Vous êtes sur la page 1sur 339

Management stratégique

M. Atlagh 1
INTRODUCTION

M. Atlagh 2
 « il n’est de vent favorable à
celui qui ne sait où il va »
Sénèque.

M. Atlagh 3
Stratégie &
Management
Stratégique

Etude de cas 1
5 Diagnostic Externe &
2
Interne
3
4

Déploiement
Choix
Stratégique
Stratégiques

M. Atlagh 4
Introduction

La stratégie et le
management stratégique

5
A- LA STRATEGIE DANS L’OPTIQUE
MILITAIRE

M. Atlagh 6
Étymologie du mot : STRATEGIE

Stratégie, du grec Strategos :

STRATEGOS (grec)
Stratos : armée,
Agos : Celui qui conduit
M. Atlagh 7
le grand théoricien de la guerre est le Général
Prussien KARL VON CLAUSEWITZ (1780-1831).
Pour lui, la guerre n’est que la poursuite
de la politique par d’autres moyens.

8
F. ENGELS reconnaissait lui-même en 1858
l’importance de l’ouvrage « De la guerre » en
disant :
« Je lis en ce moment CLAUSEWITZ :
curieuse façon de raisonner mais au
fond excellent ouvrage. A la question,
il faut dire art ou science militaire, il
répond que c’est au commerce que la
guerre ressemble le plus.
9
Pour CLAUSEWITZ, la stratégie est l’art
d’employer les forces militaires pour atteindre les
buts fixés par la politique.

10
Un parallèle entre la stratégie militaire et la
stratégie économique.

11
• Pour le militaire la stratégie peut se définir
comme l’art de conduire la guerre, de déployer
les forces, de préparer les opérations jusqu’à
l’affrontement.

12
Dans le domaine économique, il en va de même, la
direction devant décider des moyens à mettre en
œuvre, préparer les opérations, s’occuper des
actions de soutien…pour combattre la concurrence.

13
QUELQUES DEFINITIONS DE LA
STRATEGIE :

14
Pour le Larousse : « La stratégie est l’art de
combiner, en vue de la victoire, l’action des forces
militaires, politiques, morales économiques,
impliquées dans la conduite de la défense d’un
Etat. »

15
Pour le Robert : « La stratégie est l’ensemble
d’actions coordonnées en vue d’une victoire, elle
s’oppose à tactique comme le long terme au court
terme ».

16
B- LE TERME DE STRATEGIE
DANS LE DOMAINE DE LA
GESTION DES SOCIETES

17
1- Notion de stratégie

18
 Selon Chandler (1962), la stratégie consiste à
déterminer les objectifs fondamentaux à long
terme puis à choisir les modes d’action et
d’allocation de ressources qui permettront
d’atteindre ces objectifs.

19
Strategor : élaborer la stratégie de l'entreprise, c'est choisir les
domaines d'activités dans lesquels l'entreprise entend être
présente et allouer des ressources de façon à ce qu'elle s'y
maintienne et s'y développe.

Une démarche
Faire des choix =
prendre des
risques

Se donner des moyens


Question de survie ou
de développement
 Définition de DESREUMAUX
 « La stratégie est l'ensemble des
actions spécifiques devant permettre
d'atteindre les buts et objectifs en
s'inscrivant dans le cadre de
missions et de la politique générale
de l'entreprise. »

M. Atlagh 21
La stratégie est un
compromis…
 … entre ce que l’entreprise veut
faire, ce qu’elle peut faire et ce
qu’elle est autorisée à faire…

Valeurs, buts,
objectifs des dirigeants

Compétences,
Opportunités et
ressources, forces
STRATEGIE menaces de
et faiblesses de
l’environnement
l’entreprise
M. Atlagh 22
2. Stratégie délibérée et
stratégie émergente
Mintzberg opère une distinction entre
stratégie délibérée et stratégie
émergente.
 La stratégie délibérée est celle qui

résulte de plans stratégiques


intentionnellement conçus par la
direction générale, par les managers.

23
Mais force est de constater que ces
stratégies délibérées ne sont pas
toujours appliquées, en raison
• de l’évolution de l’environnement qui
remet en cause les grandes orientations
ou
• parce que les parties prenantes
n’adhèrent pas au plan stratégique.

M. Atlagh 24
 Une stratégie émergente résulte des
routines, processus et activités quotidiennes
de l’entreprise.
D’après cette approche, chaque décision
opérationnelle contribue aux orientations à long
terme de l’entreprise, c’est-à-dire à sa stratégie.

25
4- Terminologie en Stratégie
 Mission: vocation de l’entreprise, sa raison d’être,
expression du but général de l’organisation
 Finalité : ensemble assez abstrait et idéal (donc
qui n’est pas toujours accessible) de valeurs qui
donne une ligne directrice au projet.
 But: intention cohérente avec la mission, qualitative
 Objectif: Quantification ou intention plus précise
 Capacité stratégique : Ressources, activités, processus
qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel.
 Contrôle stratégique : permet de vérifier le degré de
réalisation des buts et des objectifs

M. Atlagh 26
Exemple1: Association Amical
des œuvres sociales
 But → but non lucratif

 Finalité → « satisfaire leurs adhérents / intervenir sur le


(générale) fonctionnement de la société »

 Mission → « informer, mobiliser et collecter les fonds pour


(ou Finalité propre) les maladies génétiques »
 Objectif → « collecter 100 millions d’euros »

M. Atlagh 27
Exemple2: Michelin

 But → but lucratif

Finalité → « Contribuer au progrès de la mobilité des


(générale) personnes et des biens et apporter ainsi son
concours au progrès de la Société »
Mission →« Assurer sa pérennité de l’organisation»
(ou Finalité propre)

Objectif → Accroître durablement la valeur de l’entreprise


avec une rentabilité de nos activités et de nos
investissements d’au moins 10 %
5- Décisions opérationnelles Vs
Décisions Stratégiques(Kalika & Orsoni,
2006)
Décisions Décisions
opérationnelles stratégiques
Impact Limité Global

Durée de mise en courte Longue


œuvre
Réversibilité aisée Difficile et coûteuse

Dimensions à Peu nombreuses Multiples


intégrer
Répétitivité Forte Nulle

Nature de la Exploiter le Explorer un


décision potentiel existant nouveau potentiel
M. Atlagh 29
.

