Management Qualite

MANAGEMENT DE LA
QUALITÉ
OBJECTIF
Définir des objectifs qualité en cohérence avec la
stratégie de l'entreprise
• Planifier et piloter la démarche qualité dans ses
différentes étapes
• Impliquer les différentes parties prenantes de
l'entreprise dans la démarche
• Communiquer pour lever les résistances au
changement.
2
OBJECTIFS PEDAGOGIQUES
Evaluer la pertinence et les attentes d'une démarche
qualité.
• Elaborer la méthodologie et les indicateurs d’une
Démarche Qualité.
• Savoir communiquer avec la direction générale et
gérer le changement.
• Impliquer les collaborateurs et partenaires
extérieurs dans la Démarche Qualité.
3
PROGRAMME
Comprendre le contexte concurrentiel de
l’entreprise :
• Le passage du Contrôler à Fabriquer la Qualité.
• Le Tryptique Coût – Qualité - Délai.
• La notion de Satisfaction client interne et externe.
• Appréhender un esprit PDCA pour s’améliorer en
permanence.
4
PROGRAMME (suite)
Comprendre les enjeux et la finalité d’une
démarche d’amélioration Continue :
• S’étalonner par rapport aux principes de la PDCA.
• Saisir l’importance de l’amélioration continue
Dans la compétitivité et la pérennité de l’entreprise.
• Maîtriser les basiques d’une démarche KAIZEN.
• Savoir définir sa stratégie : INNOVATION ou
KAIZEN.
5
PROGRAMME (suite)
Maîtriser les outils d’amélioration continue :
• Maîtriser le contrôle.
• Maîtriser la Standardisation.
• Maîtriser la Mesure.
Cas Pratiques :
➢ Analyse de cas réel traitant les principes «
Mesure », Standardisation » et « Contrôle ».
6
PROGRAMME (suite)
Manager en transversalité
• Percevoir la galaxie du management.
• Identifier les points d'ancrage des systèmes de
management.
• Associer une organisation à son système.
• Développer le relationnel interne.
• Piloter une équipe transverse.
• Définir un projet motivant
7
PROGRAMME (suite)
Construire son système de pilotage:
• Définir le système de management de la qualité et
son organisation.
• Positionner son rôle, sa responsabilité et son
autorité.
• Construire son tableau de bord de pilotage.
• Déployer l'organisation à tous les niveaux de
l'entreprise.
8
PROGRAMME (suite)
Communiquer pour donner du sens :
• Négocier et convaincre.
• Dégager les arguments pour obtenir l'adhésion.
• Développer sa communication en 6 points.
• Choisir le modèle de communication, percevoir les
impacts sur l'organisation du SMQ.
Cas Pratiques :
✓ Exercice de mise en situation pour traiter les aspects de
management transversal.
✓ Analyse du système de pilotage existant et recommandations
d’amélioration. 9
PROGRAMME (suite)
Manager le système de management de la qualité
• Gérer et exploiter les audits.
• Progresser à partir des non-conformités.
• Animer des réunions qualité.
• Les outils pratiques de l'amélioration continue.
• Préparer la revue de Direction.
• Maîtriser la veille réglementaire et normative.
10
PROGRAMME (suite et fin)
Maîtriser les sources d’Amélioration Continue :
• Appréhender un esprit d’amélioration PDCA.
• Méthodologie de mesure de la satisfaction des clients.
• Traitement des non-conformités.
• Déployer les résultats des audits.
• Déployer les résultats des indicateurs des autres services dans
l’entreprise.
Cas Pratiques :
✓ Analyse du Système de Management de l’entreprise : points forts et faiblesses.
✓ Recommandations d’amélioration.
11
La qualité: Quoi, Pourquoi,
Comment?
“Améliorer la compétitivité et la rentabilité : la méthode et les outils
de la qualité”.
Qu’est-ce que la qualité ?
14
Une relation Client-Produit
La qualité d’un produit ou d’un service

est son aptitude à satisfaire les besoins
des utilisateurs
Afnor
15
• définition ISO 8402 : la qualité c'est
« l'ensemble des caractéristiques d'une entité qui
lui confère l'aptitude à satisfaire des besoins
exprimés et implicites et qui satisfont
effectivement
le consommateur »
• qualité réelle et qualité perçue
16
qualité qualité
attendue prévue
appréciation mesure de la
de la satisfaction performance
des clients de l'entreprise
qualité qualité
perçue offerte
17
Représentations graphiques
Les indicateurs de Qualité
Client Fournisseur
Qualité Qualité
attendue voulue
Indicateurs Indicateurs
externes internes
Qualité Qualité
perçue offerte
Le concept de « Mesure » est omniprésent en Qualité :

il sera exposé ultérieurement de façon précise
18
Système de Management de la Qualité 18
La qualité c’est :
– faire bien du premier coup
– à tous les coups (constante)
– répondre au cahier des charges (performance)
– être dans les temps (délai)
« on n’a jamais le temps de bien faire ;

mais on prend toujours le temps de refaire … »
19
La Qualité c’est :
L’aptitude d’un produit ou d’un service

- à satisfaire les besoins du client,
- ni plus, ni moins,
- au moindre coût.
20
La Qualité c’est :
satifaction offerte par le produit ou le service

Qualité  1
satisfaction souhaitée par l ' utilisateu r
21
Quelques propositions
 J. JURAN
« La Qualité, c’est l’aptitude à l’emploi. »
 P. CROSBY
« La Qualité, c’est la conformité aux spécifications. »
 C. HERSAN
« La Qualité, c’est la conformité aux besoins. »
 P. LYONNET
« La Qualité, c’est la satisfaction du besoin apprécié par le
client ou l ’utilisateur. »
 H. SERIEYX
« La Qualité, c’est zéro défaut, zéro panne, zéro stock, zéro
délai, zéro papier, zéro accident, zéro mépris. »
22
LES CONCEPTS DE LA
QUALITE
Confiance
QUALITE TOTALE
MANAGEMENT DE LA
QUALITÉ
Assurance qualité
Correctif Préventif
Contrôle interne
Contrôle final
CONTRÔLE QUALITÉ
Méfiance
23
23
LES CONCEPTS DE LA QUALITE
Evolution des stratégies de la qualité au cours du

temps
Produit
Service Amélioration
Maîtrise des par
Inspection Démonstration
conditions
de la maîtrise l’approche
fondamentales processus
Processus
1940 1960 1980 2000
Contrôle Maîtrise qualité Assurance Management

qualité qualité qualité
24
24
L’après-guerre
La Conformité L’Efficacité La Performance
Artisanat Contrôle de Assurance de Management par

la Qualité la Qualité la Qualité
1970 1990
1950
Prévoir Prévoir Améliorer

Faire Faire Vérifier Vérifier
Faire
Faire Vérifier
25
Du contrôle
Faire.
Vérifier que ce que l ’on a fait est satisfaisant.
26
26
Approche Processus
À l’assurance
Prévoir ce que l’on va faire et comment on va le faire.
Faire ce que l ’on a prévu.
Vérifier que ce que l ’on a fait est conforme à ce que l ’on a prévu.
27
27
Approche Processus
Et à la maîtrise
Prévoir ce que l’on va faire et comment on va le faire.
Faire ce que l’on a prévu.
Vérifier que ce que l’on a fait est conforme à ce que l’on a prévu.
Chercher à s’améliorer.
28
28
Approche Processus
Prévoir - Faire - Vérifier – Améliorer
Plan – Do – Check - Act
L’entreprise planifie la mise en œuvre des processus

pour assurer la qualité des produits et services.
Faire ce que l’on a prévu.
L’entreprise effectue des contrôles sur les produits et les services à

différents niveaux des processus.
L ’entreprise cherche à améliorer la qualité des processus en améliorant

l ’organisation, les compétences, les méthodes, les outils.
29
29
Approche Processus
La roue de Deming
L’approche processus s’appuie sur le cadre rigoureusement établi par la

politique et les objectifs qualité. L’objectif de cette approche est la satisfaction
des clients par le respect de leurs exigences.
Le responsable qualité
est non seulement
garant de l’application
des dispositions du
système qualité, mais Prévoir Faire
également de son suivi
et de son Améliorer Vérifier
perfectionnement.
Ensemble
SMQ des acteurs
30
Approche Processus
L ’approche par processus
31
L’évolution du management
• Passer d ’une orientation « taches », rigide

et adaptée seulement à certains types
d ’entreprises,
à une approche « processus », plus

correspondante aux activités quotidiennes
et orientée vers l’excellence.
32
Pourquoi l’approche par processus ?
• Une nouvelle façon de décrire le

fonctionnement de l’entreprise, mais
aussi …
un outil du management pour améliorer

les performances de l ’entreprise dans
une optique TQM.
33
Les processus
Qu’est-ce qu’un processus ?
34
L'entreprise
35
Le client et l'entreprise
Accueil client Service client
36
Le client et la réalisation des prestations
•Les processus passent au travers les différentes activités

•Les prestations sont réalisées au travers différents processus
•Le client voit seulement la qualité finale de la prestation
Besoins
Satisfaction
du client
du client
bleu : Activités
jaune : Processus
rouge : Prestations
37
La définition de processus
• « Ensemble des moyens et d’activités qui transforment
les éléments entrants en éléments sortants dans un but
défini et mesurable » ( ISO 8402 )
PROCESSUS
INPUT ACTIVITE OUTPUT
Sous-processus A
Sous-processus B
Sous-processus C
Sous-processus D
38
L ’approche « par processus » : les avantages
 Spécifique à l ’entreprise.
 Prend en compte la valeur-ajoutée d ’une activité.
 Axée sur la performance.
 Stimule la dynamique fournisseur-client interne.
 Plus logique, compréhensible et donc mieux acceptée
par les collaborateurs.
 La documentation Qualité est bien structurée et light.
 Elle réfléchit la structure opérationnelle de l’entreprise.
 Les interfaces sont clairement identifiées.
 Est un outil de gestion de l’entreprise
39
Les caractéristiques du processus
• Il est caractérisé par un objectif à atteindre
• Les inputs doivent être clairement identifiés
• Son efficacité doit être mesurée
• Il doit être optimalisé en permanence
• Un processus a toujours un fournisseur et un
client ( internes ou externes )
• Il doit être transparent et efficace ( qualité-coûts)
40
Quels processus pour votre Système Qualité
• Management
– Direction
– Gestion de la Qualité
• Relations avec la clientèle
– Marketing
– Gestion des contacts/offre
– Service après-vente
• Gestion des ressources
– Gestion du personnel
– Gestion financière
– Gestion des équipements et des achats
• Réalisation des prestations
• Soutien
– Informatique
– Données, traçabilité et moyens de contrôle
41
L ’approche « par processus » : les avantages
 Spécifique à l ’entreprise.
 Prend en compte la valeur-ajoutée d ’une activité.
 Axée sur la performance.
 Stimule la dynamique fournisseur-client interne.
 Plus logique, compréhensible et donc mieux acceptée
par les collaborateurs.
 La documentation Qualité est bien structurée et light.
 Elle réfléchit la structure opérationnelle de l’entreprise.
 Les interfaces sont clairement identifiées.
 Est un outil de gestion de l’entreprise
42
Quels processus pour votre Système Qualité
• Management
– Direction
– Gestion de la Qualité
• Relations avec la clientèle
– Marketing
– Gestion des contacts/offre
– Service après-vente
• Gestion des ressources
– Gestion du personnel
– Gestion financière
– Gestion des équipements et des achats
• Réalisation des prestations
• Soutien
– Informatique
– Données, traçabilité et moyens de contrôle
43
 Approche processus
Caractéristique d’un processus
1. Un intitulé.
2. Un début [fait déclencheur].
3. Une (ou des) sortie(s) sous forme d’un (de) produit(s) visant à satisfaire le(s)
client(s) du processus clairement identifié(s).
4. Un enchaînement d’activités contribuant a donner de la valeur ajoutée au
résultat du processus.
5. Des acteurs en termes de fonction ou métier.
6. Des ressources
un objectif
une mesure
un responsable
Des Données E
PROCESSUS
des taches
Des Données S
des responsabilités
des documents
44
Cloisonnement
Le Service
Le La Les Le service d ’
de
Marketing Production Vendeurs Installation
maintenance
• Chaque métier - Source

fonction de dysfonctionnement
– langage
– sa vision
– ses propres intérêts Le client dans tout cela !
– ses propres objectifs
45
Décloisonnement - relation client-fournisseur
Client
Client
Le Service
Le La Les Le service d ’
de
Marketing Production Vendeurs Installation
maintenance
• Les changements Le client au cœur de la réflexion !

