Vous êtes sur la page 1sur 104

LA DEMARCHE QUALITE

MODELES ET OUTILS
LES THEMES

• La qualité et les modèles


• Des outils pour la qualité
• Les « Basics »,
• L’approche processus,
• Six Sigma,
• La Lean Production,
• Les services et leur contexte
• Reconnaissance de la qualité
• La certification d’entreprise,
LA QUALITE
Définitions
« Manière d’être (bonne ou mauvaise de quelque chose),
état caractéristique. »

« Ensembles des caractéristiques d’une entité qui lui


confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés
et implicites. » (ISO 8402)

Mais, au fait, quelle qualité et pour qui ?


• Qualité de la vie
• Qualité d’un produit
• Qualité d’un service
LA QUALITE
D’un produit
Un produit
• Le résultat tangible d’un processus de fabrication ;
• La production et la consommation sont séquentiels ;
• Le client n’interagit pas durant la fabrication.
• Un cycle de vie : conception, production, distribution,
utilisation,destruction
La qualité d’un produit se fonde sur : Le cahier
Le besoin
• La qualité intrinsèque : des
client
• Réponse à un cahier des charges charges
• La réponse à une norme technique
• La satisfaction de normes de sécurité et de qualité
Le produit
• Qualité perçue par le client : Réponse à son besoin réalisé
• La qualité perçue par l’entreprise : Réponse à sa stratégie
LA QUALITE
D’un service
Un service ?
• Un produit intangible ;
• Production et consommation sont simultanés ;
• Le producteur interagit avec le client.
La qualité dans les services se fonde sur :
• La qualité intrinsèque :
• L’intimité de la relation client ;
• L’innovation et maîtrise technologique ;
• L’excellence opérationnelle du service rendu.
• Qualité perçue par le client : Réponse à son attente
• La qualité perçue par l’entreprise : Réponse à sa stratégie
LES MODELES QUALITE
Le contrôle qualité Défaut :
« Non satisfaction à une exigence ou à
« Vérifier, a posteriori, que le une attente raisonnable liée à une
utilisation prévue, y compris celles qui
produit répond aux ont trait à la sécurité. » (ISO 4802)
exigences ».
• Agit sur les effets, Un marché,
• Champ d’action : le produit, Une stratégie
• Le défaut est « normal », le
contrôle élimine le produit Une mise
défectueux, en œuvre
• La qualité (le contrôle) a un
coût. Une offre

• Le contrôle n’est pas


applicable partout
Un système de
management
LES MODELES QUALITE
L’assurance qualité •Si, dans une entreprise, les procédures
(méthodes de travail et de contrôle)
« Ensemble des activités sont bien définies et respectées ;
préétablies et systématiques •Si le produit N est conforme aux
attentes du client ;
mises en œuvre dans le cadre du •Alors, il y a de très forte chance que le
système qualité, et démontrées en produit N+m soit conforme lui aussi.
tant que besoin, pour donner la
confiance appropriée en ce qu’une Un marché,
entité satisfera aux exigences pour une stratégie
la qualité ». ISO 8402
• Agit sur les causes, Une mise
• Champ d’action : de la conceptionen œuvre
à la production,
• Le défaut est « anormal », le Une offre
système est conçu pour éviter le
produit défectueux,
• La qualité (assurance) ça paie. Un système de
• L’AQ est orientée PRODUIT management
LES MODELES QUALITEElle concerne
La qualité totale •toutes les fonctions,
•toutes les activités,
•tous les collaborateurs,
« Ensemble de principes et de •toutes les relations
méthodes organisées en stratégie (clients, fournisseurs, partenaires, actionnaires,
collaborateurs, société),
globale visant à mobiliser toute •tout le cycle de vie du produit
l’entreprise pour obtenir une
Un marché,
meilleure satisfaction du client à une stratégie
moindre coût »
• Agit sur les causes,
Une mise
• Champ d ’action : l ’entreprise, en œuvre
• Le défaut est « anormal », le
système vise l ’amélioration Une offre
permanente,
• La qualité est un moteur de
progrès Un système de
management
LES MODELES QUALITE
Quid d’un management strictement financier

• Les critères financiers sont les principaux éléments


de l’évaluation boursière - Mais pas les seuls !
• Une gestion strictement financière est réactive.
• Les plans s’action à horizon strictement financier
fournissent des résultats à court terme, ils ne
traitent pas les cause et induisent des solution
mal adaptées

Généralement
LES MODELES QUALITE
De nouvelles approches…
« Measuring the
Competitive
Fitness of Global
Firms »
• 360 grand
groupes
• 12 domaines de
compétences +
Internet
LES MODELES QUALITE
Les 3 axes stratégiques
Produit

Qualité du produit
Nortel, Sony, HP, Apple

Prix Service client

Prix et délais Qualité du service


Easyjet, Motorola, Dell SAS, Compaq, Darty
LES MODELES QUALITE
Caractéristiques des 3 axes
Value Valeurs
Processus Organisation Informatique Comportements Produits

Service client Flexible, Orienté contact Collecte, analyse et Orienté client Bespoke or
Customer Reactive client intègre des - recognising highly
intimacy informations de life-time value customised
sources

Prix et délais Optimisée de Focalisée sur la Intégrée, fiable, Output driven Standard or
Operational bout en bout rapide encouraging Configurable
excellence délégation et les
pour réduire les performances benchmark Simple
coûts oriented High Volume
mindset.