II- De la stratégie au
Management Stratégique

M. Atlagh 30
Le management stratégique
… Souligne l’importance des
managers dans la stratégie…

… Le management stratégique inclut


le diagnostic stratégique, les choix
stratégiques et le déploiement
stratégique (en somme la démarche
stratégique)
M. Atlagh 31
Les composantes du
management stratégique
Diagnostic
Stratégique

Environnement
Capacité
Intention
Culture
Choix
Déploiement
Stratégiques
Stratégique
Concurrence
Processus
Orientations
Organisation
International
Ressources
Innovation
Changement
Evaluation
Pratique

M. Atlagh 32
Le Diagnostic Stratégique

… Consiste à comprendre l’impact


stratégique de l’environnement, de la
capacité stratégique de l’organisation
(ses ressources et compétences) et
des attentes et influence des parties
prenantes

M. Atlagh 33
Choix Stratégiques

… Incluent la sélection des stratégies


futures, que ce soit au niveau de
l’entreprise ou à celui des domaines
d’activité stratégique, ainsi que
l’identification des orientations et des
modalités de développement

M. Atlagh 34
Le Déploiement Stratégique

… consiste à mettre la stratégie en


pratique … une stratégie n’existe
qu’à partir du moment où elle est
effectivement mise en œuvre et
traduite en actions opérationnelles.

M. Atlagh 35
La démarche stratégique
 1. Les étapes de la démarche stratégique

36
Le Diagnostic
Stratégique

Partie 1

M. Atlagh 37
Partie I
 La segmentation stratégique

 Analyse externe

 Analyse Interne

 Analyse concurrentiel

M. Atlagh 38
 L'analyse stratégique consiste à
porter un diagnostic sur la
situation de l'entreprise dans son
environnement.

 Il s'agit d'un diagnostic externe et


interne:

M. Atlagh 39
- Le diagnostic externe porte sur
l'étude de l'environnement pour en
dégager les menaces et les
opportunités.
- Le diagnostic interne porte sur
l'appréciation des forces et
faiblesses de l'entreprise

M. Atlagh 40
une segmentation stratégique est
cependant nécessaire au préalable
Pour rendre le raisonnement
stratégique plus pertinent.

Qu’est-ce que la segmentation


stratégique?

M. Atlagh 41
I- LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE :

I.1 – Le domaine d’activité


stratégique
 Le DAS (domaine d’activité

stratégique) ou segment
stratégique ou SBU (strategic
business units) :

M. Atlagh 42
- est une partie de l’entreprise,
relevant d’une stratégie
concurrentielle spécifique ;
- correspond à des compétences et
une allocation de ressources
permettant d’être compétitif ;
- caractérisé par une combinaison
unique de facteurs clé de succès
(FCS)
M. Atlagh 43
  DESRUMEAUX (2008) définit les
DAS à partir de la technologie
permettant de servir le client
(investissements, compétences), des
types de clients (homogénéité etc) et
des besoins satisfaits :

M. Atlagh 44

 Type de client servi

DAS

 Technologie Besoin satisfait

M. Atlagh 45
I.2. Segmentation stratégique et
segmentation marketing
Le DAS est différent du segment
marketing qui est défini plus
finement (demande homogène, cible
relevant d’un même « mix » à
moyen terme). Un DAS peut
correspondre à plusieurs segments
de marché ou segments marketing.
M. Atlagh 46
I.3. Méthode de segmentation
stratégique :
 La segmentation stratégique ne doit

être :
- ni trop fine (ignorance des
synergies entre activités, du
partage des coûts) ;
- ni trop agrégée (spécificité des
compétences et des ressources
M. Atlagh 47

négligées, manque d’homogénéité).


 L’ouvrage collectif STRATEGOR
( 1987) propose de découper par
différence et de regrouper par
analogie, selon des critères d’offre et
de demande: les DAS résultent d’un
compromis pertinent et équilibré.

M. Atlagh 48
Demande Offre
Découpage par Type de clientèle Concurrence
différence Besoin, critère d’achat Technologie
Mode de distribution Structure des coûts
Regroupement par Substituabilité Synergie – partage de
analogie ressources

M. Atlagh 49
Le Diagnostic Stratégique
A. Analyse externe : Le
macroenvironnement, l’industrie, les
concurrents et les marchés, et les
menaces et opportunités.

B. Analyse interne : Capacité


stratégique ( les ressources et
compétences, les connaissances
organisationnelles,…etc.)
M. Atlagh 50
A. Analyse Externe

M. Atlagh 51
Analyse Externe

 Analyse du macroenvironnement au
travers d’une analyse PESTEL

 Analyse du microenvironnement

 Analyse concurrentielle: Porter 1982

M. Atlagh 52
1.Le modèle PESTEL

M. Atlagh 53
Le modèle PESTEL

… Répartit les influences


environnementales en six grandes
catégories : politiques, économiques,
sociologiques, technologiques,
écologiques et légales

… c’est également un outil


M. Atlagh 54
M. Atlagh 55
M. Atlagh 56
PESTEL & Variables Pivot
 Ce sont les facteurs susceptibles
d’affecter significativement la
structure d’une industrie ou d’un
marché
 Quelques variables pivot :
orientations idéologiques, politiques
budgétaires, évolution
démographique, ….
 Exemple : construction informatique
M. Atlagh 57

Développements technologiques
Limites du PESTEL

 Il reste insuffisant et limité en terme


d’analyse

 Nécessité de déterminer quel est


l’impact spécifique de ces influences
externes sur l’industrie et sur le
marché
M. Atlagh 58
2. l’environnement spécifique ou
microenvironnement :
L’environnement spécifique regroupe
les éléments qui influencent
directement l’entreprise mais sur
lesquels celle-ci peut agir plus ou
moins en retour.
L’influence sur ces variables dépend
avant tout de l’importance de
l’entreprise (taille, surface
financière…)
M. Atlagh 59
En général, ce diagnostic s’effectue en
rassemblant des informations (veille)
qui portent sur:

M. Atlagh 60
 La Demande:
- Actuelle
- Future (évolution, tendances etc.)

M. Atlagh 61
 L’ Offre =
 Structure du secteur d’activités (plus
que les produits)
 Capacités de production
 Structures des coûts – répartition
 Charges fixes / variables
 Économies d’échelle – effet
d’expérience –
 Barrières à l’entrée – à la sortie
M. Atlagh 62
 Le diagnostic du microenvironnement
s’effectue également à travers le
modèle des forces concurrentielles de
M. Porter (cf Paragraphe: Analyse
concurrentielle).