– langage commun
– vision partagée des exigences des
clients et des contraintes
– intérêts des clients respectés
– objectifs centrés sur les clients
46
Dir.
Dir. Dir. Dir. Livraison Dir.
Processus
Marketing Production Commerciale & Maintenance
Installation
Etudier les marchés X
Concevoir les Offres X
Concevoir les produits et Services X x x x x
Vendre les produits et Services x X
Réaliser les produits X
Réaliser les services X X
Légende :
X : Dir. Responsable du processus
x : Dir. Associée
A la vision par les flux
47
Qu’est-ce qu’un processus ?
• Un processus est une activité qui

transforme une matière matérielle ou
immatérielle en un résultat (sortie)
• Série d ’actions qui produisent un
résultat
Entrée Processus Sortie (résultat)
48
Qu’est-ce qu’un processus ?
• Pour chaque processus il y a au moins

– un fournisseur (interne ou externe à
l’entreprise)
– un client (interne ou externe à l’entreprise)
Fournisseur
Client
Entrée(s) Processus Sortie(s)
49
Le marché
Entreprise
A propos de processus
L’entreprise
existe pour
couvrir un
besoin du
marché.
Offre
50
Approche Processus
Quelques notions …
1. Un processus a une finalité

A propos de processus
2. Il est toujours orienté vers un système bénéficiaire, interne ou externe (sous processus)
3. il y a une relation de type client-fournisseur
4. L’entreprise est un processus global
51
Qu’est-ce que le management par les
processus ?
Les processus en questions Le management par les processus consiste pour l’entreprise à :
 identifier les processus et les activités qui les composent,
 à les décrire,
 à identifier les acteurs,
 à désigner leur « propriétaire » (pilote),
 à définir les dispositifs de pilotage,
 à améliorer en permanence les processus et leurs activités.
Le management par les processus distingue :

 l’efficacité ou l’atteinte des résultats,
 l’efficience ou la performance du triplet
« fonctionnement-productivité-rendement ».
52
Comment intégrer l’approche processus dans
l’organisation traditionnelle ? (1/2)
Intégration de l’approche O O
Direction générale B
B
J J
E E
C C
T T
I I
F F
S S
Etudes Production Contentieux Informatique
Vision dite traditionnelle ou pyramidale
53
Comment intégrer l’approche processus dans
l’organisation traditionnelle ? (2/2)
Intégration de l’approche
Direction
Exigences clients
Objectifs Objectifs
Concevoir et développer un produit / service
Qualifier le produit /service
Assurer le service après-vente
Vision transverse et horizontale Satisfaction clients
54
Principe de Management de la qualité: Approche processus
Pq l’approche processus ?
ORGANISME
Vue sous
l’angle
des fonctions
Les processus sont organisés par fonction:

==> processus faiblement orientés clients
==> cloisonnement entre les déférents fonction
55
Principe de Management de la qualité: Approche processus
Pq l’approche processus ?
ORGANISME
Vue sous
l’angle
des processus
Vision globale et transversale de l’organisme :

==> processus orientés clients
==> maîtrise des interfaces entre les fonctions
56
Quels avantages offre une démarche de
management par processus ?
En mettant en œuvre une telle démarche, l’entreprise :

 intègre les besoins de ses clients,
 optimise et diminue ses coûts de fonctionnement,
Avantages
 améliore sa productivité interne,

 pilote de bout en bout selon une véritable stratégie,
 formalise ses procédures, ses modes opératoires,
 fait de l ’amélioration continue un principe de fonctionnement,
 entre dans une démarche améliorant le professionnalisme,
 limite les problèmes liés aux interfaces,
 améliore sa réactivité dans le traitement des anomalies,
 permet à tous de se situer au sein de l ’entreprise et de mieux appréhender
les finalités de ses activités.
57
Les différents types de processus
Déterminent la politique et le déploiement

Processus de des objectifs dans l’organisme
Typologie des processus Pilotage
(Politique, stratégie, technologie,décision,
budget, mesure)
Contribuent directement à la réalisation

Processus de du produit ou du service
Réalisation (conception, fabrication, vente,
prestation)
Contribuent au bon déroulement de la

réalisation en leur apportant les
Processus ressources nécessaires
Support &
(ressources, formation, informatique,
soutien comptabilité,maintenance)
58
Norme ISO 9001 version 2008 &
notion de processus (1/2)
L’approche ISO 9901 L’exigence « Processus »y apparaît de façon très explicite l’organisme doit :
 identifier les processus nécessaires au système de management de la qualité
et leur application dans tout l’organisme,
 déterminer la séquence et l’itération de ses processus,
 déterminer les critères nécessaires pour assurer l’efficacité du
fonctionnement et la maîtrise des processus,
 assurer la disponibilité des ressources et les informations nécessaires au
fonctionnement et à la surveillance de ses processus,
 surveiller, mesurer et analyser ses processus,
 mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et
l’amélioration continue de ses processus.
59
Norme ISO 9001 version 2008 &
notion de processus (1/2)
L’approche ISO 9901 Système de Management de la Qualité

Amélioration continue
Responsabilité S
de la direction a
E
C x t C
L i i
s
L
g Management Mesure, analyse
I f I
e des ressources et amélioration
E n a E
c c
N t N
e Réalisation
T s Données Données Produit i T
d’entrée
du produit o
de sortie Service
et/ou service
n
60
« Processus », « Procédures » & « Modes
opératoires » ?
Terminologie
Démarche transformant des éléments
Processus entrants en éléments sortants
Document qui décrit, de façon

formalisée, les tâches à accomplir pour
Procédure réaliser le processus : c’est le mode
d’emploi opérationnel
Document qui décrit au niveau le plus fin

Mode les différentes opérations qui permettent
Opératoire de réaliser la procédure
61
Qu’est-ce qu’un indicateur de résultat,
un indicateur de fonctionnement ? (1/2)
Indicateur permettant de mesurer l’écart entre

Indicateur
Résultat l’objectif fixé et le résultat attendu
Efficacité
Indicateur permettant de contrôler le bon

Fonctionnement déroulement du processus
Efficience
62
Approche traditionnelle
et approche processus
Dans la recherche de l’efficacité, 2

approches
• L’approche traditionnelle
• L’approche processus
63
63
Vision organisationnelle
Répond à la question « qui fait quoi? » (fonctions)
ENTREPRISE
=
Ensemble
de fonctions
Organigramme
64
64
Organisation traditionnelle de l’entreprise
Direction
Conception Production Vente SAV
65
65
Organisation traditionnelle de l’entreprise
Direction
Maîtriser les métiers pour satisfaire aux

objectifs techniques de l’entreprise
66
66
Les limites de l’organisation traditionnelle
Direction
67
67
Direction

• Organisme géré par « silo »
• L’intérêt du silo prend le pas sur l’intérêt du client
68
68
Direction

• Organisme géré par « silo »
• L’intérêt du silo prend le pas sur l’intérêt du client
• Les interfaces sont la source de disfonctionnement
69
69
Approche processus
Répond à la question « qu’est ce qui est fait

Et comment ? » (activités, tâches, moyens)
entrées sorties
ENTREPRISE
=
Ensemble
de processus entrées sorties
entrées sorties
70
70
Approche Processus
L’approche processus:
• Met l’accent sur les résultats à atteindre et les moyens à

mobiliser;
• Est liée à la notion d’efficacité;
• Est une approche managériale.
Les processus:
• Donnent des résultats relatifs aux objectifs visés,déduits des

objectifs généraux de l’organisation;
• Sont des outils du management et de la planification stratégique.
71
71
Qu’est-ce qu’un Processus?
Le processus
• Système d’activités qui utilise des ressources pour transformer
des éléments d’entrée en éléments de sortie en produisant de la
valeur ajoutée:
Activité
Produit entrant Produit sortant

Produit entrant
+
Valeur ajoutée
 Les éléments d’entrée d’un processus sont souvent les éléments de sortie d’autres processus.
 Les processus d’un organisme sont généralement planifiés.
 Ils sont mis en œuvre dans des conditions maitrisées.
Un processus implique la mise en œuvre de ressources pour produire de la valeur ajoutée.
 La maîtrise du processus garanti sa reproductibilité: des conditions prédéfinies et donc identiques de
réalisation et de contrôle devant aboutir à un même résultat.
72
72 72
PROCESSUS
C’est un ensemble d’activités coordonnées qui

mettent en œuvre un ou plusieurs services d’une
entreprise permettant la fourniture d’un produit
ou d’un service à un client déterminé.
« Valeur Ajoutée »
Entrants
Sortant
73
Processus
73
Processus
Des ressources Des contraintes
Processus
• Itératif
Ce qu’il faut pour … • Mesurable … un résultat
• Créateur de valeur
ajoutée
Un domaine d’activité
Données d’entrée Niveau de

Satisfaction
74
74
Processus: les acteurs
Un pilote
(et un seul!) Des ressources Des contraintes
Processus
• Itératif
ajoutée
Données d’entrée Client Niveau de

Satisfaction
75
75
Processus: le suivi
Des indicateurs
Un pilote
(et un seul!) Des ressources Des contraintes
Processus
• Itératif
ajoutée
Données d’entrée Client Niveau de

Satisfaction
76
76
Approche processus: méthodologie
Pour permettre le bon déroulement du processus, il faut :
Identifier et comprendre les besoins et attentes du client ;

Définir la politique qualité sur la base des exigences du client ;
Définir et déployer les objectifs qualité à tous les niveaux (planification) ;
Identifier les processus nécessaires pour atteindre les objectifs ;
Affecter les ressources (humaines, matériel, financier, environnement, …) ;
Mettre en œuvre des processus cohérents entre eux ;
Piloter le processus en s’appuyant sur des éléments de mesure et d’analyses des
résultats (indicateurs comparés avec les objectifs fixés) ;
Avoir un système dynamique par une boucle de rétroaction comprenant des mesures
d’amélioration.
77
77
Typologie et caractérisation d’un processus: Exemple cartographie processus
Processus de Management
Communication Management Mesure Satisfaction

Management Interne et externe du SMQ Client
C C
L L
E S
I Enregistrement A I
X
T
I
I
E G Inspection S E
E F
N N Processus A N
T C Pharmacovigilance C T
opérationnels T
E
I
S Contrôle et expertises O
N
Diagnostic
Achat et Métrologi Maintenance Animalerie Hygiène et

approvisionnement e Sécurité
Processus Supports
78
78
Cartographie des processus
Elle permet:
• De sélectionnez les processus stratégiques par
 l’impact du processus sur les résultats
 l’impact sur la satisfaction du client
 D’identifier les flux
 De définir les processus prioritaires
79
79
Elle permet:
• De sélectionnez les processus stratégiques
• De communiquer
• D’avoir une vision commune de la structure et des
activités
80
80
Elle permet:
• De communiquer
activités
• D’identifier les flux
81
81
Elle permet:
• De communiquer
activités
• D’identifier les flux
• De définir les processus prioritaires
82
82
83
83
Typologie et caractérisation d’un processus
Définir chaque processus
La cartographie des Une fiche d’analyse par

processus processus
Processus de Management
Communication Management Mesure Satisfaction
Management Interne et externe du SMQ Client
C C
E S
Enregistrement
L X A
T
L
•Titre processus
I
I
I G Inspection I
•Finalité
S
E F
N Processus A
E C Pharmacovigilance C
E
opé
opérationnels
E
S
T
I •Pilote
Contrôle et expertises O
N N
•Données d’entrées
N
Diagnostic
T T
•Données de sortie
Achat et Métrologie Maintenance Animalerie Hygiène et
approvisionnement Sécurité
•Interfaces
Processus Supports
•Objectifs
•Moyens de mesure
84
84
Typologie et caractérisation d’un processus
Identifier et caractériser le processus

Pour obtenir
Avec quoi?
Qui? Fait Quoi? Comment?
Pour fournir
quoi?
Mode opératoire Données

Enchaineme d’entrées
Responsabilités nt des Instructions
Compétences activités Données de
sortie
Identifier les risques, les actions C/P et les moyens de maîtrise du processus
85
85
La méthode de la tortue
Avec Quoi ? Avec Qui ?
Entrants ? Processus Sortants ?

Risques ? Risques ?
Combien ? Comment ?
86
P.Baracchini, 2007
Questions de réflexion pour les processus
Position du processus dans

la cartographie ?
Quels MOYENS ? Avec QUI ?
Selon QUOI (p.ex. DI) Avec QUOI, quelle(s) aides?
Selon QUOI (p. ex. DI)
Quel PROCESSUS ? Quels SORTANTS ?

Quels ENTRANTS ?
Quels RISQUES? ET Quels RISQUES?
Quelle(s) ACTIVITE(S) du processus ?
Quels critères de Quelles METHODES / Comment ?

PERFORMANCES ? Selon QUOI (p.ex. DI)
Quels INDICATEURS ?
P.Baracchini, 2007
Application de la méthode de la tortue pour
décrire les processus
Avec quels moyens ? Risques ? Avec qui ?
Entrants ? Sortants ?
Processus
Avec quels indicateurs ? Avec quelles activités ?
P.Baracchini, 2007
L’outil d’analyse d’un processus
89
A D
B C E
7
14 15 16
4 5 6 7/2 3 2 1
8 9 10 11 12 13
90
EXIGENCES CLIENTS SORTIES
Pour Quand ?
Combien ?
Où ?
Pour Qui ? Quoi ?
Pourquoi ?
1
Pour Quoi
faire ? 2
3
91
Exemple
ORDONNANCER LA PRODUCTION DE LA MISSION
EXIGENCES CLIENTS SORTIES

 Toutes les tâches des  Le collaborateur  Création du dossier client
interlocuteurs internes responsable du dossier, informatique et physique,
ou externes doivent être  Le dirigeant du cabinet,  Plan de classement des pièces à
remettre au cabinet par le client,
réalisées sous 15 jours  Le service expédition  Planning des tâches à effectuer,
sauf consignes (secrétariat),  Circulariser les tiers pour les
particulières,  Le service facturation du prévenir de notre prise de
 Dossier conforme aux cabinet, fonction sur le dossier (banquier,
caractéristiques de la  Le service gestion sociale DGI, avocat, CGA …),
mission à effectuer et du cabinet,  Récupérer le dossier du confrère
aux normes du cabinet.  Les tiers (banquier, DGI, (dans le cas d’une reprise de
dossier),
avocat, …),  Information du collaborateur du
 Le client (prise de RV à transfert du dossier à son actif,
confirmer afin de ne pas  Information du secrétariat de la
perdre de temps). transformation du prospect en
nouveau client,
 Plan de charges des
collaborateurs (par opération, un
temps prévu),
 Planning des interventions chez
le client du cabinet, ou liste des
documents à préparer pour le
cabinet selon un planning défini
 Planning des obligations légales.
92
ENTREES FOURNISSEURS EXIGENCES
Pour Quand ?
Combien ?
Où ?
Quoi ? Qui ?
Pourquoi ?
Pour Quoi faire ?