Sophisticated Reward individual


Inovant et analytical, experimentation Advanced,
Produit sachant prendre
Projets de modelling and Complex
Product
Leadership développement des risques and simulation. opportunism. Continually
s Defined Cooperative, improving
architectures team spec’n.
and systems driven
LES BASICS

Les méthodes et approches


• QQOQCCP
•Le PDCA • Analyse de la valeur
•Principes de base • AMDEC
•L’approche Kaizen • KANBAN
•Management HOSHIN Les techniques
•Les coûts d’obtention de la • Ishikawa
qualité • Pareto
•La mesure • Analyse de risque
• L’audit
LES « BASICS »
Le PDCA
Ou roue de Deming
• Plan :
organiser
• Do :
réaliser P D

• Check : A C
contrôler
• Act :
réagir
LES « BASICS »
Des principes de base

Les 4 points clé de Philip B. Crosby


• La qualité est la conformité aux exigences.
• La qualité est issue de la prévention.
• La qualité suppose que le standard soit le « Zéro
défaut ».
• La qualité se mesure par les coûts des non
conformités.
LES « BASICS »
L’approche Kaizen

Une amélioration continue par une


application au quotidien.
LES « BASICS »
Le management HOSHIN
HO : direction
SHIN : aiguille, boussole, orientation startégique
Plan annuel visant à atteindre des objectifs
(qualité, coûts, produits) cohérents avec les
choix de management.

Cette approche se traduit par une progression


par paliers.
LES « BASICS »
Analyse

Toute méthode ou représentation qui :


• part des faits (constats, mesures, etc.),
• permet d’identifier les causes,
• de les classer,
• de rechercher des solutions,
• de contrôler la pertinence de l ’action par son
incidence sur les faits.
LES « BASICS »
QQOQCCP - Analyse qualitative complète
Répondre à une série de questions élémentaires dont les termes sont représentés par
les lettres QQOQCCP.

• QUOI :
De quoi s'agit-il ? Quels sont les éléments, actions, opérations qui caractérisent la situation ? Qu’est-ce
que c'est ? Que fait-on ?
• QUI :
Quels sont les personnes, services et site concernés par la situation ? Qui est acteur, responsable ?
Quelle est la fonction impliquée ?
• OU :
Où se passe la situation, à quel endroit ? Dans quel milieu ? A l'arrêt, pendant un déplacement, un
transport ? Dans quel service, à quel poste de travail ?
• QUAND :
Quand se passe la situation : date, mois, jour, poste ? Quelle est la fréquence ? Depuis quand, à quel
moment ?
• COMMENT ?
Comment ce déroule la situation ? De quelle manière : procédures, instructions, modalités ? Avec quel
outillage, quelle machine ?
• COMBIEN :
Combien et quelle unité ? Combien ça coûte et quel gain ?
• POURQUOI :
LES « BASICS »
Ishikawa

Constat
• Il existe des effets constatés.
• Pour comprendre l’origine des effets, il faut
remonter aux causes.
• Les causes peuvent être diverses.
But
• Disposer d’un moyen pratique pour d'augmenter
nos chances de découvrir les véritables causes.
LES « BASICS »
Ishikawa- Matrice de causalité

• Trouver toutes les causes possibles.


• Classer les causes par ordre d ’importance.
• Vérifier ses opinions par des essais.
• Agir sur les causes pour supprimer les défauts.
LES « BASICS »
Pareto (1848-1923)
Qui ne connaît la
loi des 80/20 ?

Constat 40

• un grand nombre de défauts est dû 35

à un petit nombre de causes, 30


25
• Chaque type de contrôles met en
20
évidence un type de défaut.
15
But 10
• Concentrer ses efforts pour agir 5
avec un maximum d ’efficacité 0
A B C D E
LES « BASICS »
Pareto (1848-1923)

Les phases de construction:


• Identifier les causes et les mesures
• Procéder à la campagne de mesure et représenter
les résultas dans le diagramme
• Classer par importance décroissante
• Cumuler les petits défauts (en nombre)
• 5 pour une colonne, rechercher les différentes
raisons du type de défaut.
LES « BASICS »
Matrice de causalité

• Relates input variables to several output variables


• Process map is a major input
• Outputs rated relative to customer importance
• Inputs rated in importance to the outputs
• Ranked listing of inputs likely impacting the outputs
• Listing is prioritized for analysis
LES « BASICS »
Matrice de causalité
• Identify customer requirements (outputs)
• Assign priority to each output using a ranking
scale
• List all inputs
• Correlate inputs to outputs using a ranking
scale
• Cross-multiply correlation values with output
priorities
• Add across columns for each input
• Sort inputs by highest total
LES « BASICS »
Matrice de causalité
Cause and Effect Matrix
Rating of
Importance to 2
Customer
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Process
Outputs 1
Process
5
Inputs Total
3 6
1 4
2
3
4
5
6
7
LES « BASICS »
Le plan de contrôle
The Control Plan provides a written summary
description of the system for controlling parts and
processes
The Control Plan describes the actions that are
required at each phase of the process --- which
can include material or information receiving, in-
process activities, final assembly, shipping and
customer receipt/interface --- to assure that all
process outputs will be in a state of control.
The control plan is used to minimise process and
product variation.
LES « BASICS »
Le plan de contrôle

