

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EJEMPLOS DE CERTEZA SUPUESTA, RIESGO E
Probabilidad INCERTIDUMBRE APLICADOS A LA VIDA DE UN PROYECTO

Probabilidad
Certeza supuesta Riesgo Incertidumbre

Probabilidad
P =1.0
?
?
?
Vida del proyecto =Vida del proyecto Vida del proyecto
de siete años de siete años

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CAUSAS DE RIESGO E INCERTIDUMBRE
1. Una cantidad insuficiente de inversionistas
similares.
2. La tendencia en los datos y su valoración.
3. Cambio en el ambiente económico externo,
invalidando experiencias anteriores.
4. La mala interpretación de los datos.
5. Los errores de análisis.
6. Disponibilidad y énfasis del talento
administrativo.
7. Liquidabilidad de la inversión.
8. Obsolescencia.
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¿QUE ES ANALISIS DE RIESGO?

• Es una herramienta, para los que


tienen que tomar decisiones,
sobre un particular curso de
acción y manejar riesgos en
forma objetiva, repetible y
documentada.

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Conceptos básicos
Riesgo Financiero
La probabilidad de obtener rendimientos
distintos a los esperados como
consecuencia de movimientos en las
variables financieras.

Factores de riesgo: tipos de cambio, tasas,


precios, capacidad de pago, supuestos
utilizados en los modelos de estimación,
etc. One-to-one marketing on a mass scale
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Riesgo Financiero
• Riesgo Financiero. También conocido como riesgo de
crédito o de insolvencia. Hace referencia a las
incertidumbres en operaciones financieras derivadas de la
volatilidad de los mercados financieros y de crédito. Por
ejemplo a la incertidumbre asociada al rendimiento de la
inversión debida a la posibilidad de que la empresa no
pueda hacer frente a sus obligaciones financieras (pago de
los intereses, amortización de las deudas). Es decir, el
riesgo financiero es debido a un único factor: las
obligaciones financieras fijas en las que se incurre.
• El riesgo financiero está estrechamente relacionado con el
riesgo económico puesto que los tipos de activos que una
empresa posee y los productos o servicios que ofrece
juegan un papel importantísimo en el servicio de su
endeudamiento
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12
Conceptos básicos
Tipos de riesgo
Mercado Cambios en los factores de riesgo que inciden sobre la valuación de
las posiciones, tales como tasas de interés, tipos de cambio e índices
de precios, entre otros.
Financieros
Crédito Falta de pago de una contraparte o cambio en su calificación.

Liquidez Venta anticipada o forzosa de activos a descuentos inusuales para


hacer frente a obligaciones.

Proc. Operat. Incumplimiento de políticas y procedimientos necesarios en la


gestión de la administración de las cuentas individuales de los
Operativos trabajadores y la inversión de sus recursos mediante el apego a
normas internas y externas.

Legal Posible incumplimiento de las disposiciones legales aplicables, la


emisión de resoluciones administrativas y/o judiciales desfavorables
y la aplicación de sanciones, con relación a las operaciones
celebradas.

Tecnológico Daños, interrupción, alteración o fallas derivadas en los sistemas


físicos e informáticos, aplicaciones de cómputo, redes y cualquier
otro canal de distribución necesarios para la ejecución de procesos
operativos .

Otros Modelo,
One-to-one marketing on a País, Moral,
mass scale etc.
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Riesgo Financiero
• El riesgo es la probabilidad de un evento adverso y
sus consecuencias. El riesgo financiero se refiere a
la probabilidad de ocurrencia de un evento que tenga
consecuencias financieras negativas para una
organización.
• El concepto debe entenderse en sentido amplio,
incluyendo la posibilidad de que los resultados
financieros sean mayores o menores de los
esperados. De hecho, habida la posibilidad de que
los inversores realicen apuestas financieras en
contra del mercado, movimientos de éstos en una u
otra dirección pueden generar tanto ganancias o
pérdidas en función de la estrategia de inversión.
• A One-to-one marketing on a mass scale
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Riesgo Operativo
• El riesgo operativo se refiere a las
pérdidas potenciales en las que
puede incurrir una institución,
debidas al manejo y
administración de los recursos
humanos, tecnológicos y procesos
y procedimientos de la entidad.