4 5 6
93
Exemple
ENTREES FOURNISSEURS EXIGENCES
 tous les documents types du

cabinet (lettre types destinées
aux tiers …) par le secrétariat,
 listes de tâches à réaliser lors
de la création d’un dossier
(dirigeant du cabinet),
 liste des compétences des
collaborateurs (dirigeant du
cabinet),
 le plan de charge des
collaborateurs (dirigeant du ? ?
cabinet),
 rechercher toutes les
obligations et particularités
juridiques, fiscales et sociales
(échéances et contenu à
respecter),
 tous les documents récoltés
lors du processus vente, y
compris la LM (gestionnaire du
contact).
94
COMMENT POURQUOI POURQUOI
PROCEDURES QUI ?
?
QUAND ? OU ?
? FAIRE ?
 Préparer (Plan)
 Réaliser (Do)
 Contrôler (Check) 7
 Décider (Act)
95
Exemple
QUI ? COMMENT QUAND ? OU ? POURQUOI POURQUOI

PROCEDURES ? ? FAIRE ?
 Recenser toutes les informations Avec le

nécessaires à la planification de la planning
mission, des Sous 3
 Affecter les tâches aux collaborateurs, jours après
saisir et imprimer le planning des engageme
Le nts signatures Dans
taches, des critères d’alerte, imprimer
les lettres aux tiers Directeur de la lettre chaque
 Contrôler la faisabilité du planning avec de mission Les de mission bureau
les contraintes (coût de la mission/prix compétenc par le
vendu).
es des client
 Valider ou non la planification,
transmission du dossier au collaborate
collaborateur. urs
96
INSTALLATIONS QUI LES EXIGENCES

& EQUIPEMENTS FOURNIT ?
Pour Quand ?
Où ?
Quoi ? Qui ?
Pourquoi ?
Pour quoi faire ?
8 9 10
97
Exemple
INSTALLATIONS
ORDONNANCER LA PRODUCTION DE LA MISSION QUI LES EXIGENCES
& EQUIPEMENTS FOURNIT ?
64 Mo de RAM
Le secrétaire général Ecran 17 pouces
Micro Windows 98
du cabinet Imprimante laser
8 pages mn
CCMX et A jour et
Logiciel de gestion
Resp. Informatique correctement
interne
du cabinet paramétré
98
QUOI QUAND COMBIEN COMMENT
SAVOIR
SAVOIR
FAIRE
SAVOIR
FAIRE
FAIRE
SAVOIR
ETRE
11
13
12
99
Exemple
QUOI QUAND COMBIEN COMMENT

Connaître l’organisation du
SAVOIR cabinet et les compétences des
collaborateurs
Suivre la formation
de jours du
fournisseur et
SAVOIR Planifier et utiliser le logiciel de
travailler en double
FAIRE gestion interne du cabinet
avec un sachant
pendant une
semaine
SAVOIR
FAIRE
FAIRE
SAVOIR
Savoir négocier des échéances
ETRE
100
CRITERES QUI LES
EXIGENCES
DE REALISATION DEFINIT ?
Quels objectifs
Quels critères de atteindre pour
Qui ?
mesures ? satisfaire les
exigences ?
14 15
16
101
Exemple
CRITERES QUI LES EXIGENCES

DE REALISATION DEFINIT ?
nombre de jours de Respecter les
Le secrétaire général du
retard par rapport objectifs qualité
cabinet
aux délais fixés, assignés
nombre de
collaborateurs ne
Respecter les
respectant pas les Le secrétaire général du
objectifs qualité
obligations sociales cabinet
assignés
légales (1 600
heures),
nombre de dossiers
Respecter les
ne respectant pas Le secrétaire général du
objectifs qualité
une certaine marge. cabinet
assignés
102
LA DESCRIPTION DES
PROCESSUS
103
103
ANALYSE DE MATURITE
104
Sensibilisation
" La généralisation d'un processus au

Le modèle CMM
niveau de l'organisation en facilite
l'adoption par chacun et rend sa mise en
œuvre naturelle "
" La mise en place d'un processus augmente la

capacité de l'équipe et améliore la qualité en
renforçant la cohérence des activités des uns et des
autres, et en les focalisant sur la réalisation des
objectifs du projet "
" Sans processus, pas de véritable

travail d'équipe, donc pas
d'efficacité "
105
105
Approche Processus
Objet du modèle
Permettre de visualiser simplement l’état

courant de l ’organisation et faire prendre
Le modèle CMM
conscience au personnel des dimensions
de la Qualité.
C’est l ’objet du modèle CMM
Capability Maturity Model
106
Les 5 niveaux du modèle
Processus en
Optimisé
amélioration (5)
continue
Géré
Le modèle CMM
Processus (4)
prédictible
Processus Défini
standard, (3)
cohérent
Processus
structuré Répétable
(2)
Initial
(1)
107
L’évaluation de la maturité des processus
Les 5 niveaux de progrès décrits dans cette annexe ne sont proposés qu'à titre indicatif
et ne constituent qu'un exemple. De nombreux modèles ou tables de maturité ont été
développés dans des référentiels normatifs ou non (norme ISO/SPICE, CMM,
référentiel du prix EFQM, norme ISO 9004 2009, …) et il n'existe pas de modèle ou
table universelle.
Ce cheminement vers l'excellence se fonde sur les 5 niveaux de maturité des
processus qui se résument ainsi :
— le niveau 1 «fonctionnement de base» : le processus mis en œuvre à l’aide de
ressources permet de réaliser le produit. Celui-ci correspond globalement aux
besoins du client. Des non conformités sont constatées et se traduisent par des
réclamations. Ce niveau se caractérise par une instabilité des processus de réalisation
— le niveau 2 «défini, planifié et suivi» : le processus mis en œuvre s’exécute de
façon gérée avec une disponibilité de ressources planifiées et selon des objectifs
définis. Des étapes de contrôle permettent d’assurer la conformité du produit à des
exigences spécifiées. Les non conformités sont plus rares et des actions correctives
portent sur les processus. Ce niveau se caractérise par une stabilité des processus de
réalisation, les réclamations du client sont rares ;
108
— le niveau 3 «maîtrisé» : il traduit un effort permanent de l'organisme de
maîtrise du processus qui permet d’adapter ses pratiques à la situation, à une
demande spécifique du client. Les processus sont constamment
améliorés afin de produire des résultats permettant de satisfaire le client ;
— le niveau 4 «optimisé» : il traduit le souci de l’ensemble de l’organisme de
satisfaire durablement ses clients ainsi que l’ensemble des parties intéressées.
Le processus devient efficient ce qui implique une recherche de performances
économiques permettant d’obtenir les résultats avec un minimum de ressources
consommées ;
— le niveau 5 «amélioration permanente» : l’organisme recherche
constamment les meilleures performances dans son domaine d’activité pour
améliorer durablement ses processus. Ceci peut s’obtenir par :
- la remise en cause des processus afin de les maintenir à l’optimum ;
- l’observation des pratiques des meilleurs concurrents ;
- l’analyse des évolutions du marché ;
- l’anticipation des besoins du client.
Ce niveau traduit une capacité de l’organisme à réagir rapidement, à anticiper.
109
Niveau 1 : INITIAL
Le modèle CMM
è Quelques processus sont définis, le succès dépend essentiellement des

efforts individuels.
è Les plannings, les budgets, la qualité du produit sont généralement non
respectés.
$ Illustration : gestion de projet rarement formalisé (sous forme de plan de

développement) et opérationnelle, pas d ’estimation de coût.
110
Niveau 2 : REPETABLE
Le modèle CMM
è Il y a un suivi de coût, une planification pour chaque projet, une définition
des exigences.
è Un management de projet est mis en place, il est fondé sur la réussite de
projets antérieurs.
$ Illustration : existence de mécanisme de suivi de projet,

mais difficulté de faire face à des changements importants de personnel
ou de technologie.
111
Niveau 3 : DEFINI
è Les processus de réalisation sont institutionnalisés au niveau

de l’entreprise, c’est-à-dire documentés et appliqués au niveau du projet.
Le modèle CMM
$ Illustration : bonne visibilité de l ’encadrement sur les projets, car les
processus, activités et livrables sont conformes aux plans définis au
niveau de l’entreprise.
112
Niveau 4 : GERE
Le modèle CMM
è Des métriques ou indicateurs sont mis en place pour contrôler le bon
déroulement des projets et le respect des objectifs qualité.
$ Illustration : identification des écarts par rapport aux plans établis à l ’aide
de mesures, et de leur cause (d ’origine structurelle ou accidentelle).
113
Niveau 5 : OPTIMISE
Le modèle CMM
è L’entreprise a mis en place une action d’amélioration

continue pour optimiser les processus de réalisation dans
le but de prévenir des défauts.
$ Illustration : maîtrise optimisée des coûts, des délais et de

la qualité.
114
Le tableau suivant présente des critères d’évaluation applicables
pour évaluer le niveau de maturité d’un processus.
Le niveau peut être estimé simplement en considérant la colonne
qui correspond à la satisfaction du maximum de critères, ou bien
en déterminant un poids à chaque critère et en calculant la
moyenne pondérée des évaluations.
115
116
Exemple de grille d’analyse de la maturité d’un processus
ANALYSE DES DONNEES ET
AMELIORATION CONTINUE
METHODE ET OUTILS D’ANALYSE

ET RESOLUTION DES PROBLEMES
INDICATEURS DE PERFORMANCE
METHODE ET OUTILS
ACTIONS D’AMELIORATION
118
L’AMELIORATION DE LA PERFORMANCE
Etapes Objectifs Outils
1. ANALYSE DU connaître le • fiche de processus

PROCESSUS processus • fiches de procédure
• schéma postes-documents
• diagramme imagé
• schéma de processus
2. CRITIQUE DU repérer les • QQCOQP

PROCESSUS dysfonctionnements • diagramme de Pareto
ou les possibilités • diagramme d'Ishikawa
d'amélioration • arbre des causes
• tableau causes-solutions
119
119
3. RECHERCHE DE trouver une ou techniques de créativité :

SOLUTIONS plusieurs solutions • association d’idées
pour augmenter la • remue-méninges
performance
4. MISE EN OEUVRE formaliser le • nouvelles fiche de

DES nouveau processus processus,
SOLUTIONS fiches de procédure
4a. modification des • nouveaux schéma postes
processus existants/création documents,
de nouveaux processus diagramme imagé,
schéma de processus
4b. tests des nouveaux tester la faisabilité
processus avant mise en du nouveau
place processus
120
120
4c. information des • réunions

personnes concernées • formation
• distribution et explication des
nouvelles fiches de processus,
diagrammes imagés…
5. CONTRÔLE DES
• accompagnement dans la
RÉSULTATS définir des critères réalisation des processus
5a. analyse de la d’évaluation de la personnes ressources...
performance après période performance
de
rodage du nouveau
• grilles d’évaluation
processus
• fiches d’autocontrôle
• mesure du temps, de la qualité
5b. corrections du produit/service
éventuelles • réunion des acteurs de
processus
5b. corrections éventuelles •
modification des fiches de
procédure, de processus…
121
121
Les outils du management
de la qualité
122
Les outils de base
Collecte Représentation Aide à la décision
Feuille de relevés Histogramme Diagramme des relations
Indicateur Diagramme de corrélation Matrice de décision
QQOQCP Diagramme de Pareto Diagramme multi-critère
Brainstorming 5M Vote pondéré
Audit qualité Diagramme d’Ishikawa Le consensus
Questionnaire de Logigramme Diagramme de décision

satisfaction
123
Les outils industriels
Conception Production Management
Questionnaire de 5S PDCA
Kano
Analyse fonctionnelle SMED Approche processus
Analyse de la valeur TPM Résolution de

problème
AMDEC MSP 6 sigma
Poka yoké Kanban Diagramme de Gantt
Plans d’expérience MRP Diagramme Pert

124
A quoi servent ces outils ?
Ce sont des outils d ’amélioration de la qualité qui aident à la

résolution de problèmes tels que :
 Comment réfléchir avec mon équipe sur un dysfonctionnement ?
 Comment favoriser le dialogue et le consensus ?
 Comment prioriser une multitude d’actions possibles ?
 Comment identifier des axes stratégiques de changement ?
 Comment synthétiser une écoute client ?
 ……….
125
METHODE DE RESOLUTION DES
PROBLEMES
Présentation des outils de
management de la qualité
POSER LE PROBLEME
QU’EST CE QU’UN PROBLEME ?
Un problème est un écart par rapport à une référence :

 Quel est la référence ?
 Quel est l’écart?
Les faits et mesures formelles sont essentielles pour la pose du problème
Donner des preuves aux affirmations !!!

127
RECENSER LES PROBLEMES
Qu'est ce qui ne va pas ?

Comment détecter les dysfonctionnements ?
Indicateurs et Tableau de bord
Check-list de questions
Questionnaire de satisfaction client
Relation client fournisseur
Tour de table
Feuille de relevés
128
1/ Recenser les situations problématiques (ce qui ne va pas) et non des
solutions
- la non qualité vue par le client

- La non qualité générée
- La non qualité constatée.
2/ Regrouper, lister les problèmes et non engager la discussion
- Ce qui nécessite une action en profondeur.
- Ce qui peut être traité à la volée
- Ce qui peut être confié à un autre groupe
Distinguer les problèmes "créés" en interne de ceux qui sont subis.
3/ Décider :
- Classer par domaine les problèmes retenus.
- Traiter tout de suite les problèmes simples
- Transmettre les autres problèmes à qui de droit.
Chacun s'exprime, l'animateur aussi.
129
De quoi s'agit-il ?
Comment poser le problème?
Définition de problème
Indicateurs qualité
Tableau de bord
Relation client fournisseur
130
1/ Décrire la situation non satisfaisante, rappeler le sujet et les raisons de son
choix -> Problème exprimé et quantifié
- Enoncer les manifestations du problème.