Since processes are expected to be continually


updated and improved, the Control Plan is a
Living Document reflecting the current method of
control and measurement systems used.
The Control Plan does not replace the information
contained in detailed work instructions. Instead it
provides a point of reference between
characteristics, specifications and instructions.
LES « BASICS »
Analyse de la Valeur
L‘analyse de la valeur, méthode de compétitivité, vise à obtenir la
meilleure adéquation du produit au besoin de l'utilisateur. Elle est
caractérisée par :
• l'analyse fonctionnelle,
• une méthode,
• le travail en groupe.
La valeur est une grandeur qui :
• croît lorsque la satisfaction du besoin de l'utilisateur augmente,
• croît lorsque la dépense afférente au produit diminue.
La FONCTION est l'ACTION du produit ( ou de l'une de ses
composantes) exprimée exclusivement en terme de fiabilité.
• La VALEUR du CLIENT = Fonction / Prix
• La VALEUR du PRODUCTEUR = Fonction / Coût
LES « BASICS »
A.M.D.E.C - Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité.
Technique d'analyse prévisionnelle qui permet d'estimer les risques d'apparition de défaillances,
les conséquences sur le processus de fabrication et d'engager les actions correctives
nécessaires pour que le produit fini corresponde aux exigences.
Valider le processus de fabrication d'un produit correspondant aux exigences d'un client, avant
le démarrage en fabrication série du produit.
• Créer un groupe de travail pluridisciplinaire, compétent et responsable sur le sujet.
• Constituer un dossier d'étude :
• la fonction du produit et ses contraintes [à quoi sert-il ?].
• son environnement [où est-il monté ? avec quel organe ?].
• les exigences de fabrication et de montage et les objectifs qualité et fiabilité du produit.
• la décomposition du processus [Comment est prévue la réalisation du produit ?].
• l'historique qualité sur des produits similaires.
• le plan de surveillance prévisionnel.
• le conditionnement du produit.
• Dérouler les 5 étapes de la méthode
• 1] Analyser et hiérarchiser les défauts potentiels en évaluant la criticité (C=DxOxS) :
• - Rechercher les défauts potentiels pour chaque opération.
- Décrire l'effet pour le client de chaque défaut potentiel.
- Énumérer toutes les causes possibles du défaut.
• 2] Rechercher les actions correctives
• 3] Réévaluer les défauts après proposition d'actions correctives (seules les notes O et D changent)
• 4] Planifier et mettre en place les actions prévues
• 5] Vérifier la conformité des actions : retour à l'étape 2 si le résultat est non concluant.
LES « BASICS »
Coût d'obtention de la qualité

Le C.O.Q comprend :
• Le coût de la CONFORMITE :
• coût de la PREVENTION
• coût de l'EVALUATION
• Le coût de la NON-CONFORMITE :
• coût des DEFAILLANCES
(internes et externes)
LES « BASICS »
COQ - Décomposition des coûts

1 + 2 + 3 = chiffre d'affaires
marge (1)

coûts de prévention
coût d'obtention
de la qualité
(2) coût de l'évaluation

coûts des défaillances


études
développements rebuts,
production retouches
(3)
LES « BASICS »
COQ - Décomposition des coûts
Coûts de prévention Coûts d’évaluation Coûts de défauts internes
• Gestion de la fonction • Qualification industrielle •rebuts
qualité du produit • défaillances de conception /
• Administration • Réception des produits fabrication
• ingénierie qualité achetés • défaillances de fournitures externes
• études qualité • qualification des produits •retouches
• méthodes d'inspection achetés • idem
• audit qualité • inspection chez le •recherche des défauts
fournisseur
• Préparation et réalisation •commission des refus
des revues • coût des matériels
consommés •ré inspection des produits retouchés
• conception / réalisation- • analyse et traitement des
fabrication / contrôle •déclassement du produit
données
• Système qualité relatif aux • Inspection de la
achats production Coûts de défauts internes
• évaluation des • inspection du procédé
fournisseurs •rebuts
• spécification d'inspection • inspection du démarrage, • défaillances de conception /
de l'en cours, de la fin fabrication
• vérification des ordres • inspection de la
d'achat • défaillances de fournitures externes
manutention et du
• Programme de formation conditionnement •retouches
qualité • audit qualité du produit • idem
• Métrologie •recherche des défauts
•commission des refus
•ré inspection des produits retouchés
•déclassement du produit
LES « BASICS »
La mesure – Pour quoi faire ?

Le rôle de la mesure est :


• d'informer sur l'ampleur du dysfonctionnement
• de localiser les points faibles
• de déboucher sur une action d'amélioration
• d'établir un référentiel de comparaison
LES « BASICS »
La mesure – Que mesurer ?