M. Atlagh 63
3- L'ANALYSE DE LA
CONCURRENCE
A. IDENTIFIER LE METIER ET LES FCS

B. EVALUER DE LA POSITION
CONCURRENTIELLE DE L'ENTREPRISE

C. EVALUER L’INTENSITE
CONCURRENTIELLE: Modèle DES « 5
FORCES »

M. Atlagh 64
 A. IDENTIFIER LE METIER ET LES
FCS
 1. Le métier

M. Atlagh 65
a) Définition
 - le métier d’une entreprise peut être
défini comme «un savoir-faire global
permettant de satisfaire une demande
avec une offre adaptée» Martinet in
Stratégie (Vuibert 1983) ; le métier
est donc le domaine naturel de
l’entreprise correspondant à ses
aptitudes propres ;
Exemple pour Disney: le loisir des
enfants. M. Atlagh 66
 2. Définition des facteurs - clés
de succès FCS
 Les FCS correspondent aux
compétences, ressources, atouts
qu'une firme doit nécessairement
posséder pour réussir dans une
activité considérée.
 Exemple : dans l’industrie du luxe, les FCS sont
la notoriété, la stylique, le réseau de
distribution… 67
M. Atlagh
 Un fort degré de maîtrise d'un FCS
correspond à un avantage
concurrentiel.
 Cet avantage est d'autant plus fort
que la supériorité est visible et
durable.

M. Atlagh 68
 3. Définition de l'avantage
concurrentiel:
 Stratégies, habiletés, savoir-faire,
ressources ou compétences qui
différencient une entreprise de ses
concurrents.
 Ex : qualité des produits, coûts faible,
délais… sont des avantages concurrentiels.

M. Atlagh 69
 B. EVALUATION DE LA
POSITION CONCURRENTIELLE DE
L'ENTREPRISE
L'objet de l'analyse concurrentielle
est d'apprécier la compétitivité d'une
entreprise face à ses concurrents.
:Des outils spécifiques d'analyse
existent
M. Atlagh 70
1- Le cycle de vie d’un produit:

a. Les phases du cycle de vie

M. Atlagh 71
b. Intérêt de ce concept
Le cycle de vie du produit est un
concept qui a été transféré à
l’analyse des DAS. C’est un outil
d’analyse stratégique car lorsqu’on a
identifié la phase d’un DAS, on va
faire des choix adaptés :

M. Atlagh 72
L’avantage concurrentiel
diffère selon la phase du cycle de
vie:
Le risque concurrentiel
diffère également

M. Atlagh 73
 2) L’effet d’expérience

 Le Boston Consulting Group a déterminé


par l’observation que le coût unitaire d’un
produit (en monnaie constante) diminue
d’un pourcentage fixe – de 10% à 30% -
chaque fois que la production cumulée
double.

M. Atlagh 74
L’effet d’expérience constaté en milieu
industriel provient de divers
éléments :
Les économies d’échelle
L’effet de taille
L’effet d’apprentissage
L’innovation

M. Atlagh 75
 3) Le portefeuille d’activités :
L’entreprise qui a plusieurs DAS gère
l’ensemble de manière cohérente et
équilibrée.
Des spécialistes en diagnostic
stratégique proposent dès les années
70 des matrices pour mettre en
évidence les positions d'une
entreprise sur l'ensemble de ses
activités
M. Atlagh 76
Ces matrices sont des outils :

Qui permettent une analyse globale et


simultanée de l’ensemble du
portefeuille des activités de
l’entreprise

Qui suscitent une réflexion sur les


décisions stratégiques à prendre

M. Atlagh 77
Du diagnostic à la
matrice !
Le diagnostic Ces indications sont ensuite portées
sur une matrice pour obtenir une
permet de mettre
lecture plus aisée de la position de
en évidence les : l’entreprise
Diagnostic Diagnostic
•Forces et faiblesses
interne externe
(donc les ATOUTS)
•Les Menaces et Attraits de
Atouts de
Opportunités (les l’environnement
l’entreprise
ATTRAITS)
+
A
T
T
R
A
I
Cette entreprise a des T

atouts forts dans un s

contexte positif !

+
Atout
- -
s
3.1. La matrice du
BCG
Le Boston Consulting Group, cabinet de conseil en marketing a
développé une matrice BCG, permettant d'analyser la position
concurrentielle de l'entreprise,

Les indicateurs sont :


la part de marché qui révèle la position
concurrentielle
le taux de croissance du marché qui indique le
développement potentiel

elle permet d’analyser la


situation présente des différents
produits ainsi que les
perspectives d’avenir.
Les stars
s’autofinancent Le marché
grâce à leur
peut être en
position
dominante ! croissance
(donc
attractif) ou
non !
Chaque
position
amène un
diagnostic
différent de la
concurrence
exercée sur le
produit.
Renseigne sur la
position
Vaches à lait : leur position
dominante dégage des concurrentielle
bénéfices à réinvestir ! de chaque
produit
les produits sont placés en fonction de la part de
marché qu'il dégagent et de la croissance du
segment sur lequel ils sont situés.
Chez MICROSOFT : les ventes de Windows
et les logiciels bureautiques constituent
des Vaches à Lait
Ils permettent de dégager des liquidités
pour assurer le développement de
nouvelles activités :
•assistant personnel,
•console de jeux
Les hypothèses du BCG
- Dès lors qu’il existe, sur un segment stratégique, des phénomènes
d’expérience importants, la domination doit s’exercer par le coût.
- La meilleure position est celle qui consiste à avoir le moindre coût
(et donc, dans la logique de l’effet d’expérience, à être leader).
L’avantage d’un concurrent par rapport aux autres se mesurent
alors par l’écart de coût auquel il est arrivé, et donc par sa part de
marché comparé à celle du plus gros concurrent (part de marché
relative).
- Seule la croissance du segment permet à un concurrent ou un
autre de modifier sa position concurrentielle. C’est un indicateur
quantitatif qui schématise le levier possible (si l’on croit moins
vite que le marché, on en perd ses parts ; si l’on croit plus vite, on
en gagne).
M. Atlagh 82
Limites et champ d’application des matrices
BCG
Quelques limites :
- Elle se fonde sur des hypothèses largement discutable : l’effet
d’expérience joue à plein si le coût constitue le seul avantage
concurrentiel.
- Elle demeure incomplète sur l’analyse de la concurrence avec un
intérêt privilégié porté sur le concurrent le plus important et sur
la position concurrentielle de l’entreprise étudiée (un seul critère
utilisé : la part de marché relative)

Champs d’application :
Elle convient bien aux activités sur lesquelles il convient
d'appliquer une stratégie de volume (activités mûres, à innovation
technologique faible, avec des produits standardisés dans des
marchés de commodités).
M. Atlagh 83
La matrice Attraits/Atouts
(McKinsey)
 La matrice attraits/atouts positionne chacun
des DAS selon l’attrait de leur marché et les
atouts concurrentiels de l’organisation sur ce
marché.