- Rechercher les conséquences et effets induits
- Mesurer l'ampleur du problème .
Enoncer ce qui ne va pas et non ce qu'il faut faire. Mesurer l'état non satisfaisant et définir
l'indicateur correspondant.
2/ Décrire la situation future satisfaisante avec des mots et des chiffres -> Problème
formulé
- Formuler le besoin du client.
- Enoncer les "fonctions" qu'il demande
- Fixer pour chacune, un niveau de qualité.
Rédiger en temes d'état, l'insatisfaction, l'objectif, les limites.
3/ Fixer les limites-> problème validé.
- Les limites du problèmes (domaines, temps...)
- Les contraintes
- ILes "marges de manoeuvre".
Vérifier la compréhension du problème auprès du groupe et des clients.
Le problème est clairement défini
131
ETAPES DE RESOLUTION DES PROBLEMES
PHASE ETAPE OUTILS
Phase 1 : LE PROBLEME Etape 1: Définir la situation de départ QQOQCP
Poser Etape 2: Quantifier la situation actuelle Feuilles de relevés/graphique
Poser le vrai problème Etape 3: L’aspect important du problème Pareto
Etape 4: L’objectif à atteindre QQOQCP
Phase 2: LES CAUSES Etape 5: Toutes les causes possibles Le Brainstorming
Analyser Etape 6: Analyse des causes Le cause-effet
Analyser les causes racines Etape 7: Vérification des hypothèses La matrice vote pondéré
Phase 3: LES SOLUTIONS Etape 8: Les solutions possibles Le Brainstorming
Planifier Etape 9: Choix des critères d’évaluation des La matrice vote pondéré
Choisir les solutions optimums solutions
Etape 10: Sélectionner les solutions à appliquer La matrice vote pondéré
Etape 11: Faire valider les solutions
QQOQCP
Phase 4: L’APPLICATION Etape 12: Impliquer Matrice
Exécuter le plan; Etape 13: Suivre la réalisation Collecte des données
Contrôler l’efficacité Etape 14: Standardiser et reboucler QQOQCP
Agir (standardiser et améliorer)
Echelle d’attitude par rapport à un
problème donné
10 PREVENIR Préventif, éviter que le problème ne se produise
9 IMAGINER Identifier des événements potentiels indésirables
8 CORRIGER Correctif, éviter que le pb ne se reproduise
+ 7 ANALYSER Identifier les causes,

6 PALLIER Curatif, gérer l ’urgence
5 RECONNAITRE Reconnaissance passive, Ya Ka Fo Kon
- 4 SE JUSTIFIER J ’ai pas pu, y Zon Ka ou y Zavé Ka

3 ACCUSER L ’enfer c ’est les autres ...
Cercle vicieux, 2 NIER Tout baigne ...

processus infernal
1 IGNORER Faire l ’autruche
133
Démarche de conduite d’une
résolution de problèmes en 8 étapes
1
 1 - Choisir le problème en expliquant le choix 8
2
 2 - Observer la situation en la décrivant à partir
de faits et de données 3
 3 - Analyser les causes possibles, trouver les 7

Act Plan 4
causes principales
 4 - Proposer des idées d ’améliorations
 5 - Mettre en œuvre les améliorations
Check Do
 6 - Suivre et évaluer les résultats
 7- Établir de nouvelles règles de travail pour 6 5
stabiliser l ’amélioration ( standardiser)
 8 - Généraliser l’amélioration
134
Le PDCA et la résolution de
problèmes
1 Expliquer le choix
Choisir le Pb
du sujet d’amélioration
Le cycle d’une amélioration
PLAN Quoi ?
Décrire précisément la
2 Observer la situation. Choisir un indicateur
situation actuelle d’amélioration et fixer un
objectif
Pourquoi ? 3 Analyser les Rechercher et analyser les
causes causes possibles
Comment ? Proposer des
Quand ? 4 idées Trouver des idées
Où ? d ’améliorations
Qui ?
Mettre en œuvre Mettre en œuvre le plan
DO 5 les améliorations d ’actions défini
Vérifier les effets et comparer

CHECK Suivre et évaluer
6 les résultats
par rapport aux résultats
attendus
Établir les règles Stabiliser l’amélioration par de
ACT 7 de travail et nouvelles règles. Assurer le
standardiser respect de ces règles.
Standardiser
8 Généraliser Généraliser et capitaliser
135
Etapes de résolution de problèmes
et outils
8 étapes 7 outils de maîtrise de la qualité 7 outils de management
 Choisir le problème Brainstorming Diagramme des affinités ou KJ
 Observer la situation Feuille de relevé, graphe, Diagramme des relations
 Analyser les causes diagrammes de Pareto, de Diagramme matriciel
corrélation et de causes-effets,
Proposer des idées Analyse matricielle des données
d’améliorations histogramme, QQOQCP ou analyse factorielle
 Mettre en oeuvre les Diagramme en arbre
améliorations Diagramme matriciel
Diagramme en flèche
Diagramme de décisions (PPDC)
 Suivre et évaluer les résultats Diagrammes de contrôle, de
Pareto, de corrélation et de
causes-effets, graphe,
histogramme
Etablir les règles de travail et Diagramme en flèche ou sagittal
standardiser Diagramme de décisions
Généraliser l’amélioration Diagramme des affinités ou KJ
136
Méthode WV
• Estune aide pour comprendre et mémoriser 3

stades habituels de l’amélioration et du maintien de
la qualité.
• Porte en elle l’idée d’un aller et retour systématique
entre la pensée abstraite et les données empiriques,
tout au long du processus de résolution des
problèmes.
• Permet de ne pas passer directement de la
perception du problème à une solution à normaliser
137
Méthode WV
• Le modèle WV est un processus de résolution de
problèmes.
Capitaliser le progrès  Standardiser la solution 
Niveau de réflexion
 Choisir un  Elaborer 1 projet
thème de solution
Evaluer
Explorer Analyser les effets 
Formuler les causes
la situation le pb Analyser Mettre en œuvre
le pb  la solution 

Données Données Données

Niveau de l ’expérience et de la collecte des données
138
7 outils traditionnels
(amélioration corrective)
Diagramme causes - effets (Ishikawa) Histogramme
Recherche et classement des causes Présentation d ’une distribution de données
Diagramme de Pareto Feuille de relevés

%
1 2 3 4 5
Critères
Classement par ordre décroissant Recueil de données
139
7 outils traditionnels (suite)
Diagramme de contrôle Diagramme de corrélation
• •
• • •
•
• • • •
• •
Suivi dans le temps d ’un processus et •
•
•
recherche d ’éléments anormaux Étude des relations entre 2 variables
Graphiques divers
Représentation synthétique d ’une réalité
140
7 outils de management de la qualité
(amélioration anticipatrice)
Clarifier des
situations Diagramme des affinités Diagramme des relations
complexes
Quel est le problème ? Pourquoi il y a- t-il un pb?
Chercher des
moyens de Diagramme matriciel Analyse factorielle
Diagramme en arbre
résoudre le
problème Comment régler le pb ? Quelles solutions choisir ?
Planifier la mise
Diagramme en flèche Diagramme de décisions
en œuvre
des solutions Mise en place de solutions: quand et comment ?
141
2. Guide pratique pour quelques outils
142
Brainstorming ou Remue-Méninges
Démarche
 Objectif  P1 : Définir le thème de réflexion et le but
 Consiste à produire le maximum à atteindre
d ’idées pour en ressortir la ou  Le noter sur un paper board
les meilleures  Poser la question :quelles sont vos idées
pour ...? Pourquoi ? Comment ?
 P2 : Rappeler les règles du jeu
 P3 : Laisser le groupe réfléchir
 Conseils
 P4 : A tour de rôle, 1 idée à la fois
 Il faut prendre le temps de  Les inscrire sur le paper board
réaliser une véritable séance de  Limiter à 25 idées dans un 1er temps
créativité (30 ’) en créant un  Numéroter les idées et souligner les mots clés
climat détendu et stimulant  P5 : Exploiter la liste des idées
 pas plus de 8 personnes  Clarifier le sens de chaque idée
 Faire reformuler éventuellement
 Regrouper les idées de même nature
 P5 : Relancer si nécessaire un 2ème
remue - méninges
143
Brainstorming + Priorisation
 Objectif Démarche
 faire un état des lieux, décrire un  P1 : Brainstorming ( 30 ’)
problème , imaginer des  Discussion libre sur le problème à résoudre
solutions  Marquer les idées au tableau
 commencer à réfléchir aux P2 : Rédaction des idées (15 ’)
causes de dysfonctionnements  Chacun sélectionne 5 idées en les reformulant
chacune sur 1 post -it
 Utilisation  Etre factuel
P3 : Recherche de consensus (60 ’)
combinaison de plusieurs
 Lire les post-its
outils  Clarifier le sens de chaque post-it
pas plus de 8 personnes  Consensus sur la formulation à retenir
budget temps de 2h environ
P4 : Priorisation (15 ’)
Distribuer les gommettes à chacun pour
sélectionner les idées ( 1 idée sélectionnée sur 4 )
ex: 10 gommettes chacun pour 40 post-its
 Les idées ayant reçues le plus de gommettes
sont placées par les participants sur 1 tableau
comportant 1 axe de faisabilité et 1 axe d ’utilité.
144
Axes de priorisation
Idée 1 Idée 4 Idée 8
Idée 5
indispensable  
Idée 2 
nécessaire
Idée 6
 Idée 9
Idée 7 
Idée 3
utile

Partir du principe qu ’il
faut mettre en œuvre en 1er
ce qui est indispensable Facile Difficile Très difficile
et facile
145
Quelques règles à respecter
• Savoir écouter
• Respecter les idées d’autrui
• Prendre la parole sans la confisquer
• Ne pas avoir peur de poser des questions « bêtes »
• Etre factuel
• Rédiger des phrases avec sujet/verbe/ complément
146
QQOQCP
Qui Quoi Où Quand Comment Pourquoi
Démarche
 Objectif  P1 : Formuler la situation à décrire (thème)
 P2 : Décrire la situation avec les 6 questions
 décrire complètement une  Qui : quelles sont les personnes concernées par la
situation situation ?
 Quoi : quels sont les éléments qui caractérisent la
situation ?
 Où : quels sont les endroits où l’événement se
 Utilisation déroule ?
 Quand : Quand cela apparaît-il , s’applique t-il ?
 explorer un problème
 Comment : comment se manifeste cet événement ?
 décrire un problème, une  Comment cela arrive t-il ? comment procède t-on ?
cause, une solution  Pourquoi : pourquoi cela se passe t-il ainsi ? quelles
sont les origines ?
 analyser avec précision les
 P3 : Chiffrer les éléments en demandant
éléments d’un plan d’action combien ? à chaque question
 pas plus de 8 personnes  P4 : Exploiter l’analyse en fonction de la phase
de la méthode de résolution de problème
147
QQOQC Réponses Combien ? Pourquoi ?
Quoi ?
De quoi s ’agit-il ?
Que fait-on ?
Quelle phase du processus ?
Quel défaut ?
Quels sont les éléments du problème ?
Qui ?
Qui est concerné ou impliqué ?
Qui prend en compte ?
Avec qui ?
Pour qui ?
Quels bénéficiaires ?
Où ?
Dans quel lieu ?
A quel endroit sur l ’objet ?
A quelle distance ?
Quel déplacement ?
Quand ?
A quel moment ?
A quelle fréquence ?
Depuis quand ?
Comment ?
Comment est-ce arrivé ?
Comment cela se passe t-il ?
Avec quel procédé ?
Comment le constate t-on ?
148
LE DIAGRAMME DE PARÉTO
149
1) A quoi sert-il ?
 A hiérarchiser les différents éléments (causes, pannes, clients…)
 Donner une vision globale de l’endroit où concentrer les efforts
2) Comment l’utiliser
 Mesurer (quantifier) chaque élément
 Exprimer chaque élément en pourcentage du total
 Construire le graphique en classifiant les éléments en
ordre décroissant
 Choisir le/les éléments prioritaires d’action
150
3) Principe du Paréto
20 %
80 %
80 %
20 %
20 % des causes
provoquent 80 % des problèmes
151
4) Exemples de Paréto
80 % des buts de football sont marqués par 20% des

joueurs
80 % des accidents de voiture sont causés par

20% de chauffeurs
152
5) Déploiement de Paréto
%
100%
100
80 80% Pareto de Pareto:

manque matière injection
60 60%
40
40%
20
20%
Manque B C D E
0%
matière
coin en haut à porte agrafe n°2 au mileu en bas

gauche
153
Diagramme de Pareto Démarche
 P1 : Recueillir les éléments
 Objectif  Définir les catégories à observer (type
 Outil de représentation d ’incidents, causes..)
graphique qui consiste à  Sélectionner les caractéristiques suffisamment
détaillées pour être classées
classer, à partir de données
 Collecter toutes les données (avec des feuilles de
quantitatives, par ordre relevé)
décroissant les critères les  P2 : Préparer les éléments pour établir le
plus importants d ’une diagramme
situation  Déterminer un critère de classement et trier les
données de chaque catégorie par ordre
 Utilisation décroissant
Utiliser ce diagramme  Calculer le pourcentage de chaque caractéristique
uniquement pour des par rapport au total
données chiffrées (coût,  Indiquer le cumul en % des catégories
quantité, fréquence..)  P3 : Construire le diagramme
 Découper l ’axe des abscisses en fonction des
Sélectionner 5 à 7 critères et l ’axe des ordonnées en fonction des %
caractéristiques à étudier  Tracer le graphique
 Appliquer les 80/20: quels sont les 20% des
critères qui génèrent 80% des problèmes ?
154
Diagrammes de causes à effets
ou Ishikawa
Démarche
 Objectif  Définir clairement l’effet sur lequel on veut
 ordonner et visualiser la agir
relation entre un effet et toutes  Rechercher les causes possibles
les causes susceptibles de le  brainstorming sur post-it
provoquer  se poser la question « pourquoi» (5 pourquoi)
 Définir les familles de causes
 Utilisation  5M : Main d’œuvre, moyens, matière, méthode,
 identifier les causes d’un milieu
problème  Construire le diagramme en ventilant les
causes dans les familles
 repérer les causes
 Exploiter le diagramme
principales
 chercher les causes qui apparaissent de
 Résultat
façon répétitive
Méthode Matière Main d’oeuvre
 dégager un consensus dans le groupe

