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Sesion 7 – Six Sigma

Indice

• ¿Que es Six Sigma?


• Definir métricas de negocio
• Definir capacidad de proceso
• Proyectos: Roles y Responsabilidades
• El Core de Six Sigma (DMAIC)
• Principales herramientas
Indice

• ¿Que es Six Sigma?


• Definir métricas de negocio
• Definir capacidad de proceso
• Proyectos: Roles y Responsabilidades
• El Core de Six Sigma (DMAIC)
• Principales herramientas
¿Que es Six Sigma?

• Un proceso de mejora …
• Productividad y Rentabilidad
• Manos a la obra  Rápido  Metodología
proyectos
• Minimizar defectos (errores) / Eliminar desperdicios
• Basado en especificaciones de producto (lo que el
cliente quiere)
• Objetivo, no deja espacio para la percepción
• 6 sigma  3.4 defectos por millon
Especificaci “No cumple con …”
ones

Cliente

Input Proceso Output / Producto

Defectos;
Causas; “X” Causas; “X”
“Y”

existe correlación estadística, no es “me parece”


Especificaci
ones
“No cumple con: quiero
Cliente mi equipaje cuando
llegue”

Traslado de Equipaje entregado


Equipaje / avión
equipaje a cliente
Defectos:
Equipaje
Causas; “X” Causas; “X”
perdido
“Y”

existe correlación estadística, no es “me parece”

3σ = 66,807
6σ = 3.4
Historia

• Evolución del Total Quality managment (TQM)


– TQM  Equipos, procesos, estadísticas, mejoramiento continuo, entrega de
productos que excedan las expectativas del cliente (JAPON)

• W. Edward Deming  Premio a la calidad


EEUU, en su nombre
• General Electric  Jack Welch (CEO)
– “The most important initiative GE has ever undertaken”
– “Part of the generit code of our future leadership”
Lineamientos

• Identificar los “pocos factores vitales”


• Define
• Measure
• Analyse
• Improve
• Control
Conceptos

• Defecto
• Variación
• Critical-to-Quality (CTQ)
• Capacidad de proceso
Objetivos

Cumplir
requerimiento del
cliente

Six sigma

Incrementar
utilidades
Gente y Procesos

• Busca cambios en la gente (todos los niveles) y


procesos
• Gente = Activos/Inversión NO Costo  se
deben rentabilizar / desarrollar
• Sueldo =50K
• Producción = 100K
• Retorno del 100%

• Procesos = Pocos factores vitales (desperdicio,


error, retrabajo), medicion (data).
Estructura Organizacional

• Lider
• Champion
• Master Black Belt
• Black Belt  100% (175K por proyecto, 4-6
proy/año)
• Green Belt
Definición 30 segundos (Elevator talk)

Tecnología para resolver problemas que emplea


a la gente, data, mediciones y estadística para
identificar los pocos factores vitales y disminuir
el desperdicio y los defectos a la vez que
incrementa la satisfacción del cliente, las
utilidades y el valor para el accionista”
Ejemplo

¿Con
¿Con que
que
Institución
Institución producto
producto
hace
hace
Prestamos
Prestamos
Financiera
Financiera
dinero?
dinero?

¿CTQ?
¿CTQ?

Tiempo
Tiempo dede
aprobación
aprobación
(2
(2 dias)
dias)
Especificaci
ones
No cumple con: “Quiero el
Cliente préstamo en dos días … lo
esta dando en 7 días”

Procesamiento de la
Ingreso / Solicitud Output / Prestamos
solicitud
Defectos:
aprobación
Causas; “X” Causas; “X”
en 7 días
“Y”

existe correlacion estadistica, no es “me parece”


Impacto economico

• Numero de prestamos al mes : 10,000


• Monto promedio de préstamo USD 25,000
• Cartera nueva al mes :
– USD 25,000,000
• Perdida en intereses mensual : 5 días
• Perdida en interés al año :
– 60 días = 2 meses
• Tasa de interés : 10% anual
• Perdida anualizada:
(USD25,000,000 * 10% / 12 ) * 2 = USD400,000.
¿Que caracteriza un proyecto 6σ?