 La matrice permets également de déterminer


quelles stratégies doivent être déployées en
fonction du positionnement des DAS.
M. Atlagh 84
La matrice de McKinsey

Elle est construite à partir de deux variables :


· la position concurrentielle
· la valeur du secteur

Les prescriptions stratégiques sont :


· se développer dans les zones où la valeur de l'activité et la
position concurrentielle sont intéressantes,
· se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du
fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle,
· se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.

M. Atlagh 85
La matrice Mc. Kinsey

Forte Moyenne Faible 5


(valeur du secteur)

Dévelop-
Attraits du marché

Forte pement
Dévelop-
Sélectivité
pement
sélectifs

Dévelop- Abandon
Moyenne pement
Sélectivité
sélectif
sélectifs

Sélectivité Abandon
Faible Abandon
sélectif
5 1
Atouts de l’entreprise

M. Atlagh 86
Limites et champs d’application du modèle
McKinsey

Quelques limites :
- Il n’est pas du tout opérationnel (alors qu’il est exhaustif)
- Il est très subjectif
- Il s’agit plus d’une grille de réflexion que d’un modèle
permettant de définir une stratégie.

Limites et champs d'application du modèle McKinsey


Il est adapté à des entreprises à activités liées, confrontées à
des problèmes de choix dans leurs activités actuelles ou
nouvelles.

M. Atlagh 87
4. Le modèle d’Arthur D.Little
ADL structure son tableau d’analyse
stratégique à partir de 2 variables :

Le degré de maturité de l’activité

La position concurrentielle de
l’entreprise sur le domaine d’activité
M. Atlagh 89
Ce modèle retient 3 choix stratégiques
possibles :
Le développement naturel : l’entreprise est en
position dominante et poursuit son développement
Le développement sélectif : elle privilégie
l’activité sur laquelle elle se trouve en position
favorable
L’abandon : elle doit changer de métier si elle
veut survivre
C. EVALUER L’INTENSITE
CONCURRENTIELLE: Modèle
DES « 5 FORCES »

M. Atlagh 91
Le modèle de PORTER

 Secteur et état de concurrence


La concurrence ne se manifeste pas
uniquement dans le jeu des concurrents
eux-mêmes. Elle dépasse de loin le seul
comportement des concurrents existants.

L'état de concurrence qui existe dans un secteur dépend


de 5 forces. M. Atlagh 92
Le modèle de PORTER
Threat
Entrants
of New
potentiels
Entrants

Les
Concurrence
fournisseurs Les clients

Substituts
M. Atlagh 93
M. Atlagh 94
Le modèle de PORTER

 La menace de nouveaux entrants :

La menace de nouveaux entrants dans une


économie apportent de nouvelles capacités,
le désir de conquérir des parts de marchés et
quelques fois certaines ressources.

Cette menace dépendra de l’importance des


barrières à l’entrée qui peuvent exister et de
la réaction des entreprises existantes

M. Atlagh 95
Le modèle de PORTER
Les barrières à l’entrée :
 Les économies d’échelles :
Elles correspondent à une réduction du coût unitaire
des biens ou services, liées à l’augmentation du
nombre d’unités produites.

 L’intensité capitalistique :
Elle correspond au capital qu’il est nécessaire
d’investir pour pénétrer une industrie surtout si ce
capital est irrécupérable ou risqué.

M. Atlagh 96
Le modèle de PORTER
 La différenciation :
Elle consiste essentiellement à proposer aux clients
une offre significativement différente des concurrents,
soit plus élaborée et plus chère, soit plus simple et
meilleur marché.
 L’accès aux circuits de distribution :
Les firmes existantes desservent déjà les circuits de
distribution pour le produit voire les verrouillent. La
nouvelle firme doit s’assurer qu’elle aura accès à ces
circuits.
 Les désavantages de coûts indépendants de la
production :
Il s’agit d’avantages que ne peuvent reproduire les
nouveaux entrants, quelles que soient leur taille et les
économies d’échelle qu’ils ont. Exp. : La propriété
technologique d’un produit (le brevet), un accès
favorable aux matières M.premières,
Atlagh des emplacements
97

favorables, etc.
Le modèle de PORTER

 La menace des produits ou services de


substitution :

Toutes les firmes d'un secteur sont en


concurrence avec des secteurs qui fabriquent
des produits de remplacement  Cela limite le
rendement potentiel du secteur et imposent
un plafond aux prix pratiqués.

M. Atlagh 98
Le modèle de PORTER

 L’intensité de la rivalité entre les


concurrents:

Les organisations doivent évaluer l’intensité


de la rivalité qui les oppose à leurs
concurrents directs. Dans certains secteurs,
la rivalité est qualifiée de âpre ou acharnée
tandis que dans d’autres, elle reste polie ou
de courtoisie.

Plusieurs forces peuvent avoir un impact sur


la rivalité entre les concurrents :
M. Atlagh 99
Le modèle de PORTER

 L’équilibre des forces :

 Des coûts fixes élevés (forte intensité capitalistique


par ex) :

 Le taux de croissance du marché :

 La différenciation entre les offres des concurrents :

 Les barrières à la sortie :

M. Atlagh 100
Le modèle de PORTER

 et  : le pouvoir de négociation des clients et des


fournisseurs

Toute organisation doit se procurer des ressources afin


de proposer des biens ou des services. Les relations
avec les fournisseurs (en amont) et les clients (en
aval) peuvent réduire les marges de manœuvre d’une
organisation, notamment par la diminution du degré
de liberté en termes de choix stratégiques.