Effet
 Valider les causes principales sur le terrain,

Milieu
Matériel
les hiérarchiser (Pareto)
155
Les familles de causes
Matière : composants, sous-ensemble, tout le

consommable
Main d ’œuvre : personnes, services concernés
Matériel ou Moyen : machines, investissements
Méthode : procédures ou modes opératoires utilisés
Milieu : environnement physique, marché, concurrence...
156
Diagramme de causes à effets
Pourquoi en sommes-
nous là ... ?
Méthode Matière Main d’œuvre
Effet
Paris, le jj/mm/aa
- Mr Jesaistou
- Mr Ydirien
- Mme Pouquoichuilà
- Melle Jemenfou
- Mr Sasserarien
Milieu
Matériel
157
Diagramme de causes à effets
Matériel Milieu
Méthode
Outils de mesure
Bon de commande Spécifications
non étalonnés
non signé modifiées
Check-list Véhicule d’intervention

Procédure caduque Installation
incomplète en panne
client pas prête
Qui fait quoi pas défini SI indisponible

Client absent
Retard dans la
livraison au client
Technicien Non
formé
Retard livraison du
Absence de câble fournisseur
Expert Charge de travail
indisponible importante Rupture de stock
de modem
Main d’oeuvre Matière
158
LES 5 POURQUOI
159
Les 5 Pourquoi :
Les cinq pourquoi ? Définition :
Cet outil d’analyse permet de rechercher les causes d’une situation problème, d’un dysfonctionnement. C’est un
outil de questionnement systématique destiné à remonter aux causes premières possibles d’une situation, d’un
phénomène observé.
Version simplifiée de l'arbre des causes qui consiste à se poser plusieurs fois la de suite la question : " Pourquoi ? "
et à répondre à chaque question en observant les phénomènes physiques.
La plupart des problèmes sont entièrement résolus en moins de cinq questions.
Fonctionnement :
La démarche consiste à se poser la question 'Pourquoi ?' au moins cinq fois de suite pour être sûr de remonter à la
cause première. Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme d’arborescence.
Énoncer clairement le problème.
Répondre, en observant les phénomènes physiques, à la question " Pourquoi ? ".
Apporter la solution à cette réponse.
La réponse faite à chaque étape devient le nouveau problème à résoudre, et ainsi de suite.
Précaution d'emploi
S'attacher au faits, c'est à dire aux actions ou événements qui se sont réellement déroulés.
Les décrire de façon objective et précise : chaque membre du groupe est d'accord sur la formulation.
Ne pas porter de jugement de valeur, ne pas interpréter.
Mettre en place des solutions durables qui s'appuient sur des faits vérifiés plutôt que sur du comportemental.
160
1) Définition
Assurer le succès, trouver la cause fondamentale
Problème
Pourquoi
Pourquoi
Pourquoi
Pourquoi
Pourquoi
Cause de fond
161
2) Exemple
Pourquoi la machine s ’arrête 1 Pourquoi que la protection thermique Pourquoi l ’huile manque 3
a été activée 2
Parce que la protection thermique a Parce que la pompe est en

Parce que l ’huile manque tombée en panne
été activée
162
Pourquoi la pompe est elle en panne? 4 Pourquoi l ’axe est mort???? 5
Parce que l ’axe est mort Parce que le filtre est
contaminé !!!!!
Cause
163
Exemple :
Le problème : Fuite d'huile sur presse hydraulique
Pourquoi ? Filtre bouché

Pourquoi ? Huile sale
Pourquoi ? Particules métalliques dans l'huile
Pourquoi ? Bouchon de remplissage absent
Pourquoi ? Mal positionné et perdu
La solution : Bouchon de remplissage d'huile attaché à

une chaîne fixée sur carte.
164
Méthode de traitement de problème
( Méthode 8D )
LA NOTION DE PROBLEME
Pour qu’il y ait un problème, 3 conditions sont nécessaires. A un instant
déterminé, la situation considérée doit être:
1/ Connue (il faut que quelqu’un constate les faits)
2/ Anormale (génératrice de perplexité voire d’inquiétude)
3/ Prise en compte par au moins une personne placée devant la nécessité
de remédier ou de faire remédier à cette situation.
Un problème peut donc être défini comme:
Une situation présente insatisfaisante
que l’on veut remplacer par une situation future satisfaisante
165
Méthode 8D
LES ACTIONS FONDAMENTALES DANS LE TRAITEMENT DES PROBLEMES
Elles peuvent se résumer en 5 verbes clés faisant appel à des opérations sensorielles ou
mentales bien précises.
OBSERVER référence à l’activité des 5 sens
COMPRENDRE référence à l’activité intellectuelle avec
prépondérance du « cerveau gauche »
(faculté d’analyse-rationalité-logique)
CONCEVOIR référence à l’activité intellectuelle avec
prépondérance du « cerveau droit »
DECIDER référence à la volonté (désir de passer l’acte après évaluation des
risques)
AGIR référence à la volonté (concrétiser, réaliser la décision)
166
Méthode 8D
5 ACTIONS CLES ET LES ACTIONS ASSOCIEES
OBSERVER
VOIR-ENTENDRE-SENTIR-
REGARDER-GOUTER-ECOUTER-
SITUER-PALPER
COMPRENDRE CONCEVOIR
TRIER-CLASSER-ANALYSER-
REFLECHIR-RESUMER-MESURER- IMAGINER-INVENTER-CRÉER-
DIVISER-MEMORISER GENERER-DEFINIR-INNOVER
DECIDER AGIR
CHOISIR-OPTER-OSER-REITERER-
APPLIQUER-REALISER-
NEGLIGER-EVALUER-SELECTIONNER-
CONCRETISER-EMETTRE-
INTERROMPRE
MATERIALISER-ESSAYER
Chaque ensemble d’actions propres à une phase du traitement de problème demande à être VALIDER avant le passage à
une autre phase.
Méthode 8D
METHODOLOGIE TYPE DE RESOLUTION DE PROBLEME ET
OUTILS ASSOCIES
• 1.D- Constituer l’équipe

• 2.D- Décrire le problème → QQOQC
• 3.D- Mettre en place des actions immédiates
• 4.D- Rechercher les causes → Brainstorming
Diagramme « causes/effet »
• 5.D- Rechercher les solutions → Brainstorming – Le bon sens
• 6.D- Mettre en œuvre la solution → Responsable + délai
• 7.D- Vérifier l’efficacité de la solution → Pareto
• 8.D- Généraliser la solution
168
Plan d’actions 8D Référence :
Plan d'actions 8D
R E C L A MA T I ON C L I E NT A UTR E (A l e r t e C l i e nt , Int e r ne , Pr é ve nt i f…)

Produit : Référence :
Atelier Concerné : Emis le : Par :
1 ) Description de l'in ciden t :
2 ) P remière a n a ly se du prob lème :
3 ) A ction s immédia tes : (a c tio ns po ur c o nte nir le pro blè m e e t pro té ge r le c lie nt)
o tri du stock et retouche AST/client pièces OK : pièces NOK :

o tri trigo chez le client pièces OK : pièces NOK :
o repérage de la livraison bl garanti : mode repérage :
o déplacement chez le client
4 ) P a rticipa n ts a u pla n d'a ction s :

Pilote :
Participants :
5 ) I den tifica tion des ca u ses du prob lème :
6 ) A ction s correctiv es : (a c tio ns pe rm a ne nte s po ur é ra dique r le pro blè m e ) Responsable Délai prévu réalisé le
7 ) A ction s prév en tiv es : (a c tio ns po ur é vite r la ré c urre nc e du pro blè m e s ur d'a utre s pro duits ) Responsable Délai
8 ) V a lida tion de l'effica cité du pla n d'a ction s : Responsable Délai Plan d'actions
soldé le
Diagramme des affinités
Démarche
 P1 : Exprimer le thème (15 ’)
 Décrire la situation actuelle, préciser les résultats
 Objectif attendus, indiquer le temps disponible pour la
réunion. Formuler la situation à décrire (thème)
 Déterminer de façon  P2 : Échauffement (5’)
consensuelle le problème à  P3 : Produire des idées : 20 à 30 post-it (10’)
résoudre en hiérarchisant  P4 : Clarifier (50 ’)
les éléments prioritaires  P5 : Affinités 1er niveau
 Questions  grouper par affinités (10 ’)
 pas plus de 3 à 5 post-it par Groupe, loups
 de type : Quoi ? Quel est le solitaires possibles
problème?  Titrer et grouper 1er niveau (15 ’)
 P6 : Affinités 2ème niveau
 Utilisation  Regrouper par affinités les titres de niveau pour
 tous les problèmes non former des groupes de 2ème niveau (15’)
quantifiables et dont la formulation  Titrer 2ème niveau (15 ’)
ou les solutions ne sont pas  P7 : Structurer le diagramme
évidentes  Déployer (5’)
 Structurer le diagramme (5’)
 équipe de 4 à 7 personnes  P8 : Terminer le diagramme
 à utiliser pour les personnes de  Fixer le diagramme (5’)
l’entreprise qui ont des  Voter / Prioriser (10’)
responsabilités de management  Mettre en valeur les résultats (15’)
budget temps de 3 heures  Tracer les flèches de causalité (facultatif)
environ  Conclure (5’)
170
Expression
condensée de la
Quel est le problème ?
solution dégagée
Titre 2ème par le vote
niveau
Titre Relation
Loup
1er niveau
solitaire
de
causalité
Paris, le jj/mm/aa
- Mr Jesaistou
- Mr Ydirien
- Mme Pouquoichuilà
- Melle Jemenfou
- Mr Sasserarien
171
QU'ATTENDEZ-VOUS D'UN NOUVEL OUTIL DE TRAITEMENT Un outil qui identifie des dysfonctionnements et des actions
DES RECLAMATIONS ? mises en oeuvre, qui calcule des statistiques,avec une base
standard minimum et effectue des tris à la demande.
Un outil statistique
Un outil d'analyse des dysfonctionnements
un outil calculant des un outil qui effectue des tris un outil intégré dans
statistiques avec une base à la demande l'environnement SI BE
standard minimum
identifier les prévoir le rattachement à une recherche par nom, par un outil qui permet des
dysfonctionnements et les FAQ produit, service, par passerelles avec d'autres applis
actions mises en oeuvre un outil générant des responsable de (AVE-Frégate)
statistiques sur les délais de traitement
traitement un outil sur STB
repérer facilement les l'outil permet d'élaborer des FAQ et (10 jours - 30jours) des tableaux par date de
dysfonctionnements des fiches de dysfonctionnement saisie, par objectif, par
majeurs responsable de traitement
un outil générant des stats
connaître rapidement les solutions fines permettant une analyse avoir la possibilité de faire des
apportées aux dysfonctionnements extraction facile des des dysfonctinnements (couple tris par critères choisis
dysfonctionnements et lien avec motif / produit et responsable localement
FAQ éventuelle de traitement)
je connais les actions lancées l'outil permet d'élaborer un tableau pour alimenter le TDB Qualité, j'ai
par réclamation ou par groupe de bord mensuel besoin d'une remontée d'infos par
de dysfonctionnements vendeur visibilité nationale et locale
par client et par entité
comptage des réclamations par
pôle et produits
un reporting périodique des obtenir une visibilité nationale
Une nomenclature adaptable et réclamations en cours (nom du par client
adaptée aux besoins client, responsable de traitement)
Un outil de pilotage
nomenclature large avec rattacher la réclamation à je veux suivre les réclamations
localement des compléments un produit et/ou un saisie efficace outil intégrant un dispositif par entités et par clients
possibles processus d'alerte
un accusé de réception
un outil qui permet de mettre à l'outil identifie le produit et le automatique
processus en cause l'outil permet d'identifier les
jour localement la table de relances nécessaires
codification saisie réduite au minimum
nécessaire (nom client, produit,
motifs, dates, responsables...)
associer la réclamation à un Fait à Vanves
pour faire une analyse des processus métier bien identifié saisie avec maximum de
dysfonctionnements, j'ai besoin de suivi des délais par alarme le 28/10/98 par :
plus de motifs, plus adaptés renseignements sur une seule (affichage d'un message)
page (client, nature réclam) E Lenfant
l'outil permet d'analyser la A Thiery
récurrence par produit et par saisie rapide (minimum à
processus saisir) et outil plus réactif S Domange
V Beau-Laupie
saisir un client avec les mêmes N Marquier
données que Frégate code SIREN C Sainsaine
P Lamy
= 1 pt J Phèdre
= 3 pts
= 5 pts 172
Diagramme des relations
 P1 : Exprimer le thème (10 ’) Démarche
 Définir le thème : Pourquoi ?
 Délimiter le sujet à l’aide des questions QQOQQC
 P2 : S’échauffer (5 ’)
 Objectif  P3 : Produire des idées (10 ’)
 20 à 30 post- its soit (une cause par fiche)
rechercher les causes
 P4 : Clarifier (45 ’)
profondes d ’un problème  P5 Grouper les causes (20 ’)
clairement identifié  assembler les fiches ayant une signification similaire
 Question  pas plus de 4 à 5 post-it par Groupe, loups solitaires
possibles
de type : Pourquoi ?  Rajouter des faits s’ils ont été oubliés
 P6 : Titrer chaque groupe (15 ’)
 Utilisation  P7 : Sélectionner des causes de 1er niveau (10 ’)
 à utiliser après un  choisir titres ou loups solitaires (pas plus de 4 ou 5)
 P8 : Établir le 2ème niveau de causalité (50 ’)
diagramme des affinités  pour chaque cause de 1er niveau, se poser la question
Pourquoi? Imaginer le maximum de causes possibles.
souvent utilisé lorsque la  Les écrire sur des fiches et les disposer autour des causes
situation est trop complexe de 1er niveau
pour utiliser un diagramme de  P9: Définir les relations entre les causes (10 ’)
 Tracer les flèches causales dans le sens cause-effet, en
causes à effets allant vers le centre du panneau
 P10 : Déterminer les causes principales (15 ’) et mettre
équipe de 4 à 7 personnes en relief les grands groupes de relations causales.
budget temps de 3 heures
environ 173
Diagramme des relations
Titre
Titre
Pourquoi ?
Titre
Titre
174
Manque d’écoute et de soutien
de la part de l ’animateur
Diagramme
Les personnes se sentent
des relations
remises en cause
Animateur pas disponible
La charge de travail est
trop importante Chacun a des
manque de motivation horaires très
La participation est différents
la solution est contestée par mauvaise
Les réunions sont
les membres irrégulières Les horaires sont
trop souvent
Pourquoi le travail ne se déroule changés
le travail inter- réunions
est insuffisant pas comme prévu ?
Non respect des règles d ’animation