Parmi les caractéristiques mesurables du processus, il faut choisir la


plus significative :
• sur les activités du processus,
• sur les résultats du processus .
La mesure concerne la conformité, et ce qui intéresse est la non-
conformiste, c'est à dire ce qui ne répond pas aux exigences
On mesure :
• les rebuts, les retouches, les réclamations,
• les retards, les modifications, les réunions,
• les stocks, les délais de paiements, etc.
LES « BASICS »
La mesure – Comment mesurer

• Définir précisément l'objet de la mesure et l'étalon


de mesure
• Designer le responsable de la mesure
• Choisir le support à utiliser
• Définir la procédure de la mesure (périodicité,
moyen de comptage, communication des
résultats
LES « BASICS »
Analyse de risque

Pour un sujet/projet
•Réunir un groupe pluri disciplinaire
•Présenter le sujet, les enjeux, les solutions
•« brainstormer » sur les risques
•Évaluer et classer les risques
•Mettre en place un plan d’action
LES « BASICS »
Analyse de risque

• Identifier les risques au plus

Impact
tôt
• Imaginer des actions
préventives
• Choisir les actions
adaptées au risque
• Mettre en place le plan
d’action Probabilité
L’AUDIT
Définition

Audit
• « Procédure de contrôle de l’exécution des
objectifs d’une entreprise. »
Audit qualité
• « Examen méthodique et indépendant en vue de
déterminer si les activités et résultats relatifs à la
qualité satisfont aux dispositions préétablies et si
ces dispositions sont mise en œuvre de façon
effective et sont aptes à atteindre les objectifs. »
ISO 8402
L’AUDIT
Le référentiel

Le référentiel
• Générique ou spécifique, il définit les règles, pratiques et principes à
observer.
Il est la référence dans l ’organisation, la production et l ’audit.
Exemples de référentiels
• une loi,
• un règlement intérieur,
• une norme,
• une procédure,
• un mode opératoire,
• ...
L’AUDIT
Audit interne

Le
Le
« «fournisseur
producteur » »

Audit d’un produit ou d ’un


service réalisé par l’entité
qui réalise ce produit ou
ce service.
L’AUDIT
Audit seconde partie / Client

Le
Le
« «fournisseur
producteur » »

Audit réalisé par un


client/prospect, souhaitant
s’assurer que le
Le client
« fournisseur » respecte
bien le référentiel.
L’AUDIT
Audit tierce partie

Le
Le
Audit réalisé par un tiers « «producteur
producteur » »

(organisme certificateur), sur


la base du référentiel.
Cet audit donne lieu à un L ’organisme
Le client
certificat (de conformité au certificateur
référentiel). Certificat
L’AUDIT
Organisme certificateur
L’organisme d’accréditation des organismes
certificateurs : le COFRAC a été crée en 1992.
NB: l’accréditation n’est pas obligatoire.

NF EN 45012 Mai 1998


Organisme indépendant Exigences générales
accrédité pour faire procéder à relatives aux organismes
des audits et à délivrer des gérant l'évaluation et la
certification /
certificats aux vues des enregistrement des
résultats constatés. systèmes qualité
L’AUDIT
Auditeur

ISO 14012 Octobre 1996


Lignes directrices pour l'audit
environnemental - Critères de
qualification pour les auditeurs
« Personne qualifiée pour environnementaux (ISO14012E)
effectuer des audits. » ISO 10011/2 Mai 1991
ISO 8402 Lignes directrices pour l'audit des
systèmes qualité - partie 2 :
critères de qualification pour les
auditeurs de systèmes qualité.
(Iso10011/2)
AMELIORER LES PROCESSUS
Un processus
« Un processus est un ensemble de moyens
et d'activités liés qui transforment les
éléments entrants en éléments sortants ».

La transformation
doit avoir une
valeur ajoutée !

entrants sortants

PROCESSUS
AMELIORER LES PROCESSUS
Les processus et l’entreprise
Echanges de matières, d’énergie
d’informations. Environnement

Entreprise = Système.
P Combinaison d’élèments qui se coordonnent
pour concourir à un résultat
S

E P S E P S E P S
Règle Règle
S
Measure
Measure

E = donnée en entrée
P = processus Echanges de matières, d’énergie
S = donnée en sortie d’informations.
MODELISER
Le composant de base est l’activité
• Activité et processus représentent le même concept: « Ensemble de
moyens et d'activités liés qui transforment les éléments entrants en
éléments sortants ».
• Processus est le nom générique de l’approche et des éléments de
haut niveaux.
• Activité est le terme générique utilisé pour tout niveau de
décomposition.
• Une activité est définie par:
• L’action qui doit être réalisée
• Les éléments entrants
• Les produits de l’activité (éléments sortants)
• Les évènements associés (déclenchement)
• A une activité peuvent être associées des règles, des mesures…
AMELIORER LES PROCESSUS
Les 3 vues

3 vues de lecture et de
responsabilité
1
•Ce que nous sommes
2
•Comment ça marche
3 •Ce que je fais
AMELIORER LES PROCESSUS
Vue Strategique
Ce que nous sommes
• Une vision globale de l’entreprise
• Indépendante de l’organisation
1 • Représentative de ses métiers

2 • 1 schéma, pas trop complexe


• Comprenant les principales activités et les
3 liens majeurs
C’est la base du développement des
processus, elle représente la vision de la
direction.
MODELISER
Les modèles – Example
AMELIORER LES PROCESSUS
Vue générique
Comment ça marche
• Un aperçu des macros fonctionnements
• Indépendant de l’organisation
1 • Faisant apparaître les fonctions pérennes
• Quelques schémas, compréhensibles par
2 tous
• Comprenant les activités
3 • Et les flux courants
C’est la base de la présentation du système,
il représente la vision de propriétaire du
processus.
AMELIORER LES PROCESSUS
Vue opérationelle