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EN UN PROYECTO ES FUNDAMENTAL LA EVALUACIÓN DE TODOS
EN CADA UNA DE LAS FASES DEL PROYECTO.

Accionistas
Estado
Comercial (residual)
Político
Construcción (residual) Operador
Fuerza mayor
Ejecución / Explotación

Garantes
Clientes SVP Políticos
Comerciales
Mercado (volumen, precio, etc.)
Financiero
Construcción(residua
l)
Políticos Construcción Comercial (residual)
Fuerza mayor Obsolescencia
Perdidas operativas tecnológica. BANCOS
Responsabilidad
civil Constructor y/o
Accidentes Suministrador
Cías Seguros
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Tomado de : Inversión en Proyectos Autofinanciados. Proyect Finance. Ignacio Pérez De Herrasti. 16
Toma de Decisiones Bajo Riesgo e
Incertidumbre
• Entre decisiones que deben tomar inversionistas: una de las
mas difíciles: Elegir entre varias posibles alternativas de
inversión.
• Esto no es debido a la estimación de la rentabilidad una vez
adoptadas ciertas suposiciones, sino a las dificultad que traen
determinar los supuestos que se aceptan respecto al futuro.

• Evaluación de proyectos sigue generalmente un método


determinista=> Se escoge para los parámetros un conjunto de
números, que se consideran como “los más probables”, y que
debe de ser considerado en las proyecciones para el análisis.
• Las proyecciones e índices financieros resultantes, representan
un resultado posible del proyecto dentro de un sinnúmero
de otros resultados posibles.
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Toma de Decisiones Bajo Riesgo e
Incertidumbre

• Cada suposición en un proyecto de inversión


presenta un cierto grado de incertidumbre
• La acumulación de todas las incertidumbres
parciales puede llegar a tener proporciones
críticas, que luego pueden afectar severamente
la rentabilidad de un proyecto.
• En cada proyecto existe un riesgo, el cual es
preciso evaluar de alguna manera y considerar
en el análisis del mismo.

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Toma de Decisiones Bajo Riesgo e
Incertidumbre
• Pleno conocimientos sobre sucesos futuros =>certeza del
resultado
– Decisiones Determinísticas.
– Un solo resultado futuro independiente suposiciones
ciertas o falsas.
• Donde se prevén varios resultados posibles decisión es
incierta.
• Conocen todos los resultados posibles con sus
correspondientes probabilidades, se conoce el riesgo
asociado con la decisión. Este tipo de decisión se conoce
como decisión bajo riesgo.
• Resultados posibles de un proyecto de inversión son
parcialmente conocidos, pero no así su probabilidad de
ocurrencia, decision
One-to-one bajo
marketing on a mass scale incertidumbre.
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Toma de Decisiones Bajo Riesgo e
Incertidumbre
• Conceptos fundamentales Riesgo son:
– Predicción de los sucesos o eventos
– Medición del riesgo (Probabilidad)

• Probabilidades raramente se estiman analíticamente. Casi


siempre, el calculo de probabilidades se efectúa a partir de
datos reales históricos.
• Si se conocen todos los resultados posibles de un
proyecto y se dispone de datos históricos sobre los
mismos, se pueden estimar las probabilidades de
ocurrencia de los eventos a partir de las frecuencias
relativas de cada suceso.
• En este caso tendremos un suceso bajo riesgo.
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Toma de Decisiones Bajo Riesgo e
Incertidumbre
• Incertidumbre => falta de información relacionada
con el proyecto
– Información disponible no permite predecir todos
los resultados posibles, ni estimar sus riesgos
asociados.
• Al Contrario del riesgo: incertidumbre no puede
incorporarse con facilidad en la toma de decisiones
de inversión.
• Incertidumbre convierte el problema en una decisión
bajo “riesgo subjetivo”, pues el analista se ve
obligado a asignar subjetivamente a cada evento
una probabilidad de ocurrencia.
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CONCEPTOS BÁSICOS

NO se conoce la probabilidad
Incertidumbre de ocurrencia del evento.

se conoce la probabilidad
Riesgo de ocurrencia del evento.

Impacto del Riesgo

S
PO
Se busca establecer el impacto que el

CO
EM

S
evento riesgoso ocasionará sobre el

TO
TI
proyecto =>

S
CALIDAD

ALCANCE
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VALOR ESPERADO
Se calcula el valor esperado en función de los
distintos escenarios posibles de un riesgo.