• Una métrica del CTQ


• Determinación de un costo real asociado al
defecto
• Definición de un tiempo para solucionar el
problema
DMAIC – Factores vitales

• Define – Definir objetivos del proyecto y los entregables


• Measure – Identificar características de productos, mapas de
procesos, evalúa los sistemas de medición
• Analyse – Evalúa y reduce el numero de variables con
herramientas de análisis gráficos y pruebas de hipótesis.
Identifica factores vitales.
• Improve –Determina la habilidad del proceso para controlar los
factores vitales e implementar sistema de control
• Control
DMAIC – Factores vitales

• Define – Reducir el tiempo de aprobación a dos días


• Measure –Mapa de proceso: Procesamiento de la
solicitud, antecedentes crediticios, aprobación, manejo
de excepciones/errores.
• Analyse – Información incompleta en solicitud, 4
aprobaciones, doble chequeos innecesarios.
• Improve – Cambio en el sistema, se deben completar
todos los campos al ingresar la solicitud.
• Control – Monitoreo tiempo de desembolso del
crédito.
Especificaci
ones
No cumple con: “Quiero el
Cliente préstamo en dos días”

Procesamiento de la
Ingreso / Solicitud Output / Prestamos
Causas; solicitud
Causas; 4
Solicitud no Defectos:
aprobacion
viene con aprobación
es , doble
toda la en 7 días
chequeo
informació “Y”
;X”
n “X”

existe correlación estadística, no es “me parece”


“Conocimiento es poder”

¿Cuanto te esta costando la


variación de tus procesos y los
defectos que esto genera?
¿Porque Six Sigma?

Satisfacción
del cliente
Satisfacción
del cliente Crecimiento/
Utilidades
desarrollo
Crecimiento/
Utilidades
desarrollo

Ventaja
Calidad
competitiva
Ventaja
Calidad
Impacto en competitiva
empleados
Impacto en
empleados
Indice

• ¿Que es Six Sigma?


• Definir métricas de negocio
• Definir capacidad de proceso
• Proyectos: Roles y Responsabilidades
• El Core de Six Sigma (DMAIC)
• Principales herramientas
“When you can measure what you are speaking
about, and express it in numbers, you know
something about it; but when you cannot
measure it, when you cannot express it in
numbers your knowledge is of a meagre and
unsatisfactory kind. It may be the beginning of
knowledge, but you have scarcely, in your
thoughts, advanced to the stage of science”

- William Thomson, Lord Kevin


- (1824 – 1907)
Métrica de negocio

• Unidad de medida que provee una manera de


cuantificar objetivamente un proceso. Cualquier
medida que ayude a la gerencia a entender sus
operaciones puede ser una medida de negocio:
– Numero de productos producidos por hora
– Porcentajes de productos defectuosos
– Horas necesarias para producir un producto o servicio
• Las métricas de negocio le dan datos a Six Sigma que
pueden ser usados para entender sus procesos e
identificar áreas de mejora
Dashboard

• Dar el mensaje: ¿Que variables son


importantes?
• Llevarlo al nivel individual si es posible
• Definir benchmark  Comparar
• Cuestionarse todo ! Nuevas preguntas
“No es posible pensar en conseguir
resultados distintos si seguimos
haciendo las mismas cosas”
Guía para administrar métricas

Toma
acciones
correctivas
Limita el
numero
Deben ser
importantes

Deben ser
simples
Mantenlos
actualizalos
Hazlas
visibles
Involucra a
los líderes
¿Lo puedes medir?

Lo puedes Reducción de
entender costos

Puedes corregirlo, Mejorar la calidad


controlarlo y de los productos
mejorarlo
Variación

• Cualquier diferencia cuantificable entre medidas


individuales
• Cualquier mejora en el proceso puede disminuir
la variación
• Al disminuir la variacion aumentara la satisfaccion
de los clientes
• Para reducir la variacion tenemos que ser
capaces de medirla
• ¿Como medirla?
Líneas de procesamiento

(Tiempo necesario para producir)

¿Cuál varia mas?


Líneas de procesamiento

(Tiempo necesario para producir)


Rango y Desviación Standard

4.8 1.6
Líneas de procesamiento

(Tiempo necesario para producir)

¿Cuál varia mas, A o C?


Rango y Desviación Standard

4.8 3.3

¿Valores en Línea C varían más?