L’analyse consiste donc à identifier le pouvoir de


négociation de l’organisation par rapport à celui de ses
clients et fournisseurs.
M. Atlagh 101
Le modèle de PORTER
Le pouvoir de négociation des clients est
particulièrement élevé lorsque :
 Ils sont concentrés :
Moins une organisation a de clients, plus le pouvoir de
négociation de chacun d’entre eux est fort.

 Multiples sources d’approvisionnement de substitution


La conséquence inéluctable est une mise en
concurrence des fournisseurs ou des entreprises.

 Le coût de transfert est faible :


Il s’agit du coût supporté par le client lorsqu’il change
de fournisseur.
 Menace réelle d’intégration vers l’amont :
Ce sont par exemple les marques lancées par les
chaînes de grande M. Atlagh
distribution qui viennent
102
concurrencer celles de leurs fournisseurs.
Le modèle de PORTER
Le pouvoir de négociation des fournisseurs est
particulièrement élevé lorsque :
 Ils sont concentrés :
La réciproque est vraie.
 Les coûts de transferts sont élevés :
Par exemple, lorsque les procédés de fabrication sont
dépendants d’une technologie ou d’un composant
spécifique ou lorsque les produits sont très
différenciés.
 La réputation que le fournisseur a réussi à se
construire est forte
 Une grande dispersion des clients
 Menace réelle d’intégration vers l’aval :
Motorola, fabricant de composants électroniques, a
pénétré le marché des téléphones
M. Atlagh portables. 103
Porter + 1
Rôle des pouvoirs publics

 Les autorités de régulation ont le


pouvoir de modifier la capacité des
organisations à générer du profit et
plus globalement d’intervenir dans le
jeu concurrentiel
 Pouvoir de régulation,
protectionnisme, prescription,
politique, …
M. Atlagh 104
Limites de F5 + 1

 Malgré ses apports indéniables, ce


modèle ne favorise pas une analyse
stratégique permettant d’identifier
les gisements de performance dans
un environnement structuré en
réseaux
 Les entreprises sont parfois
impliquées dans différents réseaux
interorganisationnels relevant
d’activités complètement différentes
M. Atlagh 105
(5 + 1) VS Solutions……
Forces de la concurrence Éléments permettant de la
contrecarrer

Menaces des substituts Amélioration du rapport Q/P

Menace des entrants potentiels Fixation d’un niveau de prix non


rentable par les entrants

Pouvoir de négociation des Multiplication des réseaux de


acheteurs distribution

Pouvoir de négociation des Multiplication des sources


fournisseurs d’approvisionnement

Rôle des pouvoirs publics Capacité de lobbying

Intensité concurrentielle Capacité d’innovation


M. Atlagh 106
M. Atlagh 107
Etude de cas

M. Atlagh 108
B. Analyse Interne

M. Atlagh 109
Analyse Interne

 Diagnostic Fonctionnel

 La Chaîne de valeur

 Modèle de ressources et compétences

M. Atlagh 110
1. Le Diagnostic
Fonctionnel

M. Atlagh 111
Le Diagnostic Fonctionnel
 Principe : analyse des forces et faiblesses par
fonction.
 Il s'agit d'opposer les forces et les faiblesses de
l'entreprise.
 Ex : les forces de l'entreprise peuvent être sa
renommée, ses compétences techniques ou
technologiques, son ou ses produits, le style de
management…Ces faiblesses seront par exemple
une main d'œuvre vieillissante ou mal formée,
des problèmes de qualité de la production…

M. Atlagh 112
 Au niveau production :
L’analyse portera sur :
 Le patrimoine technologique de l’entreprise, ensemble de
ses savoirs et de ses savoir-faire : l’entreprise doit
maîtriser les technologies-clés du métier, intégrer les
technologies de pointe et surveiller les technologies
émergentes.
 Le type de production : en série, continue, à la commande
..
 Le système de gestion de production : Flux tendus, FLUX
poussés...
 Le contrôle de qualité : statistique, qualité totale…
 L’intensité capitalistique Capital / Travail
 Le système de gestion des stocks.
 Au niveau commercial :
 Analyser la part de marché de
l'entreprise
 Analyser l'organisation commerciale

 Analyser les circuits de distribution


 Au niveau financier :
 Analyser le bilan et le CPC.

 Choisir et calculer quelques ratios


pertinents :
-Structure financière.
-Solvabilité.
-Activité.
-Rentabilité commerciale, économique
et financière.
 Au niveau ressources humaines :
Analyser les éléments suivants :
 La gestion prévisionnelle des
ressources humaines (plans de
carrière, recrutement, formation...)
 Le climat social de l’entreprise.

 La pyramide des âges.

 Le style de commandement.

 L’exercice du pouvoir de décision .


2. Diagnostiquer la
capacité stratégique, La
Chaîne de Valeur

M. Atlagh 117
A- Le concept de la chaîne de valeur

 Idée de base:
Les activités internes de l'entreprise
peuvent être sources d‘ avantages
concurrentiels en terme de coûts ou
de différentiation,
 création de valeur pour le client
 création de marges pour l'entreprise.
Définition:
 “enchaînement d'activités permettant
d'aboutir à un produit valorisable sur le
marché”
M.Porter
outil fondamental pour faire un
diagnostic de l'avantage concurrentiel ou
pour découvrir les moyens d'en acquérir
un et de le conserver.
La chaîne de valeur
 La chaîne de valeur décrit les différentes
étapes qui déterminent la capacité d’une
organisation à obtenir un avantage
concurrentiel en proposant une offre
valorisée par ses clients.
 Les fonctions primaires assurent l’offre de
produits ou de services et sont donc
directement impliquées dans la création
de valeur. Les fonctions de soutien
améliorent l’efficacité ou l’efficience des
fonctions primaires.
M. Atlagh 120
 Porter distingue neuf catégories génériques
d'activités:
- infrastructure globale de la firme,
- gestion des ressources humaines,
- développement technologique,
- approvisionnements,
- logistique interne
- Logistique externe,
- production,
- commercialisation et vente,
- les services.
Chaîne de valeur
Chaîne de valeur
Chaîne de valeur de la firme
des distributeurs
des fournisseurs
Chaîne de valeur
des clients
Infrastructure de l’entreprise Valeur
Soutien

GRH
Recherche, Développement, Méthodes, Etudes
Finance,Comptabilité,Contrôle de gestion, approvisionnements
Opérationnel

Logistique Logistique Marketing


interne Production et Services
externe
ventes
Marge
La filière
 C’est l’ensemble des liens inter
organisationnels et des activités qui
sont nécessaires à la création d’un
produit ou d’un service

 … On parle également de gisement


de valeur, c’est une zone de la filière
dans laquelle les profits sont
particulièrement élevés.
M. Atlagh 123
3- Modèle des Ressources et
Compétences :

3.1- Les Ressources :


Actifs stratégiques de 4 types =
a) Ressources immatérielles
b) Ressources Humaines
c) Ressources financières
d) Ressources physiques

12/12/2018 124
3- Ressources et
Compétences

a) Ressources immatérielles =
Image de marque, réputation,
clientèle, brevets, etc.
« Intangibles » car moins visibles,
elles sont très importantes dans
un diagnostic.