Valor esperado = Prob. de ocurrencia x Impacto

Ventajas del método del valor esperado

No existe ambigüedad en el análisis (cálculos


aritméticos).

El modelo será confiable dado la fiabilidad de las


variables de entrada del modelo.

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Análisis del Riesgo y/o Sensibilidad

No es adecuado utilizar como única medida de riesgo, la desviación estándar

El coeficiente de variación es, en este sentido, una unidad de medida de la dispersión


relativa, que se calcula por la expresión:


 _
A
Aun cuando dos alternativas pudieran presentar desviaciones estándares iguales, si
los valores esperados de sus flujos de caja son diferentes, este procedimiento
indicara que mientras mayor sea el coeficiente de variación, mayor es el riesgo
relativo. Remplazando con los valores del ejemplo anterior, se tendría:

387 .30
  0.15
2500

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Análisis del Riesgo y/o Sensibilidad

Se llama análisis de sensibilidad al procedimiento que ayuda


a determinar cuanto varían (que tan sensible son) los
indicadores de evaluación, ante cambios de algunas
variables del proyecto

Es aconsejable realizar el análisis de sensibilidad para ver


cuanto afectara a la rentabilidad del proyecto si se verifica,
por ejemplo, la disminución o el incremento en el precio de
venta del bien
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25
Métodos Para Tratar el Riesgo

El criterio subjetivo es uno de


los métodos mas comúnmente
utilizados. Se basa en
consideraciones de carácter
informal de quien toma la
decisión, sin incorporar
específicamente el riesgo del
proyecto, salvo en su
apreciación personal.
Se ha intentado mejorar este método
sugiriendo que se tenga en cuenta la
expectativa media y la desviación
estándar del VAN, lo cual, aunque
otorgue un carácter mas objetivo a la
inclusión del riesgo, no logra
Incorporarlo en toda su magnitud.
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26
Métodos Para Tratar el Riesgo

El Análisis de las
Fluctuaciones de los
valores optimistas, mas
probables y pesimistas
del rendimiento del
proyecto solo disminuye
el grado de subjetividad
de la evaluación del
riesgo, pero sin eliminarla.

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Métodos Para Tratar el Riesgo
Los Métodos basados en
mediciones Estadísticas son
quizá los que logran superar en
mejor forma, aunque no
definitivamente, el riesgo
asociado a cada proyecto. Para
ello, analizan la distribución de
probabilidades de los flujos
futuros de caja para presentar
a quien tome la decisión de
aprobación o rechazo los
valores probables de los
rendimientos y de la dispersión
de su distribución de
probabilidades.
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Dependencia e Independencia del Flujo de
Caja en el Tiempo
Cuando hay independencia entre las distribuciones de probabilidad
de los flujos de caja futuros, el valor esperado del valor actual neto
seria:

__
n
At
VE VAN    (1  i )
t 1
t
 Io

La desviación estándar de la distribución de probabilidades de este


valor actual neto es:

n
2
  (1  i )
x 1
t
2t

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Dependencia e Independencia del Flujo de
Caja en el Tiempo
Incorporando en esta ecuación la igualdad de ,
se tiene
t

t
 n  _ 
2 
n
  A X  A  PX 
 X 1   
 
t 1 ( 1  i )2t

Es posible calcular la probabilidad de que el VAN sea superior o


inferior a cierto monto de referencia. Para ello se resta el valor
esperado del valor actual neto calculado en la expresión del VE
(VAN), de este valor de referencia y se divide su resultado por la
desviación estándar. Esto es:
X  VE (VAN )
Z
One-to-one marketing on a mass scale 
30
Dependencia e Independencia del Flujo de
Caja en el Tiempo

Donde Z es la variable estandarizada o el numero de desviaciones


estándar de la media ( valor esperado del VAN).
Para determinar la probabilidad de que el VAN del proyecto sea
menor o igual que X, se acude a una tabla de distribución normal
que es X desviaciones estándares hacia la izquierda o derecha de
la media.

Los flujos de caja estarán perfectamente correlacionados si la


desviación del flujo de caja de un periodo alrededor de la media de
la distribución de probabilidades en ese periodo implica que en
todos los periodos futuros el flujo de caja se desviara exactamente
de igual manera.