Ce que je fais
• La description à un niveau de détail suffisant
1 • Du fonctionnement, des règles, des outils
• Adapté à l’organisation
2
• La représentation la plus adaptée aux
utilisateurs
3 C’est la représentation de la pratique
réelle. Elle est définie par celui qui fait.
Elle est dynamique et participative.
MODELISER
Vue strategique Evènement
/ Produit
Evènement
Vue générique
/ Produit
Activité
Processus Processus Activité
Evènement Evènement
/ Produit / Produit
Evènement Evènement Evènement
/ Produit / Produit / Produit
Activité Activité

Evènement Evènement Activité Activité Activité


Processus Processus Processus Processus Processus / Produit / Produit
Evènement Evènement Evènement
/ Produit / Produit / Produit
Activité

Evènement
/ Produit
Activité

Processus Processus Evènement


Activité / Produit
Evènement
/ Produit
Activité

Activité Evènement
/ Produit
Processus Processus Processus Processus Evènement
/ Produit

Processus Processus Processus


Evènement
/ Produit
Evènement
/ Produit Evènement
Org. Activité / Produit
M Activité Acteu
Evènement Evènement r
Activité
/ Produit / Produit
Evènement Evènement Evènement Evènement
SI / Produit / Produit / Produit / Produit
Activité Activité
Processus Processus Processus Processus
Acteu
Evènement Evènement Org. Activité Org. Activité Org. Activité r
Activité
M
/ Produit / Produit
Evènement Evènement Evènement Evènement
SI / Produit / Produit / Produit / Produit
M Activité
Acteu
Evènement r
Activité
Processus Chaîne de valeur des processus principaux SI / Produit Org. Activité Evènement
M
Evènement / Produit
/ Produit Déclencheur / résultat d’une activité Evènement
/ Produit
Org. Activité
Activité Processus / Activité Evènement
SI / Produit Activité
Règle, recommandations, mode opératoire… Evènement
Org. Activité SI / Produit
Acteu
Org.
r Acteur: Élément d’organisation / Fonction générique Evènement
/ Produit
SI M Outil : Système d’information / Document…
Vue opérationnelle
MANAGER
La démarche
Des objectifs
à moyen
terme

Une stratégie
d’entreprise

Un plan
d’action

Des résultats
MANAGER
Les hommes

Ne pas oublier que quelle que soit la


modélisation, l’action sera conduite par des
hommes. Le succès de la démarche repose sur
:
• Les acteurs du processus,
• Les « clients » du processus
• Le management de l’entreprise.
MANAGER
Manager les processus ?

Manager les processus : un projet


• Un objectif (mesure, résultats)
• Un propriétaire
• Une équipe
• Un planning
Pour représenter ?
• Ce qui est fait ? Ce qui est souhaité ?
Pour améliorer (exemple de méthode : Six Sigma)
• C’est à dire faire en sorte que le processus réponde mieux aux
objectifs de l’entreprise.
MANAGER
Les étapes
• Fixer des objectifs.
• Décrire, modéliser.
• Identifier les changement à apporter allant dans le
sens de la stratégie.
• Évaluer les changements (impact, coût, résultats
escomptés) et planifier.
• Mettre en œuvre le plan de transformation :
Modifier, informer/former…
• Mesurer, corriger, démontrer l’amélioration.
MANAGER Des objectifs à
moyen terme

Mesurer, démontrer Une stratégie


d’entreprise

Un plan
d’action

• Les mesures d’un processus permettent de Des résultats


(measure)

s’assurer que le processus répond aux exigences


tant en terme de stratégie, d’objectif à moyen
terme et en terme d’amélioration.
• Toute mesure doit pouvoir être associée à l’un
des facteurs clés de la stratégie.
• Les mesures liées à un plan d’amélioration
doivent démontrer un résultat global, plutôt que
des progrès partiels.
• Le résultat d’une mesure est un nombre (Si nous ne
pouvons représenter quelque chose par des nombres c’est que
nous ne la connaissons pas assez bien):
MANAGER
Des outils pour modéliser

• La modélisation est adaptée à l’utilisation et à


l’utilisateur
• La modélisation est pérenne
• L’outil est utilisable par les personnes qui
modélisent
• L’outil n’est pas redondant avec d’autres outils
existant dans l’entreprise
MANAGER
Des outils pour communiquer

L’information est unique.


L’information est accessible par tous, à tout
moment, de partout.

L’Intranet est l’outil qui permet d’interconnecter


les organisations à travers l’information et les
outils.
AMELIORER LES PROCESSUS
Des outils pour communiquer

• L’information est unique.


• L’information est accessible par tous, à tout
moment, de partout.

• L’Intranet est l’outil qui permet


d’interconnecter les organisations à travers
l’information et les outils.
LEAN PRODUCTION
Évolution des méthodes

Avant 1914 1920-1960 1960-2000 2000…


Artisanat Masse « Lean » ?