12/12/2018 125
3- Ressources et Compétences

b) Ressources Humaines =
* analyse quantitative : effectif,
pyramide des âges ..
* a. qualitative : flexibilité,
redéploiement, adaptation des
compétences aux marchés et aux
nouvelles stratégies etc.
12/12/2018 126
3- Ressources et Compétences

c) Ressources financières =
• Source de financement CT et LT
(banques – fournisseurs – actionnaires
– État)
Quelles sont les ressources existantes ?
Quelles capacités pour les mobiliser ?

12/12/2018 127
B- Ressources et Compétences

d) Ressources physiques :
* équipements – installations –
bâtiments
* matériels de fabrication et de
traitement de l’information
(ordinateurs & réseaux)
Ressources « tangibles » et peu
flexibles  facteurs de risques
12/12/2018 128
3- Ressources et Compétences

e) L’évaluation d’une Ressource :


Elle se fait par rapport à 2 critères
 sa valeur pour le marché pour
créer une différence pour les clients
et un avantage pour l’entreprise.
Exemples :
*Localisation exceptionnelle du point de vente =
avantage concurrentiel (Mac Do)
*Sophistication d’un produit (image) = HP
12/12/2018 129
3- Ressources et Compétences

 son exclusivité pour


l’entreprise =
Ressource technologique  Détention
de brevets =atout protégé des
concurrents.

12/12/2018 130
Une ressource est stratégique si elle
est :
- source de valeur
- rare & non substituable

M. Atlagh 131
3. Ressources et Compétences

3.2- Les Compétences :


Capacités à mobiliser des ressources pour
atteindre un objectif.
Elles sont le résultat de nombreux
« apprentissages organisationnels
(collectifs) » = des « routines » construites
qui fondent la culture et les savoir-faire de
l’entreprise.
Il existe 4 types de compétence 
12/12/2018 132
3- Ressources et Compétences

a)- d’ordre général : gestion,


organisation, contrôle, information

b)spécifiques aux métiers : FCS


(« intra fonction ou intra-service)

12/12/2018 133
3- Ressources et
Compétences
c) de transversalité :

c’est-à-dire inter fonctionnelles ou


interentreprises qui sont intangibles
aussi mais très importantes.

12/12/2018 134
B- Ressources et
Compétences

Exemples =
 Coordination R&D + marketing
pour créer de nouveaux produits
(L’Oréal)
 Gestion des alliances et partenariats
comme Renault- Nissan (fournisseurs
+ sous-traitants, etc.)
12/12/2018 135
… Analyse interne &
Externe :
Le SWOT

M. Atlagh 136
SWOT

M. Atlagh 137
CONCLUSION
Le diagnostic stratégique :

Est une étape nécessaire et un outil indispensable


avant tout choix et toute décision stratégique.
Il permet d’éviter des erreurs dans les estimations
des ressources et des moyens disponibles pour faire
face aux diverses pressions de l’environnement
de l’entreprise.

M. Atlagh 138
… Et en Plus

M. Atlagh 139
Veille Concurrentielle & IE
 « activité continue et en grande partie itérative
visant à une surveillance active de
l’environnement technologique, commerciale,
etc., pour anticiper les évolutions »
(AFNOR,1998).
 un ensemble de moyens et de méthodes
informationnels visant à améliorer l’Identification,
la Collecte, la Circulation, la Communication, la
Protection et l’Utilisation des informations qui
sont associées aux processus décisionnels des
organisations. M. Atlagh 140
Etude De Cas

IBM

M. Atlagh 141
Les Choix
Stratégiques
Partie II

M. Atlagh 142
Plan Partie II
 Les stratégies Concurrentielles
(segmentation stratégique, stratégie
génériques , conservation de
l’avantage concurrentiel )
 Les orientations stratégiques
diversification, gestion de
portefeuille, stratégies
internationales, innovation
 Le développement stratégique (
croissance interne, externe, la
collaboration)
M. Atlagh 143
M. Atlagh 144
A. Stratégies
concurrentielles

M. Atlagh 145
Préambule

 Comment positionner l’organisation


par rapport à ses concurrents ?

 Quelles stratégie concurrentielles


adopter pour obtenir un avantage
concurrentiel au niveau d’un DAS ?

M. Atlagh 146
1.La Segmentation
Stratégique

M. Atlagh 147
La segmentation
DAS ou strategic business unit (SBU)
est une sous-partie de l’organisation
à laquelle il est possible d’allouer ou
retirer des ressources de manière
indépendante et qui correspond à
une combinaison spécifique de
facteurs clés de succès.
La segmentation stratégique consiste
à subdiviser l’organisation en DAS.
M. Atlagh 148
Les critères de segmentation
stratégique
Les critères de segmentation

Technologie
3 critères de définition du segment :
- technologie (aspect produit) DAS
- besoin satisfait (aspect marché)
- clientèle (aspect marché) Client

Besoin

un DAS regroupe un type de clients, autour d’un


produit donné, pour un besoin satisfait

Regroupement selon des FCS similaires

M. Atlagh 149
Segmentation stratégique &
Segmentation marketing
Segmentation stratégique et
segmentation marketing

Entreprise

DAS 1 DAS 2 DAS 3 Segmentation


stratégique

Produits / services
Segmentation
marketing
M. Atlagh 150
Segmentation stratégique et segmentation
marketing

Marketing Stratégique
 Concerne un secteur  Concerne l’ensemble des
d’activité activités
 Vise à diviser les  Vise à diviser ces activités en
groupes
consommateurs en groupes
 Permet de révéler des
 Permet de sélectionner des opportunités / l’abandon
cibles et de définir le d’activités
marketing Mix  Moyen et long terme
 Court et moyen terme

M. Atlagh 151
LES OPTIONS
STRATEGIQUES

M. Atlagh 152
La phase du diagnostic stratégique permet à
l’entreprise de connaitre ses forces et
faiblesses (diagnostic interne), les
opportunités et menaces de son
environnement (diagnostic externe).