Desviación Standard

σ = Σ (x – x) 2

n
Desviación Standard

σ = 1.81 σ = 0.55 σ = 1.61


Especificaciones cliente
(Proceso A)

3.21 5.02 6.83

σ σ

USL = 6.00
Media = 5.02 LSL = 4.00

σ = 1.81
Especificaciones cliente
(Proceso B)

4.41 4.96 5.51

σ σ

USL = 6.00
Media = 4.96 LSL = 4.00

σ = 0.55
Indice

• ¿Que es Six Sigma?


• Definir métricas de negocio
• Definir capacidad de proceso
• Proyectos: Roles y Responsabilidades
• El Core de Six Sigma (DMAIC)
• Principales herramientas
Capacidad de Proceso

• Objetivo de Six Sigma, disminuir la desviación standard,


de manera que 6 desviaciones standard entren dentro de
las especificaciones del cliente

Cp = USL – LSL

• A mayor capacidad de proceso, menor variación en el
proceso.
Capacidad de proceso

σ = 1.81 σ = 0.55
Cp = 6 - 4 = 0.18 Cp = 6 - 4 = 0.61
6*1.81 6*0.55
Indice

• ¿Que es Six Sigma?


• Definir métricas de negocio
• Definir capacidad de proceso
• Proyectos: Roles y Responsabilidades
• El Core de Six Sigma (DMAIC)
• Principales herramientas
“Wherever you see a successful business,
someone once made a courageous
decision”
-Peter Drucker
-(1909 -)
Six Sigma is not a product you can buy. It is
a commitment”
-Dennis Sester
Senior Vice president -Motorola
Roles

• Lideres. Promover Six Sigma dentro de la


organización
• Champions. Defender al Black Belt y eliminar
barreras
• Master Black Belt. Trainer, mentor y guia
• Black Belt. Trabaja 100% en el proyecto
• Green Belt. Asistir al Black Belt, part time.
Líderes

• Decidir implementar Six Sigma


• Promoverlo activamente
• Proyecto que abarca toda la compañía
• Determinación (Demostrar que creen en Six Sigma,
Entrenarse, Usar las métricas, Jack Welch)
• Confianza (en el método y la gente)
• Inspirar (hacer lo que se dice)
• Paciencia (No resultados inmediatos)
• Link con la compensación
Champions

• “Pelear por la causa” … del Black Belt y limpiar


barreras
• Gerentes y Ejecutivos
• Dueños de los procesos
• Proyecto alineado a planeamiento estratégico
• Define meta del proyecto
• 20% de tiempo dedicado al proyecto
Master Black Belt

• Inicialmente en cubierto por un consultor


• Entrenador, mentor y guía
• Ayuda en la selección de proyectos
• Los futuros MBB salen de la propia empresa
• Experto en herramientas Six Sigma
• 100% de su tiempo a los proyectos
Black Belt

• 100% en el proyecto
• De la teoría a la acción
• “Hacen el trabajo”
• Analizan la data, separan causas de efectos de los
defectos, encuentran los pocos factores vitales.
• Se aseguran de crear sistemas sostenibles
Candidato (Liderazgo, habilidades
tecnicas, conocimiento estadístico,
facilidad para comunicar)
Green Belt

• Asisten al BB en su área funcional


• Part-time.
• Alcance funcional limitado a su día a día
• Preparar y analizar los datos
Significado practico

99%Bueno (3.8 Sigma) 99.99966% Bueno (6 sigma)


• 5,000 intervenciones • 1.7 intervenciones
quirurgicas incorrectas a la incorrectas a la semana
semana • Un aterrizaje corto o largo
• Dos aterrizajes cortos o cada 5 años
largos cada dia
• 200,000 recetas medicas • 68 recetas medicas
equivocadas al año equivocadas al año
Nivel Sigma

Nivel Sigma DPMO


2sigma 308,537
3sigma 66,807
4sigma 6,210
5sigma 233
6sigma 3.4
Enfoque 6Sigma en el proceso

Y = X1 , X2 … Xn
Donde debemos enfocarnos, en la X o la Y?