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31
Modelo de Simulación de Monte Carlo

El modelo de Simulación de Monte Carlo, también llamado


método de ensayos estadísticos, es una técnica de
simulación de situaciones inciertas que permite definir
valores esperados para variables no controlables.
Supóngase que estudios realizados señalan que la demanda
global esperada del mercado tiene la siguiente distribución de
probabilidades:
Demanda Probabilidad

200000 0.10
250000 0.25
300000 0.35
350000 0.15
400000 0.10
450000 0.05

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32
Modelo de Simulación de Monte Carlo

Al mismo tiempo, supóngase que la participación en el


mercado para el proyecto, sea también una variable incierta,
para la cual se estima la siguiente distribución de
probabilidades:

Participación Probabilidad
0.08 0.26
0.09 0.22
0.10 0.16
0.11 0.13
0.12 0.10
0.13 0.07
0.14 0.05
0.15 0.01

la tasa de crecimiento de la población, que se estima en un


2% anual One-to-one
a futuro marketing on a mass scale
33
Análisis de Sensibilidad

• Análisis de un proyecto resulta más valioso si se efectúa


un análisis de sensibilidad de las variables importantes.
• Es un estudio para determinar como se puede alterar la
decisión económica si varían ciertos factores.
• Método Determinístico requiere de análisis de sensibilidad
para probar distintas alternativas y determinar como
afectaría al resultado un cambio en variables claves.
• Tiene como objeto modificar los supuestos relativos a
variables claves y observar como cambian el VAN y la TIR
del proyecto, y de esta forma juzgar el grado de riesgo del
mismo bajo distintos supuestos
• Podemos evaluar puntos fuertes y débiles de un proyecto.

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Probabilidad
• Eventos comunes o improbables: probabilidad de
ocurrencia son grandes o pequeñas,
respectivamente.
• Sin darnos cuenta, nosotros calculamos "al ojo" la
probabilidad de todas los sucesos que nos rodean;
así, determinamos que tan "común" o "raras" son
ciertos acontecimientos.
• El problema de este método al "ojímetro" es que
carecemos de un término preciso para describir la
probabilidad.
• Estadísticos reemplazan las palabras imprecisas por
un número que va de 0 a 1, que indica precisamente
que tan probable o improbable es el evento.
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35
Probabilidad

• Haciendo inferencias a partir de muestras sobre el todo no


podemos esperar llegar siempre a resultados correctos,
pero la estadística nos ofrece procedimientos que nos
permiten saber cuántas veces acertamos "en promedio".
Tales enunciados se conocen como enunciados
probabilísticos.
• Matemáticamente, si un evento puede ocurrir de N
maneras mutuamente exclusivas e igualmente posibles, y
si n de ellas tienen una característica E, entonces, la
posibilidad de ocurrencia de E es la fracción n/N y se
indica por:
n
(E) =
N
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36
Probabilidad

• Para sucesos en los cuales el tamaño de el espacio


muestral nos sea desconocido o infinito, cuando no
podemos saber la cantidad total de éxitos o cuando todas
las maneras en que pueda ocurrir el suceso no sean
igualmente "posibles", recurriremos al muestreo
• Definimos probabilidad como "la proporción de veces que
eventos de la misma clase ocurren al repetir muchas
veces el experimento”.

• Debemos de tomar en cuenta de que si algo es “poco


probable” de que ocurra no significa que no va a ocurrir.

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37
Simulación

• Análisis de sensibilidad: Variación en 1 variable a la


vez.
– Número limitado de combinaciones posibles de
variables.
• Simulación es una herramienta para considerar
todas las combinaciones posibles.
• Es la reproducción de situaciones reales mediante el
uso de modelos:
– representaciones simplificadas de un proceso
real
– reflejan relaciones existentes entre las variables
que intervienen.
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38
Simulación

• En la puesta en práctica de un proceso de simulación se


pueden distinguir los siguientes pasos:

• Modelo del Proyecto

• Especificación de Probabilidades

• Simulación de los Flujos de Caja

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39
Simulación.-
Modelo del Proyecto

• Primer paso de cualquier simulación


• Es necesario precisar un modelo del proyecto para
uso en la computadora
• Implica conocer
– variables que intervienen en el proceso
– Interrelaciones entre ellas
• Convertir Variables en ecuaciones matemáticas.
• Decidir sobre cuales son las variables que
escogeremos para la simulación.