La répartition des le groupe manque
tâches n ’est pas Le plan d ’action
d’efficacité Les méthodes de
équitable n ’est pas compris travail sont inefficaces
Il y a trop de
participants
Les participants ne sont pas
Les non-membres ne veulent satisfaits de la formation Le contenu n ’est
pas coopérer aux travaux Les outils
pas adapté sont mal utilisés
Le besoin n’a pas Il n ’y a pas eu
La démarche n ’a
pas été « vendue » été défini d’évaluation de la formation
175
Diagramme en arbre
 Objectif Démarche
 trouver tous les moyens
 P1 : Exprimer le thème (20 ’)
pour atteindre un but, les  Démarrer : Décrire la situation actuelle, préciser les
clarifier, les structurer résultats attendus
 Délimiter le sujet : contraintes à prendre en compte
 permet d’élaborer un plan (QQOQCP)
d’action  P2 : S’échauffer (5 ’)
 P3 : Produire des idées : 20 à 30 post-it (10’)
 Question  P4 : Clarifier (50’)
 P5 : Regroupement 1er niveau (25’)
 de type : Comment  Pas plus de 4 à 5 post-it par Groupe, loups solitaires
possibles
surmonter, comment  Formuler un objectif : il s ’agit d ’identifier pour chaque
résoudre, comment groupe l’objectif qu’il permet d’atteindre
améliorer ?  P6 : Regroupement 2ème niveau (35’)
 Regrouper les objectifs de 1er niveau
 Formuler des objectifs de 2ème niveau
 Utilisation  P7 : Vérifier et structurer le diagramme (10’’):
 En partant de l’objectif de plus grand niveau «les actions
 trouver des solutions au sont-elles suffisantes ?»
problème  Fixer le diagramme
 P8 : Évaluer les priorités d’actions (25 ’)
équipe de 4 à 7 personnes  Associer au diagramme une matrice d ’évaluation
 Évaluer chaque solution
budget temps de 3 heures  Classer les solutions en fonction de l ’évaluation
environ 176
Diagramme en arbre
Idées Objectifs 1er niveau Contraintes
P Effic Délai Faisab
Objectifs 2ème
2 8 niveau Q Q O
4 6 Q C P
3 7
4 6
Comment faire
1 9 pour que ... ?
3 7 Objectif final
2 8
Paris, le jj/mm/aa
2 8 - Mr Jesaistou
- Mr Ydirien
2 8 - Mme Pouquoichuilà
- Melle Jemenfou
- Mr Sasserarien
3 7
3 7 =3 =1
=2
177
Diagramme en arbre
Améliorer un produit
Prendre un produit nouveau Choisir un produit

à étudier
Prendre une nouvelle gamme
de produits
Maîtriser le temps de conception
Chiffrer les performances requises Définir des objectifs Définir le projet
Standardiser la production
Avoir un groupe représentatif Nommer un groupe Comment

pluridisciplinaire réussir
Faire participer le client
un projet ?
Valider chaque phase du projet
S’entendre sur
Définir les informations utiles une méthodologie
Evaluer la durée des phases

Planifier le projet
Allouer les ressources
Disposer d ’indicateurs Suivre l’avancement

et les résultats
Faire des comptes rendus
178
Diagramme Matriciel
• Permet de recenser et d’analyser les relations

entre les éléments d’un problème.
• Permet de relier des alternatives multiples aux
multiples conséquences de chacune d’elles.
Ex : Quelle est la solution qui répond le mieux aux
exigences des clients ?
coût délais faisabilité
Solution 1 +++ ++
- ++
Solution2 + -
Solution 3 ++ -
Solution 4 + --
Solution5 +
179
Analyse factorielle
• Méthode basée sur l’exploitation de données
numériques (calculs effectués par un un progiciel)
• Est utilisée lorsque le diagramme matriciel est
insuffisant pour orienter la décision
Vie du produit
Produits E Produits A
Produits B
Rentabilité
Types de clients
Produits C
Produits D
180
Diagramme en flèche
• Est un diagramme de Pert simplifié, utilisé pour
planifier les évènements et identifier les goulets
d’étranglement (« chemins critiques »).
• Répond aux questions « Quand ».
Ex : Quand devons nous faire les choses que nous avons
choisi de faire ?
Chemin critique
181
Diagramme de décision
• Diagramme du flux des possibilités alternatives et
des mesures à prendre dans chaque cas.
• Souvent utilisé pour concevoir des réponses à de
possibles contretemps.
• Réponses aux questions : « que se passerait-il si ? »
182
3. Outils spécifiques
183
Outils spécifiques
AMDEC : comment maîtriser des risques ?
 CEM et outils associés : comment réaliser et

exploiter une écoute clients ?
Management Hoshin ou par percée : comment

déterminer des axes stratégiques et de pilotage ?
184
AMDEC
Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets
et de leur Criticité
A pour but d’étudier et de maîtriser les risques de

défaillances d’un produit, processus ou service.
Détecte les défaillances potentielles
Evalue les risques
Suscite des actions de prévention et/ou de correction
Réunit tous les acteurs potentiellement concernés
185
Champ et délai
Délai : 2 à 3 mois pour boucler l’analyse
Phases
 description de l’entité analysée
 recensement de tous les symptômes de défaillances
plausibles et potentielles
 renseigner les causes des défaillances
 examen des effets des défaillances
 recensement des moyens pour prévenir l’apparition
des causes des défaillances
 quantification : fréquence, gravité, risque de non
détection, criticité
 en fonction de la criticité, établir de plans d ’action
186
AMDEC
Analyse des Modes de Défaillances de leurs Effets et de
leur Criticité
• L’origine est la méthode F.M.E.C.A (Failure Modes Effects and

Criticality Analysis)
• L’AMDEC est une méthode de fiabilité prévisionnelle. Elle
permet d’agir en cours d’étude sur le risque de défaillance d’un
système
• L’AMDEC est donc une méthode préventive. Son but est
d’éliminer systématiquement avant le gel de la solution, pour un
produit, un processus, un moyen de production, toute les causes
potentielles de défaillances 187
• Trois types d’AMDEC
AMDEC
– L’AMDEC PRODUIT: permet de valider la conception, définie par

les plans d’étude, par rapport au C.d.C.F.
– L’AMDEC PROCESSUS: permet de valider l’industrialisation,

définie par les gammes, par rapport aux plans
– L’AMDEC MOYEN: permet de valider l’étude du moyen de

fabrication, machine ou outillage, au niveau fiabilité,
maintenabilité, disponibilité
188
AMDEC Processus
L’AMDEC Processus est une technique d’analyse préventive qui permet:
• La recherche des défauts potentiels d’un produit, engendrés par un processus.
• L’évaluation de leurs effets en clientèle; le client étant suivant les cas:
 le client de l’opération suivante
 le client de l’usine aval
 le client final
• L’identification des causes possibles
• la recherche d’actions correctives et leurs mises en oeuvre
189
AMDEC Processus
LES ETAPES DE L’AMDEC PROCESSUS
Choix du sujet
Le recours à l’AMDEC processus peut être décidé principalement pour les nouveaux
processus, et à partir des produits à risque. Elle peut être imposée par le donneur d’ordre.
Une AMDEC processus peut être limitée à une partie du processus et / ou une partie du
produit.
Planification
Toute étude AMDEC doit s’inscrire dans le planning général de développement du
processus. Il est important de ne pas lancer l’AMDEC trop tard. De préférence dans la
foulée de l’AMDEC produit.
190
AMDEC Processus
Analyse du processus
On appelle « Processus », l’ensemble des enchainements de tâches élémentaires ainsi
que les moyens correspondants, nécessaires à l’élaboration d’un produit.
Il prend en compte:
•Les opérations principales: opérations de fabrication
•Les opérations annexes: réception matière / manutention / stockage / contrôle /
expédition / retouche
la décomposition d’un processus peut se représenter graphiquement sous la forme d’un
Synoptique de fabrication et contrôle.
191
AMDEC Processus
SYNOPTIQUE DE FABRICATION ET CONTRÔLE
Désignation et/ou Opération de contrôle

référence du produit réception
Etat du produit à la réception Opération de fabrication et de

(tôle, pâte, …) contrôle confondus
Stockage
Opération de
fabrication
Transport
Opération de
contrôle
En attente de décision
Opération de fabrication en
autocontrôle Documents de
référence
192
AMDEC Processus
Création d’un groupe de travail
Le groupe set composé:
• d’un animateur
• d’un pilote garant de l’aboutissement de la méthode
• de représentants des fonctions concernées par le processus et le produit
Méthodes
Etudes
Fabrication
Qualité
Maintenance
Etc …
193
AMDEC Processus
Constitution du dossier
Avant le démarrage de l’analyse, le groupe doit connaître:
• les fonctions du produit et ses contraintes
• son environnement
• Les exigences de fabrication et de montage
• Les objectifs qualité et fiabilité
• La décomposition du produit
• L’historique qualité sur produit similaires
• Le plan de surveillance prévisionnel
• Le conditionnement du produit
L’analyse ne peut commencer qu’avec un dossier complet.
194
AMDEC Processus
DEROULEMENT
Recherche des défauts potentiels sur le produit
A partir du synoptique, le groupe doit passer en revue toutes les
opérations du processus.
Il recherche les défauts potentiels sur le produit, imputables au
processus.
Analyse des Effets, des Causes et de la détection
Il décrit l’effet pour le ou les clients, de chaque défaut potentiel.
Il note ce que prévoit le plan de surveillance comme contrôle et
systèmes anti-erreur pour détecter le défaut à l’opération.
195
AMDEC Processus
Evaluation de la criticité
Le groupe évalue les défauts à partir d’une triple cotation définie dans des grilles de
notation de 1 à 10.
• Note « D »: probabilité de non détection du défaut à l’opération, compte tenu
des contrôles et des systèmes anti-erreur.
• Note « O »: fréquence d’apparition du défaut engendré par la cause (occurrence).
• Note « S »: gravité de l’effet retenu du défaut pour le ou les clients (sévérité).
Il calcule l’indice de criticité pour chaque couple défaut/cause
C=D*O*S
Plus la criticité est élevé, plus le défaut est préoccupant
« C »ne doit pas être supérieur à une limite « CL= 30 »
196
AMDEC Processus
Recherche des actions correctives et réévaluation de la criticité
Le groupe recherche des actions correctives pour C > CL:
• désigne un responsable de l’action
• Fixe un délai de réalisation
• Estime les nouvelles valeurs attendues pour D’ et O’
Réévaluation après résultats
Les actions seront confirmées par des mesures pratiques.
Si les résultats sont satisfaisants, la nouvelle criticité « C’ » est calculée.
C’ = D’ * O’ * S
Nota: la gravité « S » est invariable.
197
AMDEC Processus
Probabilité de non détection « D » Note d’Occurrence « O »
Il s’agit d’estimer quel risque a le plan de surveillance de laisser passer le Il s’agit d’estimer quels risques a le processus de produire le défaut
défaut avant que le produit ne quitte l’opération concernée
Détection Critères Note Probabilité de Critères Risque de défaut Note