Y X
Dependiente Independiente
Salida del proceso Entrada del proceso
Efecto Causa
Sintoma Problema
Monitorear Controlar

Si comprendemos que X es la causa, porque constantemente


inspeccionamos y probamos la Y?
Pasos de 6 Sigma

• Paso 1, seleccionar característica critica para la


calidad/Negocio “Y”
• Ejemplos:
– Fabricación: Diametro de anillo, cc de envase
– Servicio: Satisfaccion de cliente, tiempo de
espera.
Pasos de 6 Sigma

• Paso 2. Definir standard de desempeño.


• Ejemplo: Tiempo de espera, puede ser 3
minutos (es lo actual)
Pasos de 6 Sigma

• Paso 3. Validar sistema de medicion.


Determinar que tan bien estamos midiendo el
CTQ seleccionado, tiempo de espera
Pasos de 6 Sigma

• Paso 4. Establecer capacidad de Y. Determinar


como lo estamos haciendo. Que tanto varia la
CTQ seleccionado.
Pasos de 6 Sigma

• Paso 5. Definir la Z objetivo. Indicar donde


queremos llevar el proceso.
• En el caso de tiempo de espera, puede ser 2
minutos.
• Depende del mercado, benchmark.
Pasos 6 sigma

• Paso 6. Identificar causas posible de variacion.


Identificar todos los posibles factores que
afectan el CTQ.
• Por ejemplo, en tiempo de espera, perfil del
personal, capacitacion, estacionalidad,
consultas muy complejas, problemas con los
envios de informacion, etc.
Pasos de 6 Sigma

• Paso 7. Separar las posibles X. Identificar los


factores que tienen mayor probabilidad de
estar afectando al CTQ.
• Seleccionar pocas X.
• Por ejemplo, capacitacion del personal,
problemas con los envios de informacion (no
llega el courier).
Pasos de 6 Sigma

• Paso 8. Descubrir relación entre la Y y las X


(confirmar X).
• Identificar los factores que mas afectan al CTQ
(pocos factores vitales) y determinar como los
afecta.
Pasos de 6 Sigma

• Paso 9. Establecer tolerancias de las X’s vitales.


• Determinar el rango de valores para cada X
vital cuyo efecto no sea significativo para el
CTQ seleccionado. Análisis de los coeficientes
del modelo matematico obtenido en el paso 8.
Pasos de 6 Sigma

• Paso 10. Validar sistema de medición de las X.


• Determinar que tan bien estamos midiendo
los factores vitales.
Pasos de 6 Sigma

• Paso 11. Determinar la capacidad de las X’s


• Determinar que tanto varían los factores
vitales y sin capaces de dar el desempeño
requerido en el paso 9.
Pasos de 6 Sigma

• Paso 12. Implementar control de proceso.


• Determinar los controles que se deben
institucionalizar sobre los factores vitales para
lograr que operen consistentemente con la
salida determinada en el paso 9
Pasos de 6 Sigma

• Paso 12ª. FELICITAR AL EQUIPO!!!


Indice

• ¿Que es Six Sigma?


• Definir métricas de negocio
• Definir capacidad de proceso
• Proyectos: Roles y Responsabilidades
• El Core de Six Sigma (DMAIC)
• Principales herramientas
“Deviate an inch, lose a thousand of miles”
-Chinese proverb
DMAIC Method
Define & Paso 1, seleccionar característica critica para la calidad/Negocio “Y”
Measure
Measure Paso 2. Definir standard de desempeño.
Paso 3. Validar sistema de medición.
Paso 4. Establecer capacidad de Y
Paso 5. Definir la Z objetivo
Analyze Paso 6. Identificar causas posible de variación. Identificar todos los
posibles factores que afectan el CTQ.
Paso 7. Separar las posibles X.
Paso 8. Descubrir relación entre la Y y las X (confirmar X).
Paso 9. Establecer tolerancias de las X’s vitales.
Paso 10. Validar sistema de medición de las X.
Paso 11. Determinar la capacidad de las X’s
Improve & Paso 12. Implementar control de proceso.
Control
DMAIC Method

• Define
• Measure
• Analyse Como todo en Six Sigma
se debe mantener el
order.
• Improve
• Control
Define

• Matriz de Impacto-Desempeño

CTQ Defecto Datos Costo Desem Impacto


peño
1 Entregas a tiempo de + 5 días 3.2, 1.1, 4.7, 10,2.5 N.D. 80% N.D.
contrato
2 Contrato sin errores Correcciones 620 contratos, 108 $10 / 82.58% 1,080
cambios contrato
3 Atención a usuarios Problema no 3,422 llamadas, 2900 $500 / no 84.75% 261,000
resuelto resueltos resuelto
4 Cancelación contratos Contrato 620 contratos / 595 activos $12,000 / 93.97% 300,000
cancelado contrato