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40
Simulación.-
Especificación de Probabilidades

• Paso más difícil de esta técnica.


• Determinar las distribuciones de probabilidad que
más se apeguen a las esperanzas de ocurrencia de
nuestra variable.
• Podemos utilizar información histórica sobre la
variable en cuestión.
• Debemos de recordar que no siempre lo que ha
ocurrido en el pasado sucederá en el futuro de la
misma forma.
• Es el paso más crítico, y todo el modelo depende
de esto.
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41
Simulación.-
Simulación de los Flujos de Caja
• Realizar un muestreo repetido de las variables
críticas, tomando como base sus probabilidades de
ocurrencia
• Recalcular el modelo y estimar los resultados
financieros (VAN y/o TIR) correspondientes a cada
combinación de valores de las diferentes variables
obtenidas en cada muestra.
• Con Resultados Obtenidos elaborar tabla de
frecuencias relativas de los valores del VAN y/o TIR:
la cual nos representará la probabilidad de
ocurrencia de los mismos.
• Varios Programas de software para realizar
simulaciones de forma sencilla.
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42
¿Como podemos incorporar
el riesgo en nuestro análisis?
Alternativas:
• Utilizamos una tasa de descuento más alta.
• Realizamos un análisis de sensibilidad.
• Analizamos escenarios
• Estimamos un valor esperado del VAN
– Árbol de decisiones
– Simulación de Monte-Carlo

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43
Mayor tasa de descuento
• Riesgo y rentabilidad están relacionados
• A mayor riesgo esperamos (exigimos) mayor
rentabilidad.
• ¿Como determinamos la tasa a utilizar?
• La relación tasa - riesgo se desarrolla en el
CAPM.
Rentabilidad

One-to-one marketing on a mass scale Desviación estandar 44


Análisis de Sensibilidad
• Estudiar el impacto en los indicadores del
proyecto cuando cambia el valor de distintas
variables.
• Considerar especialmente aquellas con
mayor incertidumbre.
• Analizar las variables individualmente.
• Utilizar rangos razonables.
• Preferentemente hacia valores pesimistas.

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45
Análisis de escenarios
• Considerar un cambio simultáneo de varias
variables
• Seleccionar las de mayor impacto en el VAN
y/o con mayor incertidumbre.
• Construir escenarios definidos por un
conjunto de valores de dichas variables y
recalcular los indicadores del proyecto.
• Escenarios deben ser “razonablemente”
pesimistas u optimistas.
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46
Valor esperado
• Es la media de la distribución de
probabilidad
• Se calcula como:
m
E ( x)   X i p ( X i )
i 1

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47
Valor esperado: ejemplo
• Suponga que usted compra en $1000
un número de una rifa, la cual paga
un premio de $ 50.000.
• Hay dos eventos posibles:
– Usted gana la rifa, o
– Pierde
• ¿Cuál es el valor esperado del
juego?
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48
Valor esperado: ejemplo
• La distribución de probabilidades es:

Evento X P(X)
Gana $ 49000 1/100
Pierde - 1000 99/100

• El valor esperado es:


49000*(1/100) + -1000*99/100 = -500

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49
Valor esperado del Van
• Valor esperado es el promedio de los valores que
toma una variable aleatoria si se la genera infinitas
veces
– E[x] = S (xi . Pxi)
• Riesgo de la variable aleatoria puede estimarse
por:
– Varianza: X2 = S (xi – E[X])2 Pxi
– Desviación estándar: X = [X2]1/2
• VAN depende de múltiples variables =>
– E[VAN] = ?
– VANOne-to-one
2 =marketing
? on a mass scale
50
ÁRBOL DE DECISIÓN

Se utiliza para determinar estrategias cuando el


tomador de decisiones tiene varias alternativas
respecto a eventos futuros.

Su utilidad es que un problema se puede dividir en


menores segmentos a fin de facilitar la toma
de decisiones.