Organisation - Hiérarchique Groupe Répartie


(outsoucing)

Ouvriers Très qualifiés Non qualifiés Polyvalents Polyvalents

Outil de Simple, flexible Complexe, Automatisé, Automatisé,


production coûteux flexible flexible
Volume de
production Unité Masse Masse Masse

Produit Personnalisé Standard Varié Personnalisé


LEAN PRODUCTION
Caractéristiques
La lutte pour les gains
• De productivité, De place, D’investissements, De temps, D’argent
Se concentrer sur la valeur
Une cible : la perfection
• Zero défaut, Zero stock, Réduction des coûts, Production variée
• Diminution du « re work » : valorisation de la qualité du premier
coup
Le travail d’équipe
• Un « Leader »
• L’équipe assure un ensemble de fonctions
Amélioration continue
LEAN PRODUCTION
Méthodes
Just-In-Time (JIT)
• Les composants arrivent en quantité adéquate au moment
opportun
• Les circuits d’approvisionnement sont fiables
Petites séries
• Réduction des stocks
• Meilleure visibilité des anomalies et limitation des
conséquences
• Politique d’anticipation des problèmes et non de
production coûte que coûte.
LEAN PRODUCTION
Les principes
Définir la valeur du produit : ce que veut le client
• Prendre en compte la globalité du produit,
• S’affranchir des frontières techniques et fonctionnelles
Identifier la chaîne de valeur : ce qui doit être fait pour fournir
le produit au client
• Effacer les frontières fonctionnelles
• Supprimer les « Muda »
Construire le flux de production
…selon les besoins client
• Réduire l’importance des prévisions en minimisant les séries
Viser la perfection
LEAN PRODUCTION
Le problème
Parce que c’est plus simple à réaliser, nous avons
tendance à décomposer un problème en sous
problèmes et résoudre les sous problèmes un à un.
C’est une approche raisonnable mais :
• Les interactions masquées peuvent engendrer des erreurs
d’analyse.
• La résolution d’un sous problème fait perdre le sens de
l’objectif global.
• Les conséquences globales des solutions ne sont pas
visibles immédiatement.
LEAN PRODUCTION
Les conséquences

•Les interactions masquées peuvent


engendrer des erreurs d’analyse.
•La résolution d’un sous problème fait perdre
le sens de l’objectif global.
•Les conséquences globales des solutions ne
sont pas visibles immédiatement.
LEAN PRODUCTION
Les points clé

Étudier le système dans sa globalité.

Généralement, c’est le système qui est en cause pas


les personnes qui le font fonctionner :
• Les comportement humains sont prévisibles !

Les causes et les effets sont souvent très éloignés


dans le temps.
LEAN PRODUCTION
Le centre d’appel

Gain de productivité d’un


centre d’appel par incitation à
réduire le temps consacré au
client.
• Réduction du coût de
fonctionnement du centre
• Les informations collectées
sont moins riches
• L’utilisation de ces information
est moins fiable
LEAN PRODUCTION
Le réseau

Réduction des
investissements sur un
réseau
• Gains immédiats
• Augmentation du taux
d’anomalie
• Insatisfaction client
LEAN PRODUCTION
Le remède

•Approche holistique.
•Rechercher les inter relations et les boucles
causales.
•Prendre en compte les processus de bout en bout.
•Prendre en compte les processus et fonctions qui
partagent les ressources.
•Introduire des objectifs globaux qui pilotent le
comportement souhaité.
LES PRINCIPES DE LA MÉTHODE
99% est-ce suffisant ?
99% Bon (3.8 Sigma) 99.99966% Bon (6 Sigma)
• 20 000 courriers perdus par heure • courriers perdus chaque heure

• 15 minutes d’eau non potable par jour • 1 minutes d’eau non potable tous les 7
mois

• 5 000 erreurs chirurgicales par semaine • 1.7 erreurs chirurgicales par semaine

• 2 atterrissage2 hors piste dans les • 1 atterrissage hors piste dans les
aéroports importants par jour aéroports importants tous les 5 ans

• 200 000 mauvaises prescriptions • 68 mauvaises prescriptions médicales


médicales par an par an

• Sept heure de panne électrique par • Une heure de panne électrique tous les
mois 34 ans
LES PRINCIPES DE LA MÉTHODE
Les clés de l’amélioration
Nécessité de la mesure
• Si nous ne pouvons représenter quelque chose par des nombres
c’est que nous ne la connaissons pas assez bien.
• Si nous ne le connaissons pas assez bien nous ne le contrôlons
pas.
• Si nous ne le contrôlons pas nous somme à la merci du hasard.
Causalité
• y = f(x) : Le produit d’un processus (y) dépend de certains
paramètres d’entrée (x) de celui-ci.
• Six sigma agit sur les causes plutôt que sur les effets
LES PRINCIPES DE LA MÉTHODE
Qu’est-ce que 6σ pour un processus ?
La variation des résultats est telle que la plage
de tolérance peut contenir six écarts types.
LSL USL

6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6

99.99966% des résultats sont alors conformes aus spécifications


LES OUTILS DE LA MÉTHODE
Un phasage strict
Phase de • Identification du processus à
améliorer et des mesures clés (CTO).
définition Définit le périmètre du projet.

Caractérisation du Phase de • Mesure des performance actuelle du


processus mesure processus et définition des objectifs
d’amélioration.