Fuente : Curso Lean Six Sigma – Ricardo Trejo


Define

ALTO 3 4
Impacto

MEDIO

BAJO 1 2

BAJO MEDIO ALTO

Desempeño
Ejercicio

• Para la empresa que estan analizando,


encuentra 3 CTQ para los clientes.
• Estima el impacto y el desempeño, ubicalos en
la matriz
ALTO

MEDIO

BAJO
BAJO MEDIO ALTO
Define

– Enunciado del problema


“Existen muchos problemas de clientes no resueltos”

Que?
Quien?
Como?
Cuando?
Con que magnitud?
Cual es la consecuencia?
Cual es la tendencia?
Define

– Enunciado del problema


“El 15.25% de los problemas de clientes
comunicados por ellos por nuestro contact center
no son resueltos dentro de los primeros 20
minutos, este porcentaje se ha incrementado en
un 50% en el ultimo año, el 10,30% son finalmente
resueltos en línea; el 83% de estos problemas
tienen relación con la atención técnica de los
decodificadores instalados en sus casas”
Measure

• Definir el CTQ y su Y representativa


– CTQ = “Resolver los problemas en menos del 20 minutos”
– Y = “Problemas no resueltos en primeros 20 minutos”
• Definir capacidad de proceso para cumplir con Y (20
minutos)
• Asegurarse que el sistema de medición funcione
correctamente (GAGE R&R)
“Un reloj que funciona pero erróneamente es menos
fiable que uno que esta completamente malo”
Analyze

• Porque se dan los defectos?


• Que input (X) esta afectando el output (Y)?
• Formular hipótesis, confirmarlas o desecharlas.
• Hipotesis: “Los consultores que tienen mas de 5
años en el mismo puesto tienen un mejor ratio
de respuesta menor a 20 minutos, que lo que
tienen menos de 5 años”
• Definir la causa raiz
Improve

• Mejoras para reducir variación de factores


críticos
• Determinar el efecto de estas mejoras en Y
• Y = f(X)
• Evaluar costo beneficio de implementar
mejoras. Vale la pena invertir en mejorar X?
cual es el impacto en Y?
Control

• Mantener las mejoras en X para perpetuar los


logros con Y.
• Usar las métricas
• CTQ = “quiero mi equipaje cuando arribe”
• Y = “Equipaje perdido”
• Cual es la X? Puede ser que en el counter se
compartan impresoras y que los ejecutivos tomen la
etiqueta equivocada? Que tanto explica el error?
Vale la pena invertir en las impresoras individuales?
Indice

• ¿Que es Six Sigma?


• Definir métricas de negocio
• Definir capacidad de proceso
• Proyectos: Roles y Responsabilidades
• El Core de Six Sigma (DMAIC)
• Principales herramientas
Poka Yoke

Poka Yoke en un carro moderno?


Causa – Efecto (Ishikawa)
Casa de la Calidad
AMEF (Análisis de modo y efecto de falla)

• Identifica modos potenciales de fallas del


producto relacionadas con el proceso.
• Evalúa los efectos ocasionados al consumidor
debido a las fallas.
• Identifica causas y variables del proceso las
cuales debemos controlar para reducir la
probabilidad de fallas.

Severidad * Frecuencia * Probabilidad de detectarse


• Función del proceso: Facturación
• Modo de falla: Facturar orden no aceptada por el cliente
• Efecto de falla potencial: Que se retrase el pago, queja de
cliente, perdida del cliente.
• Severidad. Que tan severo es el error (10 mucho, 0 poco)
• Ocurrencia, que tan probable es que ocurra (10, muy probable,
0, poco probable)
• Criterio detección (10, casi imposible de detectar, 0 muy posible
de detectar)
• Risk priority number
(RPN) = Severidad * Ocurrencia* Deteccion
Ejercicio

• Para la empresa que esta viendo, estime un


problema que puede haber con un proceso y
vea cuales son los potenciales fallos y calcule
el RPN para cada uno de ellos.