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Árboles de Decisión
• Los Administradores se enfrentan a los siguientes
situaciones:
– Decisiones no se conocen con certeza.
– Situaciones probabilisticas sencillas.
– Solo puede considerar unos cuantos factores al
mismo tiempo.
• Métodos Cuantitativos crean una estructura, para
organizar y analizar problemas de riesgo complejo.

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Historia del Pasado
• Este enfoque supone que una buena
base para predecir lo que sucederá en
el futuro es aquello que ocurrió en el
pasado.
• Si se puede suponer que el futuro será
parecido al pasado, las frecuencias
relativas se convierten en las
probabilidades de los eventos futuros.

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Juicio Subjetivo

• En algunos casos el futuro no será


como el pasado o quizá no existan
datos históricos. En estas situaciones,
las probabilidades se pueden basar en
el juicio subjetivo o mejor dicho en las
creencias personales de los tomadores
de decisiones

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Árbol de Decisiones
• Se usan en situaciones de toma de
decisiones en las que se debe optimizar
una series de decisiones.
• Un concepto fundamental en las
situaciones que involucran alternativas
de decisión y eventos secuenciales es
que deben identificarse todas esas
alternativas y eventos y analizar de
antemano, si se quiere optimizar las
decisiones.
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55
Árboles de Decisión
• Excelentes para seleccionar entre
varios cursos de acción
• Proveen estructura para:
– Organizar las opciones
– Investigar posibles resultados
– Visualizar el riesgo y los beneficios

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56
Árboles de decisión
• Pueden usarse para desarrollar una
estrategia óptima cuando el tomador
de decisiones se enfrenta con:
– Una serie de alternativas de
decisión
– Incertidumbre o eventos futuros con
riesgo
*Un buen análisis de decisiones incluye
un análisis de riesgo
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57
Árboles de decisión:
Componentes y estructura

• Alternativas de decisión en cada


punto de decisión
• Eventos que pueden ocurrir como
resultado de cada alternativa de
decisión. También son llamados
Estados de la naturaleza

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58
Árboles de decisión:
Componentes y estructura
• Probabilidades de que ocurran los
eventos posibles
• Resultados de las posibles
interacciones entre las alternativas de
decisión y los eventos. También se
les conoce con el nombre de Pagos

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59
Árboles de decisión:
Componentes y estructura
• Los árboles de decisión poseen:
• Ramas: se representan con líneas
• Nodos de decisión: de ellos salen las
ramas de decisión y se representan
con 
• Nodos de incertidumbre: de ellos
salen las ramas de los eventos y se
representan con 
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60
Componentes y Estructura
1. Alternativas de Decisión
2. Eventos
3. Probabilidades
4. Resultados
• Estos datos se organizan mediante la
estructura de un diagrama de árbol
que ilustra las interacciones posibles
entre las decisiones y los eventos.

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Construcción del Árbol
• Partiendo de la decisión a tomar
• Proceso visual
– Dibujar un cuadrado
• Representa la decisión a tomar
– Partiendo de ese cuadrado
• Dibujar una línea por cada opción posible
• Escribir la opción sobre la línea
• Al final de cada línea considerar los resultados
– Si son inciertos (probables) dibujar un círculo
» Los círculos representan resultados inciertos (probables)
– Si el resultado es otra decisión a tomar dibujar un cuadrado
» Los cuadrados representan decisiones
– Por cada nuevo cuadrado
• Repetir el proceso como si fuera el primer cuadrado
– Por cada círculo
• Dibujar una línea por cada resultado probable
• En cada línea escribir el resultado probable
– Repetir el proceso hasta que no queden cuadrados ni círculos sin líneas

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62
Inicio del árbol

Nodo de Decisión
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63
22
Añadir los Estados de la Naturaleza, probabilidades
de ocurrencia y ganancias o costos esperados

Demanda alta (.4) $90k


$50k
Demanda media (.5)
Demanda baja (.1) $10k

A Demanda alta (.4) $200k

B $25k
Demanda media (.5)
Demanda baja (.1) -$120k

C
Demanda alta (.4) $60k
$40k
Demanda media (.5)
Demanda baja (.1) $20k

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Arboles - Análisis
• Metodología: Derecha a Izquierda pasando por
eventos y puntos de Decisión hasta alcanzar la
secuencia óptima.
• Reglas:
– En cada nodo se calcula el valor esperado.
– En cada punto de decisión se selecciona la
alternativa con el valor esperado óptimo y se
desechan las demás decisiones.