M. Atlagh 153
En fonction des résultats de ce
diagnostic, l’entreprise définit la
stratégie à adopter en vue d’atteindre
les buts et objectifs fixés.
Deux grandes catégories de stratégies
sont à distinguer:

M. Atlagh 154
*Stratégiesprimaires:
stratégies d’ensemble(ou
globales) visant à délimiter le
champs d’action de la firme: Se
spécialiser ou se diversifier?

M. Atlagh 155
* Stratégies secondaires: visant à
définir l’arme concurrentiel que
l’entreprise est en mesure d’utiliser en
fonction de l’avantage concurrentiel
possédé.
Porter parle de Stratégies génériques
en distinguant principalement:
-La domination par les coûts;
-La différenciation.

M. Atlagh 156
LES STRATEGIES
PRIMAIRES

M. Atlagh 157
 Le diagnostic stratégique peut faire
apparaître un déséquilibre du portefeuille
existant : déséquilibre affectant le niveau
global de rentabilité, les perspectives de
croissance ou le niveau de risque.

L’amélioration du positionnement de
l’entreprise au regard de ses différents
objectifs fondamentaux passe par une
modification du portefeuille d’activités.
Donc, par des changements relatifs au
nombre de DAS gérés par la firme.
 Les stratégies primaires répondent à
la question relative au choix des
domaines d’activité:
Il s’agit de gérer le portefeuille
d’activité.
Les grandes options:
 Stratégie de spécialisation,

 Stratégie de recentrage,

 Stratégie de reconversion,

 Stratégie de diversification,

 Stratégie d’intégration verticale,


I- La Stratégie de spécialisation
a- Définition:
Elle consiste à accroître l’expérience de
l’entreprise dans son métier d’origine, à
partir des compétences distinctives qu’elle
a réunies.
Il s’agit de mettre en avant une logique
industrielle et économique, et de rejeter la
logique de portefeuille.
 Primauté du métier dans les choix
stratégiques.
b- Typologie:
Il est possible de distinguer trois
politiques de spécialisation:
- Accentuation de la pénétration du
marché,
- Développement du marché,

- Développement du produit.
M. Atlagh 163
c- Les facteurs de contingence en faveur de la
spécialisation:
- Limitation des ressources financières,

- Métier à fort effet d’expérience,

- Forte élasticité/prix de la demande,


- Important marché potentiel pour la firme,

- Rythme élevé d’innovation technologique dans le


métier principal,
- Taux de croissance élevé dans l’activité de base,

- Faible menace des produits de substitution,


M. Atlagh 165
d- Avantages et inconvénients:
Avantages:
 Economie d ’échelle et effet d ’expérience,

 Valorisation des compétences distinctives,

 Simplification de la gestion de l’entreprise,

 Stratégie adaptée à une politique de


différenciation,
 Forte culture d’entreprise.
M. Atlagh 167
Inconvénients:
 Risque accru : risque du cycle vital
du DAS
 Rigidités organisationnelles,
II- La stratégie de recentrage
a- Définition :
Elle consiste , pour une entreprise
diversifiée, à élaguer son portefeuille
d’activités et à revenir à son métier
d’origine qui, dans la plupart des cas, est
demeuré un métier important.
N.B: Une telle stratégie n’est pas concevable
pour un conglomérat. Elle correspond au
cas d’une firme à activités liées ou à
diversification limitée.
b- Les motivations d’une stratégie de
recentrage:
C’est une stratégie réactive:
elle est généralement mise en œuvre
dans un contexte difficile et sous une
pression certaine de
l’environnement.
 Modification majeure de la position sur le
métier d’origine (mutation technologique,
aggravation de la concurrence à la suite
du changement du marché, etc.),
 Echec de tentatives de diversification
(50% des diversifications sont des échecs
,M.Porter,1987),
 Crise ou menace externe (OPA inamicale,
catastrophes naturelles.
M. Atlagh 172
c- Les modalités du recentrage:
 Mise en sommeil;

 Désinvestissement

d- Risques liés au recentrage:


 Le risque du cycle vital de l’activité
d’origine.
III- La stratégie de reconversion
(ou de redéploiement)

Elle combine une stratégie de


désinvestissement et une
stratégie de diversification.
IV- La stratégie de diversification
a- Définition de la diversification:
 Se diversifier signifie entrer dans
de nouvelles activités
 La diversification nécessite
l’acquisition ou l’apprentissage de
compétences nouvelles.
 Les objectifs globaux de la diversification
peuvent être:
 Résoudre un problème de structure de
portefeuille et l’améliorer (sinon
l’optimiser) du point de vue de profit, du
risque et de la pérennisation,
 Développer le potentiel de certaines
compétences distinctives,
I.Ansoff parle de diversification en faisant
référence aux couples (Produits-Marchés) dans
lesquels l’entreprise est engagée:

Marchés
Produits
Actuels Nouveaux
Actuels Spécialisation Développeme
nt produits
nouveaux
Nouveaux Expansion Diversification
géographique
b- Typologie:
 En fonction de la forme de la

diversification:
- La diversification liée: suppose l’existence

de synergies (technologiques,
commerciales,etc.) entre les activités
existantes et la nouvelle activité. C’est le
cas des diversifications horizontales et
verticales.
- La diversification conglomérale: Aucun
lien entre anciennes et nouvelles
Inconvénients:
- réduction de la rentabilité,
- risque de perte d’identité.
V- La stratégie d’intégration verticale
a- Définitions:

 Elle consiste pour une entreprise à acquérir un


nouveau métier (DAS) situé en amont ou en
aval de ses activités actuelles (diversification
dans la filière).
b- Les avantages stratégiques de l’intégration verticale:
 Mise en jeu des synergies intra-filière
 Contrôle accru sur le processus de production

 Economies d’information

 Exercice d’un pouvoir accru de négociation sur les


fournisseurs ou les clients
 Renforcement des barrières à l’entrée.
c- Les coûts et les risques de l’intégration
verticale:
 L’accroissement du risque d’entreprise

 La réduction de la flexibilité

 Les coûts d’organisation et de gestion


2. Les stratégies
Génériques

M. Atlagh 183
Une fois la stratégie globale définie, l’entreprise doit
déterminer la stratégie à mettre en œuvre sur chacun
de ses domaines d’activité stratégiques (DAS).
Selon M. E. Porter, trois grandes stratégies peuvent
permettre à une entreprise de posséder, sur un DAS
donné, une arme concurrentielle: la domination par
les coûts, la différenciation ou la focalisation.