«D» défaut «O»
Presque Probabilité presque certaine de détecter le 1 Très infime Défaut très improbable, Inférieur à 1
certaine défaut. inexistant sur processus 1/150000
Contrôle automatique à 100% des pièces à identique. (0,6 ppm)
l’opération, mise en place de verrous, Poka
Yoké à la sortie des pièces.
Forte Probabilité très forte de détecter le défaut 2 Infime Défaut improbable, < 1/ 15000 2
exceptionnel sur processus (60 ppm)
identique.
Modérée Probabilité modérée de détecter le défaut. 4 Faible Défaut faiblement probable, < 1/400 4
Quelques défauts échapperont à la détection. très peu sur processus (0,3%)
Par ex: contrôle unitaire. semblable.
Faible Probabilité faible de détecter le défaut. Le 7 Modérée Défaut modérément < 1/20 7
contrôle est subjectif ou difficile. probable, occasionnel sur (5%)
processus analogue.
Infime Probabilité infime de détecter le défaut. 9 Forte Défaut presque inévitable, < 1/3 9
fréquent sur processus (30%)
analogue
Presque Probabilité presque nulle de détecter le défaut. 10 Très forte Défaut presque inévitable. Supérieur à 1/3 10
impossible Le point n’est pas contrôlé ou pas contrôlable. Il se produira très
Le défaut n’est pas apparent. fréquemment.
AMDEC Processus Note de Gravité « S »
Il s’agit d’estimer la gravité de l’effet sur le client final ou aval, engendré par le défaut
CRITERES Note CRITERES
CLIENT FINAL «S» CLIENT AVAL
Effet minime 1 Effet minime
Le client ne s’en aperçoit pas Aucune influence sur les opérations de fabrication suivantes ou dans l’usine
cliente.
Effet mineur 2 Effet mineur
Observable par un spécialiste ou u client averti. Ne Décelable par l’opérateur aval ou l’usine cliente. Ne
provoquant aucune gène ni aucune dégradation des provoquant aucune gène ni aucune perturbation du flux.
performances.
Effet moyen 4 Effet moyen
Effet avec signe avant coureur qui mécontente le client ou le met Effet avec signe avant coureur qui mécontente l’opérateur aval ou l’usine
mal à l’aise. cliente.
Légère perturbation du flux de production.
Effet majeur 7 Effet majeur
Effet avec signe avant coureur dont le client est très mécontent. Effet avec signe avant coureur qui mécontente l’opérateur aval ou l’usine
Dégradation des performances et/ou frais de réparation. cliente. Perturbation du flux.
Rebuts ou retouches sur le produit. Frais de remise en état du
processus
Effet catastrophique 9 Effet catastrophique
Grand mécontentement du client et/ou frais de réparation élevés. Grand mécontentement de l’opérateur aval ou l’usine cliente. Importante
Panne. perturbation du flux. Rebuts ou retouches importants sur le produit. Frais de
remise en état du processus élevés.
Sécurité / Réglementation 10 Sécurité / Réglementation
Effet impliquant des problèmes de sécurité ou de non-conformité Effet impliquant des problèmes de sécurité pour l’opérateur aval ou dans
aux règlements en vigueur. l’usine cliente. Arrêt du
processus de fabrication.
Support AMDEC Processus
PRODUIT PROCESSUS COTATION ACTIONS CORRECTIVES RESULTAT
DEFAUTS EFFETS CAUSES PLAN DE
D O S C Responsable Délai MESURES PRISES Suivi D' O' S' C'
POTENTIELS DEFAUTS DEFAUTS SURVEILLANCE
200
HISTOGRAMME
Jeu : lancer de 3 dés
20.00
Fréquences
15.00
10.00
5.00
0.00
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Valeur des intervalles (ou classes)
Outil présentant de manière graphique une distribution de données 201

HISTOGRAMME
Quelques rappels statistiques : lorsqu’une grandeur subit l’influence de nombreuses causes
indépendantes et dont aucune d’entre elles n’est prépondérante, elle obéit généralement à une loi dite
« normale » ou de Laplace – Gauss.
20.00
Courbe de Gauss ou courbe en cloche
15.00
10.00
5.00
0.00
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Distribution des valeurs
202
ANALYSE STATISTIQUE
Autre exemple d’histogramme : répartition par taille des effectifs d’une classe
• DEFINITIONS
20,00
Moyenne
• CARACTERE: mesure réalisée sur l’individu.
15,00 • INDIVIDU: élément de l’échantillon
• ECHANTILLON: ensemble des individus
10,00 mesurés faisant partie d’une population
5,00
• POPULATION: ensemble d’individus faisant
l’objet d’une étude
0,00 • CLASSE: valeur de chaque intervalle
1,6 1,65 1,7 1,75 1,8 1,85 1,9 1,95
Individu Caractère
99,8% de la population
95% de la population
Une loi normale est caractérisée par:
68,3% de la
population
• la moyenne ‘’m’’ qui défini la position de la
distribution
• l’écart type ‘’σ’’ qui caractérise la dispersion
• la dispersion est égale à 6 σ
203
-3σ -2σ σ σ +2σ +3σ
m
ANALYSE STATISTIQUE
Application industrielle au calcul de « CAPABILITE d’un moyen »
La capabilité consiste à comparer la position et la dispersion de la distribution par rapport à un intervalle de tolérance donné.
1. Le CAM (coefficient d’Aptitude du Moyen)
Ce coefficient permet de mesurer si un moyen de fabrication est potentiellement apte à réaliser la caractéristique pour Ts - Ti
laquelle il a été mis en œuvre. Il se définit comme le rapport entre l’intervalle de tolérance et la dispersion instantanée Di CAM = Di
du moyen. Il ne tient pas compte du décentrage de la distribution.
(Di = 6 σ)
Ti Ts
CAM = 1
Le moyen est tout juste capable. La dispersion est égale à l’intervalle de tolérance.
Elle produit 99,8% de pièces bonnes.
6σ
Ti Ts CAM > 1
Le moyen est apte à produire des pièces conformes. La dispersion est
inférieure à l’IT. Elle tolère une dérive d’autant plus importante que l’indice
Cam est élevé.
6σ
Ts
CAM < 1
Ti
Le moyen n’est pas apte à produire des pièces conformes. Une partie de la
production sera hors tolérance.
Les pièces utilisées pour calculer le Cam doivent être produites dans un laps de
6σ temps très court de sorte que les variations des autres paramètres du processus
(milieu, matière, main d’œuvre) n’aient aucune influence.
ANALYSE STATISTIQUE
2. Le CMK (Coefficient de performance du moyen)
Ce coefficient permet d’estimer l’aptitude d’un moyen à réaliser des caractéristiques, pendant un temps très court, dans les limites de tolérance définies, et donc
d’évaluer le risque de produire des pièces hors tolérance en fonction de la position de la moyenne m et de la dispersion intantanée Di. Il tient compte du
décentrage.
Ts - méch méch - Ti Distance entre la moyenne et la borne la plus proche
CMK = ou =
3σ 3σ La moitié de la dispersion instantanée du moyen
Ti Ts
Cmk =1
CMK = 1
Le moyen n’est pas capable de produire des pièces bonnes. Le moindre déréglage
entrainera la production de pièces mauvaises.
méch 3σ
1< CMK < 1.33
Ti Ts
1< Cmk < 1.33
C’est le minimum acceptable. Il faut améliorer le réglage du moyen.
Cmk = 1.33
CMK  1.33
Le moyen est capable de produire des pièces dans l’intertervalle de tolérance
méch 3σ
défini.
4σ
3. Le CAP (coefficient d’Aptitude du Procédé)

Ce coefficient permet de mesurer si un processus de fabrication est potentiellement apte à réaliser la caractéristique pour laquelle il est mis en œuvre en supposant
que la moyenne est centrée. Il se définit comme le rapport entre l’intervalle de tolérance et la dispersion globale Dp de la production.
4. Le CPK (coefficient de performance du processus)

Ce coefficient permet d’estimer l’aptitude d’un processus à réaliser des caractéristiques dans les limites de tolérances définies, et donc d’évaluer le risque de
produire des pièces hors tolérance en fonction de la position de la moyenne m et de la dispersion globale Dp. Il tient compte d’un éventuel décentrage de la
moyenne.
205
ANALYSE STATISTIQUE
METHODE DE CALCUL RAPIDE DE LA CAPABILITE
Une machine est dite capable si sa dispersion ( c’est-à-dire 6 écarts types soit 6 σ ) est inférieure à
l’intervalle de tolérance.
Ti Ts
Principe:
1°- on prélève 10 pièces consécutives
2°- on mesure la caractéristique observée
3°- on calcule l’étendue : W = Valeur maxi – Valeur
mini
4°- on estime la dispersion : 2 x W = 6 σ
6 σ = ( 99,8% des pièces ) 5°- on compare la dispersion à l’IT (Ts-Ti)

6°- on vérifie le centrage par rapport à la moyenne
206
ANALYSE STATISTIQUE
Exemple 1: les spécifications sont : 560 mm avec une tolérance de 0 ; + 10 mm

(soit de 560 à 570 mm et milieu de tolérance 565 mm).
Valeurs mesurées : 566

Valeur min → 564 m éch
565
565
565
565
567
567
Valeur max → 568
560 562 564 566 568 570
564
Milieu de tolérance
Etendue: W = 568 – 564 = 4 mm

Comparaison avec l’intervalle de tolérance:
6σ = 2 x 4 = 8 mm
IT = 10 mm
On a bien : 6σ < IT
Autre façon de calculer :
CAM simplifié = (IT / 6σ)
On a bien CAM > 1 → OK
Vérification du centrage: moyenne éch = 565,6 à comparer avec le
milieu de l’IT 565 mm → OK 207
ANALYSE STATISTIQUE
Exemple 2: mêmes spécifications que pour l’exemple 1
Valeurs mesurées : m éch

568
565
568
Valeur min → 563
565
Valeur max → 569
568
567
568 562 564 566 568
560 570 572
567 Milieu de tolérance
Etendue: W = 569 – 563 = 6 mm

Comparaison avec l’intervalle de tolérance:
6σ = 2 x 6 = 12 mm
IT = 10 mm
On a bien : 6σ > IT
Autre façon de calculer :
CAM simplifié = (IT / 6σ)
On a bien CAM < 1 → pas OK : risque de fabriquer des pièces HT
Vérification du centrage : moyenne = 566,8 mm
à comparer avec le milieu de tolérance 565mm. → pas OK :on est décentré.
ANALYSE STATISTIQUE
Exemple 1:
Sur une machine de coupe câbles, on prélève un échantillon de 10 pièces.

La caractéristique à mesurer est la longueur 305 (0 + 5 mm)
Les valeurs relevées sont : 310, 310, 311, 310, 310, 312, 309, 310, 311, 310, 311.
Calculer l’étendue de l’échantillon W
Estimer la dispersion 6σ
Calculer le Cam simplifié.
Exemple 2:
Sur une machine de coupe gaine annelée fendue, on prélève un échantillon de 10 pièces.
La caractéristique à mesurer est la longueur 300 ± 5 mm.
Les valeurs relevées sont : 304, 305, 305, 302, 302, 302, 303, 304, 305, 302, 304, 303.
Calculer l’étendue de l’échantillon W
Estimer la dispersion 6σ
Calculer le Cam simplifié.
209
La Conception à l ’écoute du marché
CEM
• Démarche d’écoute du client enseignée par Shoji

SHIBA : l’idée est de plonger dans le bocal du
client et d ’écouter ce qu’il «dit »
• L’objectif est d’organiser cette écoute, d’analyser
les attentes exprimées, en déduire une stratégie
pour définir le produit ou service avec le bon
positionnement marketing
• Utilisation de différents outils de la qualité : le W V,
le diagramme des affinités, la dynamique
systémique, le questionnaire Kano
210
Le « WV » de la CEM
Niveau de la pensée
Leviers et Etablir un CDC pour

grands axes la solution retenue Bilan
à choisir
Besoins des clients Fin de CEM
Objectif Dynamique
systémique Elaboration de Feed Back
fonctionnalités
Choix des Diagramme ou d’actions
clients des affinités Exploitation
Résultats
Kano
Tri-MPM
Préparation des Rédaction Kano Management de projet
interviews
Traitement Dépouillement Kano
Interviews Questionnement Application
Niveau de l’expérience
211
L ’outil de la dynamique systémique
Objectif : dans les systèmes complexes, sert à identifier les solutions
permettant d ’engager des changements en profondeur durables.
Il permet de représenter les mouvements, la dynamique, l’enchaînement des idées

ainsi que les freins et leviers d ’action : 2 cercles symbolisent le mouvement, l’un est
la boucle d ’amplification, l’autre la boucle de régulation.
Boucle
Boucle de
d ’amplification
régulation
Accélère les changements en

Permet d ’entraîner des
profondeur mais peut avoir des
changements en profondeur
effets dangereux car difficiles à
avec des effets que l ’on
maîtriser
peut maîtriser Cercle
vicieux
212
 Répartir tout d ’abord les post-it entre ces 2 pôles (ex : titres de niveau 1 du
diagramme des affinités)
 Les placer ensuite dans un enchaînement logique sur les cercles dessinés
 Les boucles sont constituées de liens cause-effet : pour les amplificateurs séparer
ceux qui ont un effet négatif (ou cercle vicieux) de ceux qui ont un effet positif ou
cercle vertueux
Amplificateur
Régulateur
Cercle vicieux
ou vertueux
213
exemple d ’utilisation
La qualité est un levier
La qualité est du management
une priorité
La stratégie et les objectifs

BE intègrent la qualité La qualité génère des
performances et des
Les qualiticiens Les qualiticiens résultats
sont valorisés sont influents
La qualité est perçue comme

Ils ont un champ une priorité managériale
d ’action élargi
Boucle d’effets régulateurs Boucle d ’effets amplificateurs