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65
Cálculo del Valor Esperado
Demanda alta (.4) $90k
$50k
Demanda media (.5)
$62k Demanda baja (.1) $10k

EVA=.4(90)+.5(50)+.1(10)=$62k

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66
24
Solución

Demanda alta (.4) $90k


$50k
Demanda media (.5)
$62k Demanda baja (.1) $10k

A Demanda alta (.4) $200k

B
$80.5k $25k
Demanda media (.5)
Demanda baja (.1) -$120k

C
Demanda alta (.4) $60k
$40k
$46k Demanda media (.5)
Demanda baja (.1) $20k

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67
Ejemplo de árbol de decisiones
Usemos un árbol de decisiones para ayudarle al
dueño y director general de un hotel invernal a decidir
como administrarlo en la próxima temporada. Sus
utilidades durante la estación de esquiar en el
presente año dependerán de las nevadas que caigan
en los meses invernales. Basándose en su
experiencia pasada, piensa que la distribución de
probabilidad de las nevadas y la utilidad resultante
pueden ser resumidas en la siguiente tabla:

One-to-one marketing on a mass scale


68
Tabla con la Distribución de
Frecuencias y sus Utilidades

Cantidad de Nieve Utilidad Probabilidad de


Ocurrencia

+ de 40 pulgadas $120.000 0.4

Entre 20 y 40 pulgadas $40.000 0.2

- de 20 pulgadas -$40.000 0.4

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69
• Hace poco el director recibió una oferta de
una gran cadena hotelera para que dirija un
hotel en el invierno, garantizándole una
ganancia de $45.000 durante la estación.
También ha estado analizando la
conveniencia de arrendar el equipo para
producir nieve en esa estación. Si arrienda el
equipo, el hotel podrá operar todo el tiempo
sin importar la cantidad de nevadas naturales.
Si decide emplear la nieve producida por el
equipo para complementar la nieve natural, su
utilidad en la temporada será de $120.000
menos el costo de arrendamiento y operación
del equipo productor de nieve.
One-to-one marketing on a mass scale
70
• El costo del arrendamiento será
aproximadamente de $12.000 por
estación, prescindiendo de cuanto lo
use. El costo de operación será de
$10.000 si la nieve natural tiene más de
40 pulgadas, $50.000 si fluctúa entre 20
y 40 pulgadas; y de $90.000 si es
menor que 20 pulgadas.
• ¿Qué debe hacer el propietario del
pequeño hotel?

One-to-one marketing on a mass scale


71
¿Cómo Agregar Nueva
Información?
• Muchas veces la toma de decisiones con
base en la experiencia y en el juicio, no son
suficientes para poder llegar a conclusiones
satisfactorias que me lleven a decisiones
útiles para las empresas.
• En estos casos es conveniente realizar algún
tipo de investigación que me lleve a mejorar el
conocimiento del fenómeno y me permita
tomar mejores decisiones

One-to-one marketing on a mass scale


72
¿Cómo Agregar Nueva
Información?
• En estos casos cualquier investigación de
mercados que la empresa realice, busca
mejorar la estimación de probabilidades de la
ocurrencia de los eventos a los cuales se
enfrenta.
• Estas probabilidades “mejoradas”, representan
el posible resultado de un evento dado la
ocurrencia de otro evento, osea, estamos
hablando de probabilidades condicionales.
• El Teorema de Bayes es por excelencia la
herramienta más útil en la estadística para
estimar dichas probabilidades
One-to-one marketing on a mass scale
73
Arbol de decisiones
VAN
Exitoso
P=0.6 +1.000
Hacer el proyecto
VE = 400 Fracasa -500
P=0.4
Hacer Hacer el Exitoso
P=0.9 +900
proyecto Exitoso proyecto
piloto
P=0.6 VE = 750 Fracasa
VE = 394 -600
P=0.1
P=0.4 No hacer el proyecto +150
Fracasa el proyecto piloto -140

No hacer el proyecto +150

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74
Ejemplo
• Decidir si es mejor desarrollar un nuevo
producto o consolidar los existentes