Phase • Identification des paramètres du


Stratégie d’analyse processus ayant une influence sur
les mesures clés (CTO).
Six Sigma

Phase d’ • Détermination des solutions


amélioration permettant de contrôler les paramètres
du processus.
Optimisation
du processus
Phase de •Détermination des mesures qui
permettront de s’assurer à long terme
contrôle d’une amélioration continue.
LES OUTILS DE LA MÉTHODE
Énoncé du problème et des objectifs
• L‘énoncé du problème décrit ce qui ne donne pas
satisfaction (en l‘état).
• Qu’est-ce qui ne fonctionne pas ou ne répond pas aux exigences client ?
• Quand cela se produit-il ?
• Quelle est l’ampleur du problème ?
• Quel est l’impact du problème ?
• L‘énoncé des objectifs définit le résultat souhaité.
• Quelle amélioration l’équipe veut-elle obtenir ? (commence par un verbe :
réduire, éliminer, contrôler, augmenter)
• L’énoncé initial peut être peu précis mais il devra alors être précisé
ultérieurement par des valeurs de mesures.
• Ne doit pas présumer de la cause, des responsabilités ou des solutions.
LES OUTILS DE LA MÉTHODE
Comprendre le processus
Requirements Requirements

S I P O C
Suppliers Inputs Process Outputs Customers
Frontière Frontière

Décrire et documenter le processus du fournisseur au


client
Inclure les éléments :
• Nécessaires pour comprendre les exigences
• Identifier les manques
Aide à identifier les objectifs et les mesures.
LES SERVICES ET LEUR CONTEXTE
Le mouvement

Un contexte unique de 1997 à 2000 :


• Une économie en expansion
• La dérégulation des télécoms : 1° janvier 98
• L’explosion des technologies : Internet, Réseaux mobiles
• L’explosion des idées

La conséquence pour les nouveaux services :

le mouvement
LES SERVICES ET LEUR CONTEXTE
Les contraintes associées au mouvement

• le client compare en permanence, l’entreprise est mise


systématiquement en concurrence
• Le client exige un service de plus en plus personnalisé
• Le spectre de la concurrence est élargi (la distance géographique
s’efface, les PME ont les moyens de concurrencer les grands groupes)
• Les mots d’ordre sont : Anticipation et Réactivité !
• L’entreprise doit sans cesse se différencier et s’améliorer
(benchmarking, vigilance accrue versus veille)
LES SERVICES ET LEUR CONTEXTE
S’adapter
Les entreprises doivent adapter :
• Leurs processus
• des délais de conception beaucoup plus court (automobile,
hardware, jeux, …)
• des délais de réalisation optimisé, des processus entièrement
modifiés
• une logistique et des relations fournisseurs entièrement revues
• des systèmes de décision plus rapide
• Leurs moyens
• développement de l’outsourcing
• développement de nouvelles fonctions (call centers…)
• utilisation des nouvelles technologies (Intranet, mobilité)
LES SERVICES ET LEUR CONTEXTE
Le recadrage

Renversement de tendance 2000-2004 :


• Une économie en récession
• Les technologies et leurs limites
• Le marché est-il prêt ?

La conséquence pour les services :

Recadrage sur la rentabilité immédiate


LES SERVICES ET LEUR CONTEXTE
Les contraintes associées à la rentabilité

• La finance reprend le contrôle décisionnel


• Retour à un management traditionnel plus centralisé
• Recentrage sur le cœur de métier
• Un seul mot d’ordre: rentabilité
• L’entreprise continue à s’améliorer mais avec de nouvelles
priorités.
LES SERVICES ET LEUR CONTEXTE
S’adapter

Les entreprises doivent adapter :


• Leurs processus
• Conception plus robuste
• Des systèmes de décision plus robuste
• Renforcement des contrôles
• Leurs moyens
• Renforcement des fonctions centralisées
• Développement de l’off shore
CERTIFICATION D’ENTREPRISE

Les référentiels Classiques


• ISO 14 000
• ISO 9 000
De nouveaux référentiels
• ITIL
• Sarbanes Oxley 404
Se faire certifier ISO 9001
• Démarche
• Conseils
CERTIFICATION D’ENTREPRISE
ISO 14 000

• L'application de la norme garantit qu'un organisme


a pris les dispositions nécessaires:
• au respect de l'environnement,
• à la recherche d'amélioration continue de ses
performances environnementales.
• Avant d'engager la démarche, il faut:
• connaître l'impact de ses activités sur l'environnement
• évaluer le degré de satisfaction vis à vis des exigences
réglementaires.
CERTIFICATION D’ENTREPRISE
ISO 9 000 – 2 000 Industrialisation

Conception

Production
ISO 9000 Contrôle
Guide
ISO 9001 10 011
Référentiel de certification 9 001
ISO 9004
Guide d’auto évaluation

9 000

9 004
ISO 10011
« Audit du système qualité. »
CERTIFICATION D’ENTREPRISE
ISO 9 000 – 2 000

Système de management de la qualité


Responsabilité de la direction
BESOINS ET ATTENTES

P D C A

SATISFACTION
Management des Ressources

des CLIENTS
des CLIENTS

Réalisation du produit

Entrée Processus Sortie

Mesure - Analyse - Amélioration


CERTIFICATION D’ENTREPRISE
ISO 9 000 – 2 000

Système de management de la qualité


• Identifier les processus clé pour le client
• Les modéliser, et déterminer comment les
mesurer
• Les mesurer et les faire progresser
• S’appuyer sur une documentation adaptée
CERTIFICATION D’ENTREPRISE
ISO 9 000 – 2 000
Responsabilité de la direction
• Manifester sa détermination par :
• La mise en place d’une politique visant la
satisfaction du client.
• La mise en œuvre des moyens adaptés
(ressources, responsabilités, communication,
systèmes d’information, système de mesure et
de suivi, enregistrements).
• Le suivi et l’amélioration de cette politique
(mesure, revue).
CERTIFICATION D’ENTREPRISE
ISO 9 000 – 2 000