214
Le questionnaire KANO
Objectif : Sert à identifier pour un produit ou un service
ce qui est considéré comme attractif par le client
Satisfaction du client Fonctions proportionnelles
ex :Airbag,climatisation
Fonctions attractives
ex : GPS,radio-guidage
Fonction Fonction
absente présente
Fonctions obligatoires
ex :ABS, pot catalytique
Insatisfaction du client
215
Le questionnaire KANO (suite)
Construction du questionnaire :
Pour toute nouvelle fonctionnalité, 2 solutions contraires sont
proposées, toujours exprimées de façon positive.
Pour chaque solution, le client se positionne sur une échelle de
satisfaction.
Exemple :
Si votre parapluie s ’ouvre tout seul, qu ’en pensez-vous ?
•j’aime, ça me plait
•c’est comme cela que cela doit être
•je m ’en contente
•je n ’aime pas cela, cela me déplait
Si votre parapluie nécessite que vous le touchiez pour s ’ouvrir, qu ’en pensez-
vous ?
•j’aime, ça me plait
•etc...
216
Le questionnaire KANO (suite)
Grille d ’évaluation : constitue la 2ème partie du questionnement; il
s’agit d ’une grille qui permet au client de noter l ’importance qu ’il
accorde à la fonction proposée.
Importance Pas du tout Moyenne- Important Très Essentiel

important ment Important
important
Fonctions 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Le parapluie s’ouvre
tout seul …
Le parapuie s’ouvre
quand on le touche
Les réponses une fois traitées permettent de discerner ce qui est

fonction attractive, proportionnelle ou obligatoire.
Le nombre optimum de réponses souhaitées est 100.
217
Management Hoshin ou
management par percée
C ’est une approche systémique qui permet à l ’entreprise de :
 formuler et d ’atteindre quelques objectifs majeurs/vitaux en assurant la
cohérence des objectifs entre eux et la convergence des efforts des
différentes personnes et entités
 faciliter les changements rapides nécessaires pour réagir à un
environnement évolutif
 favoriser l ’appropriation par tous des buts et objectifs poursuivis et faire
partager une vision et une conscience stratégique commune
 associer la hiérarchie et le personnel à la réflexion sur le déploiement de
politique; en faire une occasion de concertation pour la construction d ’un
consensus
 prendre appui sur l ’intelligence de chacun et ses ressources de créativité
218
Management Hoshin
• Phase 1 : Identification des axes de percée

stratégiques
– Analyser la situation actuelle
– Identifier les obstacles externes et internes
– Faire une synthèse du passé et des informations sur le
présent
– Représenter le futur idéal
– Choisir les axes de percée
219
Management Hoshin
• Phase 2 : Déploiement des axes de percée dans toute

l ’organisation. Ajustement entre management au
quotidien et management stratégique
• Phase 3 : Pilotage du management stratégique
(élaboration et suivis de plans d ’actions)
• Phase 4 : Diagnostic du Président ( sert à améliorer ce
processus de management et traduit son implication)
220
KAIZEN
221
KAIZEN
Le mot kaizen est la fusion des deux mots japonais
kai et zen qui signifient respectivement
"changement" et "bon". La traduction française
courante est "amélioration continue". En fait, par
extension, on veut signifier "analyse pour rendre
meilleur".
Le kaizen est un processus d'améliorations concrètes,
simples et peu onéreuses réalisées dans un laps de
temps très court. Mais le kaizen est tout d'abord un
état d'esprit qui nécessite l'implication de tous les
222
acteurs!
KAIZEN
Le but étant d'éliminer et/ou réduire les opérations
qui ne produisent pas de "valeur ajoutée" donc
éliminer au maximum les sources de gaspillage.
Cette démarche repose sur des petites améliorations
faites au quotidien, mais constamment.
Le Kaizen tend à inciter chaque travailleur à
réfléchir sur son lieu de travail et à proposer des
améliorations. Donc, le Kaizen ne demande pas
beaucoup d'investissements financiers, mais une
223
forte motivation de la part de tous les employés.

KAIZEN
En conséquence, plus qu'une technique de management, le Kaizen est une
philosophie, une mentalité devant être déployée à tous les niveaux de
l'entreprise. La bonne mise en oeuvre de ce principe passe notamment par :
- une réorientation de la culture de l'entreprise;
- la mise en place d'outils et concepts comme la roue de Deming (cycle
PDCA ),les outils du TQM (Gestion Totale de la Qualité), un système de
suggestion efficace et le travail en groupe;
- la standardisation des processus;
- un programme de motivation (système de récompense, satisfaction du
personnel...);
- une implication active du management pour le déploiement de la politique ;
- un accompagnement au changement, lorsque le passage au Kaizen
représente un changement radical pour l'entreprise.
224
225
KAIZEN
Les outils
• Le principal outil est le bon sens, le second la capacité à
mobiliser les énergies.
• On utilise aussi les outils de résolution de problèmes classiques
( QQOCP , 5P, diagrammes de Pareto, d'Ishikawa, arbre des
causes, etc.) à la condition que leur mise en oeuvre soit légère et
qu'ils n'entraînent pas le groupe dans des durées d'analyse trop
longues.
• Un système de tableau, de fiches de suggestions, de boîte à
idées, est utile pour formaliser la remontée de suggestion et le
suivi des réalisations.
226
KAIZEN
Les outils
• Les outils plus spécifiques comme les 5S (ranger et tenir
propre), Kanban (ou Kamban : diminution des niveaux de
stocks d'en-cours) ou SMED sont des démarches dans l'esprit
Kaizen.
• Au moment de la réalisation d'actions visant à l'amélioration
continue, on voit souvent apparaître des systèmes de
détrompeurs genre "poka-yoke", ou des systèmes de contrôle en
continu, qui éliminent systématiquement les pièces non
conformes, avant qu'elles n'aillent plus loin dans le processus de
fabrication.
227
KAIZEN
Les objectifs du Kaizen
• simplification des flux;
• amélioration de la qualité;
• amélioration des délais;
• amélioration de la productivité;
• amélioration des conditions de travail.
228
KAIZEN
Toute la philosophie du Kaizen réside dans cette
phrase: «Fais le mieux, rends le meilleur,
améliore le même s'il n'est pas cassé, parce
que si nous ne le faisons pas, nous ne pouvons
pas concurrencer ceux qui le font.»
229
Kaizen : rôle des managers
Responsable de l’atteinte des objectifs

1. Etablir correctement le standard
2. S’assurer que le standard est bien suivi
3. Améliorer le standard avec l’équipe
Former et motiver les collaborateurs
230
Pourquoi des Ateliers Kaizen?
- Focaliser l’attention sur des processus transverses
en regroupant les fonctions concernées pendant un
temps dédié
- Mettre en place des améliorations si possible
pendant l’atelier
- Permettre au plus grand nombre de participer, et
générer et mettre en oeuvre des idées /améliorations.
231
232
Du travail de préparation est nécessaire
- Définir et exprimer l’objectif
- Définir l’étendu de l’étude
- Se fixer un planning
- Pour le Gemba, sélectionner un jour/période représentatif
- Dessiner le macro-processus
- Utiliser le SIPOC
- Définir les informations à collecter avant
- Former les participants au VSM
- Décider de la communication avec le personnel du terrain
- Finaliser la logistique du premier atelier.
- Trouver un espace d’affichage permanente.
233
Sept étapes de base de l’Atelier Kaizen
1. Walk the Walls

2. Comprendre les attentes des clients du processus
3. Cartographier le processus / Value Stream (Etat Actuel)
4. Identifier les effets non-désirables et leurs causes racines
5. Analyser les améliorations potentielles et construire un
‘Etat Futur’
6. Mettre en place des amélioration immédiates et planifier
les autres améliorations nécessaires
7. Planifier les activités de la période ‘post-Kaizen’
234
Les objectifs du ‘process-mapping’
- Comprendre le fonctionnement actuel et identifier là où il est différent….
… par rapport à la perception ‘théorique’
… entre personnes / services / produits
- Identifier des opportunités d’amélioration en vue d’optimiser le processus
Redondances / Duplication d’activités
Dysfonctionnements
Informations / étapes manquantes
Activités sans valeur ajoutée
Mise en parallèle
Standardisation des activités / pratiques
Des outils mal adaptés ou mal utilisés
- Définir les endroits critiques ou à risque, afin de renforcer le contrôle
Goulots d’étranglement
Prises de décision
Interface / communication
Transfert de responsabilité
235
Value Stream Mapping
(Cartographie de la Chaîne de Valeur).
La technique Value Stream Mapping (VSM) , ou

l’Analyse de la Chaîne de la Valeur , permet de
représenter graphiquement le processus, les flux
physiques et les flux d’information.
236
237
Bonne pratiques de cartographie de processus
Quel que soit le type de cartographie utilisé, la
démarche est identique
- Observer le processus sur le terrain
- Documenter le processus tel que vous l’observez
- Caractériser la cartographie avec des faits et des
données
238
LEAN
LES BASIQUES DU LEAN
239
240
LEAN
Les 7 (+1) gaspillages (muda)
1. La Surproduction : Produire ou faire en avance par rapport à ce qui est réellement
requis par le procédé suivant ou par le client. Ceci est le pire forme de gaspillage car elle
est la cause majeure des six autres.
2. L’Attente : Des analystes qui attendent devant une équipement, équipement en panne,
attente de réactifs, d’un document, ou d’une autorisation, etc.
3. Le Transport : Déplacement d’échantillons, de matériel, de documents,
4. Les processus inutiles : Accomplir des tâches non-nécessaires ou incorrectes, pas
demandés par le client et n’ajoutant pas de valeur.
5. Le Stock : Avoir plus que le stricte nécessaire pour répondre aux attentes du client.
6. Les Mouvements Inutiles : Des mouvements ou des déplacements de personnes
fatigants ou inutiles, par exemple, chercher des échantillons, des réactifs, des outils, des
documents.
7. Les Défauts : Erreurs, retraitements, inspections, réparations, rebuts.
8. La sous-utilisation des ressources : Le manque de connaissance de la contribution
potentielle de chacun
241
Les gaspillages : mura et muri
242
Gemba
En japonais, “l’endroit réel”.
En termes Lean, “aller sur le terrain, regarder les processus,
discuter avec les gens”.
C’est au ‘Gemba’ que le manager/leader remplit au mieux
son rôle
d’enseignant on voit mieux l’environnement, les processus,
et les personnes des relations de confiance s’établissent le
manager/leader peut illustrer son engagement sur la
démarche Lean
243
Caractéristiques du Gemba
244
Etre devant plutôt que ‘derrière’
Etre ‘derrière’ une initiative est moins convaincant que
d’être devant
-Dans l’esprit Lean, on ‘tire’, on ne ‘pousse’ pas
- Quand les gens sont poussés, ils peuvent se demander s’il
n’y a pas un ravin devant
- Ils sont plus susceptibles d’être convaincus s’ils sont
‘tirés’ par le comportement de leurs managers
245
Participation active
La manager/leader du Lean doit participer activement et ne pas se
contenter de souligner l’importance de la participation d’autres
Visites ‘Gemba’ du terrain
Coaching sur la résolution de problèmes
Motivation, encouragement, soutien permanent
En participant pleinement, les leaders comprennent comment la
démarche Lean est comprise et appliquée
C’est bien plus puissant que des rapports ou des memos.
246
Soutien du risque
Un environnement Lean nécessite des actions, des expérimentations
et une nouvelle façon de penser, qui contiennent toutes des facteurs
de risque
De nature, nous n’aimons pas le risque.
Nous préférons le confort.
On évolue et on apprend mieux quand on quitte sa ‘zone de confort’
tout en se sentant protégé de changements hors de son contrôle.
247
La Discipline du Manager du Lean
Le Manager du Lean doit appliquer les principes à ses propres
pratiques
Standardisation
Pas statique, évoluant avec les conditions, les besoins et les
améliorations.
Structure
Etre prévisible, pas de surprises
Le Standard Work du Leader est un outil permettant au Manager du
Lean de mettre en place ces principes
248
Analyse des Processus
249
250
251
252
Lean et Standard Work
Il ne peut y avoir qu’une seule ‘meilleure’ façon de faire.
Le ‘standard work’ (« standards » en français?) vise l’identification
par un travail en équipe de cette meilleure façon de faire la
documentation de celle-ci
La recherche permanente d’une encore meilleure façon de faire
(base de l’amélioration continue).
Il contribue à
La formation et l’apprentissage
Le développement de la polyvalence
La performance et l’efficacité
L’identification des écarts et des actions correctrices
Aider visuellement à bien effectuer les tâches
253
Démarche Standard Work
1. Identifier les activités clés
2. Prioriser
3. Définir l’équipe
4. Observer le processus
Identifier les gaspillages, les différences, et les opportunités
d’amélioration
5. Obtenir le consensus
6. Documenter (visuellement)
7. Former
8. Surveiller / contrôler
254
Conclusion
• Sur la voie de la Qualité ?

255
Merci de votre attention !
256

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MANAGEMENT DE LA

La qualité d’un produit ou d’un service

• qualité réelle et qualité perçue

Le concept de « Mesure » est omniprésent en Qualité :

« on n’a jamais le temps de bien faire ;

L’aptitude d’un produit ou d’un service

satifaction offerte par le produit ou le service

Evolution des stratégies de la qualité au cours du

1940 1960 1980 2000

Contrôle Maîtrise qualité Assurance Management

Artisanat Contrôle de Assurance de Management par

Prévoir Prévoir Améliorer

Vérifier que ce que l ’on a fait est satisfaisant.

Prévoir ce que l’on va faire et comment on va le faire.

Faire ce que l ’on a prévu.

Prévoir ce que l’on va faire et comment on va le faire.

Faire ce que l’on a prévu.

L’entreprise planifie la mise en œuvre des processus

Faire ce que l’on a prévu.

L’entreprise effectue des contrôles sur les produits et les services à

L ’entreprise cherche à améliorer la qualité des processus en améliorant

L’approche processus s’appuie sur le cadre rigoureusement établi par la

• Passer d ’une orientation « taches », rigide

à une approche « processus », plus

• Une nouvelle façon de décrire le

un outil du management pour améliorer

Qu’est-ce qu’un processus ?

Accueil client Service client

•Les processus passent au travers les différentes activités

INPUT ACTIVITE OUTPUT

 Est un outil de gestion de l’entreprise

 Est un outil de gestion de l’entreprise

Caractéristique d’un processus

• Chaque métier - Source

Décloisonnement - relation client-fournisseur

• Les changements Le client au cœur de la réflexion !

A la vision par les flux

• Un processus est une activité qui

• Pour chaque processus il y a au moins

1. Un processus a une finalité

3. il y a une relation de type client-fournisseur

4. L’entreprise est un processus global

Le management par les processus distingue :

Etudes Production Contentieux Informatique

Vision dite traditionnelle ou pyramidale

Concevoir et développer un produit / service

Qualifier le produit /service

Assurer le service après-vente

Vision transverse et horizontale Satisfaction clients

Les processus sont organisés par fonction:

Vision globale et transversale de l’organisme :

En mettant en œuvre une telle démarche, l’entreprise :

 améliore sa productivité interne,

Déterminent la politique et le déploiement

Contribuent directement à la réalisation

Contribuent au bon déroulement de la

L’approche ISO 9901 Système de Management de la Qualité

Document qui décrit, de façon

Document qui décrit au niveau le plus fin

Indicateur permettant de mesurer l’écart entre

Indicateur permettant de contrôler le bon