One-to-one marketing on a mass scale


75
Árbol para el Ejemplo

Moderada

Moderada

Respuesta del
Mercado

Moderada

One-to-one marketing on a mass scale


76
Revisión del Árbol
• El árbol se revisa:
– Repasando cada cuadrado y cada círculo
– Ver si no se dejaron opciones sin considerar
• Si es necesario pueden dibujarse segmentos
del árbol por aparte
– Si el árbol ya se congestionó
• Al final se tiene que tener una buena idea del
problema y de todos sus posibles resultados

One-to-one marketing on a mass scale


77
Evaluación del Árbol
• Para llegar a determinar la decisión:
– Asignar un puntaje a cada posible
resultado
• Representa el estimado de beneficio a
obtener de ese resultado
• Puede ser un valor en dinero
– Revisar cada círculo
• Asignar una probabilidad a cada
resultado
• Deben sumar 1 o 100%
• En base a datos, experiencia o pura
estimación
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78
Árbol para el Ejemplo

US$1,000,000
0.4
0.4 Moderada
US$50,000
0.2
US$2,000
US$1,000,000
0.1
0.2 Moderada
US$50,000
0.7
US$2,000
US$400,000
0.3
0.4 Moderada
US$20,000
0.3
US$6,000
0.6
US$20,000
One-to-one marketing on a mass scale
0.4 79
US$2,000
Proceso de Decisión
• Cálculo del valor de un nodo círculo
– Sumatoria de:
• Valor de cada resultado multiplicado por su
probabilidad
– Los resultados más probables pesan más
– Se escribe el resultado en el círculo

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80
Árbol para el Ejemplo

US$1,000,000
420,400
0.4
0.4 Moderada
US$50,000
0.2 US$2,000
111,400
US$1,000,000
0.1
0.2 Moderada
US$50,000
0.7 US$2,000

129,800 US$400,000
0.3
0.4 Moderada
US$20,000
0.3
US$6,000
0.6
US$20,000
One-to-one marketing on a mass scale
12,800 0.4 US$2,000 81
Proceso de Decisión
• Cálculo del valor de un nodo de decisión (cuadrados)
– Escribir el costo de cada decisión
• El costo de implementarla
– Restarlo del valor del nodo siguiente
– El resultado es el beneficio esperado
• Notas
– No deben incluirse gastos realizados antes del análisis
• Son costos hundidos
• Seleccionar la opción de mayor beneficio

One-to-one marketing on a mass scale


82
Árbol para el Ejemplo
US$420,400
US$1,000,000
0.4
US$270,400 0.4 Moderada
US$50,000
0.2 US$2,000
US$111,400
US$1,000,000
0.1
0.2 Moderada
US$50,000
0.7 US$2,000

US$129,800 US$400,000
0.3
0.4 Moderada
US$20,000
0.3
US$6,000
0.6
US$20,000
One-to-one marketing on a mass scale
US$99,800 US$12,800 0.4 83
US$2,000
Análisis del Ejemplo
• La opción seleccionada es desarrollar un nuevo
producto
– Desarrollo detallado
– Tiene un costo de US$150,000
– Con beneficio de US$420,000
– Beneficio neto: US$270,000
• Es mejor que desarrollarlo con desarrollo rápido
– Beneficio neto: US$31,400
• Y mejor que consolidar
– Mejor beneficio neto en esa opción:
• US$99,800

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84
Puntos Clave
• Los árboles de decisión
– Dan un panorama visual completo
• Todas las opciones pueden ser evaluadas
– Permiten evaluar consecuencias
– Guía sobre cómo asignar valores y
probabilidades
– Permite decidir en base a información
(datos) o estimaciones

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85
SIMULACIÓN DE MONTE CARLO

Simula los resultados que puede asumir el


valor esperado a través de la asignación
aleatoria de un valor a cada variable crítica
influyente.

Ventajas del método Monte Carlo


Brinda el valor más probable y su distribución
de probabilidad.
Provee un análisis muy riguroso dado el
número de variables independientes
consideradas.

One-to-one marketing on a mass scale


Simulación de Montecarlo
• Construir un modelo
• Seleccionar variables a incluir en el análisis
• Determinar distribuciones de probabilidad para las
variables seleccionadas
• Estudiar covarianzas
• Generar valores aleatorios para cada variable
• Calcular el VAN
• Repetir “n” veces para obtener
– E[VAN]
– VAN2

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