Management des ressources


• Les hommes
• Compétents, formés, informés
• Les moyens et l’environnement de travail
• Espaces de travail, équipements, services
supports adaptés.
CERTIFICATION D’ENTREPRISE
ISO 9 000 – 2 000 Plan
Do
Réalisation du produit
P D
• Planifier A C

• Maîtriser les processus clients


Check
• Maîtriser la conception et le
développement
• Maîtriser les achats
• Maîtriser la réalisation
• Maîtriser les dispositifs de mesure et de
surveillance
CERTIFICATION D’ENTREPRISE
ISO 9 000 – 2 000 Act

Mesure, analyses, améliorations P D

• Les mesures et analyses sont A C

planifiées, elles concernent :


• La satisfaction du client,
• La conformité du système à la norme,
• L’efficacité du système (processus, produits)
• Les non conformités sont maîtrisées
• Les données recueillies sont analysées
• Les résultats sont utilisés pour conduire
les améliorations
ISO 20000

REFERENTIEL SECTORIEL INFORMATIQUE


ISO 20000-1 : 2005
CONTEXTE

La qualité de services, l'exigence de fiabilité et de continuité de services, enjeux


actuels des Systèmes d'informations et de la production informatique, impliquent
la mise en œuvre de méthodologies.
Adoptant les principes de management de l'ISO 9001 et les processus recensés
dans ITIL, l'ISO 20000-1 constitue l'unique référentiel de reconnaissance des
systèmes de management des services informatiques des organismes. Cette
norme se distingue par son fort potentiel d'intégration avec les normes de
management de type ISO (ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001…), par sa spécificité
"métier" et sa capacité de différenciation sur le marché.

Source AFAQ
ISO 20000

Source AFAQ
ITIL

• The ITIL (IT Infrastructure Library) forms the basis of the BS 15000
standard. It consists of 7 sets: Managers Set; Service Support;
Service Delivery; Software Support; Networks; Computer Operations;
Environmental.
• Although the UK Government originally created the ITIL, it was rapidly
adopted across Europe as the standard for best practice in the
provision of IT Service. Although the ITIL covers a number of areas, its
main focus is on IT Service Management (ITSM).
• IT Service Management (ITSM) itself is divided into two main areas,
Service Support and Service Delivery. Together, these two areas
consist of 10 disciplines that are responsible for the provision and
management of effective IT services.
ITIL
Processes

SERVICE SUPPORT SERVICE DELIVERY


• Incident Management • Service Level Management
• Problem Management • Availability Management
• Change Management • Capacity Management
• Release Management • IT Service Continuity Management
• Configuration Management • Financial Management for IT Systems
ITIL
The bigger picture

Support IT Services
Deliver IT Services

Managing
Applications

The Business Perspective Manage the Infrastructure


ITIL
Service Support

Service Desk Support IT Services

Incident
Management

Problem
Management Release
Management

Configuration
Management Change
Management
ITIL
Service Delivery

Service Level
Deliver IT Services Management

Availability
Management

IT Service
Continuity
Management

Financial Capacity
Management Management
for IT Services
ITIL
Service Management
Service
Level

C F
a Service i
R
p e Desk C n
a l h a
e a n
c n
i a c
s g
t Configuration i
e e
y a
l
Incident Problem

Service
Availability
Continuity
CMMI
The content
• It identifies the practices that are basic to implementing
effective processes as well as advanced practices. It also
assigns to those practices associated maturity levels
ranging from unrepeatable to a mature, well-managed
process. Typically a path is recommended through the
various practices for achieving higher levels of maturity
and, therefore, improve an organisation's processes.
• CMMI was developed to provide a platform for extending
CMM disciplines into other Bodies of Knowledge.Four
Bodies of Knowledge Currently Covered
• Systems Engineering
• Software Engineering
• Integrated Product and Process Development
• Supplier Sourcing
CMMI
Continuous Representation Capability Levels
5 Optimising •Changes and adapts to meet relevant current and
projected business objectives.
4 Quantitatively •Controlled using statistical and other quantitative
Managed techniques.
3 Defined • Tailored from the organisation’s set of standard
processes, and contributes work products,
measures and other process improvement
information.
2 Managed •Planned and executed in accordance with policy; is
monitored, controlled and reviewed.
1 Performed •Supports and enables work needed to produce
identified output
0 Incomplete •Process not performed or only partially performed
CMMI
Continuous Representation Capability Levels
5 Optimising • Defects are prevented
Agile, Adaptative learning • Improvements are proactive
• Innovation are inserted and deployed
• Change is expected, not feared
4 Quantitatively Managed •Process performance is measured
Quantitative learning and Decision •Process is stable
making
•Cause of special variation are addresses
3 Defined • Project’s process is tailored from organisation’s standard
Organisational learning process
• Process is qualitatively understood
• Process contributes to the organisation’s assets
2 Managed •Process is planned
¨Project learning •Process performance is managed agains plan
•Corrective actions are taken when necessary
•Process in institionalised for consistent performance
•Process is retained during time of stress
1 Initial •Work is not performed or is incomplete
Individual Learning •Process is unpredictable or poorly controled