M. Atlagh 184
Stratégie génériques: Définition

… Appelées … également stratégies


concurrentielles sont des approches qui
permettent d’établir un avantage concurrentiel
au niveau d’un domaine d’activité stratégique.

M. Atlagh 185
Les Stratégies Génériques
Porter, 1982
Les stratégies génériques (Porter, 1982)

Avantage stratégique

Le caractère unique du La situation de la firme


produit est perçu par la se caractérise par des
clientèle coûts faibles
Cible stratégique

Le secteur Différenciation Domination globale


tout entier par les coûts

Un segment Concentration
particulier

M. Atlagh 186
La Stratégie De Domination par
les coûts
La stratégie de domination par les coûts
consiste à proposer une offre dont la valeur
perçue est comparable à celle des offres
concurrentes, mais à un prix inférieur (effet
expérience, minimiser les coûts, stratégie de
volume)

M. Atlagh 187
 Principe : vendre un produit standard moins
cher que les concurrents
 La concurrence se joue sur les prix
 Stratégie de volume
 FCS :
• Economies d’échelles
• Effet d’apprentissage
• Maîtrise des coûts
M. Atlagh 189
Quelques exemples d'entreprises ayant adopt é cette stratégie :

DOMAINE D'ACTIVITÉ
SOCIÉTÉ
PRINCIPAL
Bic Stylos
Montres électroniques et
Casio
calculatrices
Meubles et produits
Ikéa
mobiliers
Toyota Automobiles

M. Atlagh 190
Avantages :
La stratégie de domination par les coûts permet:

* Un accroissement du chiffre d’affaires et des parts de


marché
• Une augmentation de la rentabilité ;
• Elimination des entreprises ayant des coûts trop élevés
• Etablissement de barrière à l’entrée sur le marché.

M. Atlagh 191
Risques associés à domination par les
coûts
 Le progrès technique qui annule les
investissements passés ou l’apprentissage
 Capacité d’apprentissage et d’imitation des
derniers entrés sur le secteur.
 Rigidité => Manque d’écoute de l’évolution de
la demande des clients => manque
d’innovation.
 Pertes liées à la guerre des prix.
La Stratégie De Différentiation

La stratégie de différentiation consiste à proposer


une offre dont la valeur perçue est différente
de celle des offres des concurrents :

M. Atlagh 193
 Principe : Echapper à la concurrence sur le
prix en proposant une offre perçue comme
unique au sein du secteur
 La concurrence se joue sur la qualité de l’offre.
 FCS :
• Image (communication, publicité, marque…)
• Innovation
Quelques exemples d'entreprises ayant adopt é cette stratégie :
SOCIÉTÉ ELEMENTS DE DIFFERENCIATION

Apple Macintosh (Micro-ordinateur) Mode de fonctionnement dit


"familier" à l'utilisation

Johnson and Johnson (produits pour Fiabilité, qualité excellente


bébé)
Rolls royce (automobiles) Renommée, spécialité

Rolex (montres) Qualité et performance exceptionnelles

Duracelle (piles) Durabilité

M. Atlagh 195
Deux modalités de différenciation sont
cependant envisageables:

 Différentiation vers le haut :


Sophistication
 Différentiation vers le bas : Epuration

M. Atlagh 196
Stratégie d’épuration
 C’est une stratégie de différentiation vers le
bas
 La stratégie d’épuration consiste à proposer
pour un prix réduit une offre dont la valeur
perçue est inférieure à celle des concurrents
 Exemple : Marwa, easyJet, Dacia…etc

M. Atlagh 197
Stratégie de Sophistication
 C’est une stratégie de différentiation vers le
haut
 La stratégie de sophistication consiste à
proposer un produit ou service dont la valeur
est jugée supérieure à celles des offres des
concurrentes
Exemples : BMW, Apple,…etc

M. Atlagh 198
Avantages :
• Limitation du pouvoir de négociation des
fournisseurs et des clients ;
• Marges bénéficiaires plus élevées (différenciation
par le haut) ;
• Possibilité de fidéliser la clientèle ;
• Créer un monopole temporaire.

M. Atlagh 199
Risques :

• Coût élevé de la différenciation


• Nécessité d’innover constamment
• Contrefaçons

M. Atlagh 200
Les Stratégies De Focalisation

La stratégie de focalisation ou stratégie de


niche consiste à proposer une offre très
fortement différenciée qui ne peut attirer
qu’une frange de clientèle.

M. Atlagh 201
Principe :
concentrer l’offre sur un groupe de clients
particulier, sur un segment de la gamme des
produits, sur une zone géographique.
Faible volume mais objectif de forte marge obtenue
soit par différenciation, soit par domination par les
coûts (sur la cible étroite)
Stratégie moins consommatrice de ressources que
celle qui vise l’ensemble du secteur
M. Atlagh 202
Avantages
• Evite d’entrer en concurrence avec de grandes
entreprises
• Client fidèle ;
• Capacité à anticiper les attentes.
• Bonne connaissance du marché ;

M. Atlagh 203
Risques associés
 Concurrence des entreprises qui opèrent sur
l’ensemble du secteur (ex. multi-spécialistes)
 Disparition de la spécificité du segment visé.
Les Stratégies Vouées à l’échec

 Augmenter le prix sans accroître la valeur


perçue par les clients
 Réduction de la valeur du produit ou du
service, accompagnée d’une augmentation du
prix
 Réduction de valeur pour un prix comparable à
celui de la concurrence

M. Atlagh 205
L’enlisement dans la voie médiane
 L’absence d’orientation stratégique claire dans
l’une des trois stratégies de base empêche
l’entreprise de dégager une forte rentabilité.
 Coûts pas assez maîtrisés / image pas assez
forte
L’enlisement dans la voie médiane
Rendement
de
l’investisseme
nt

rentabilité

Différenciation Domination par les


coûts

Part de
marché
Source : d’après Porter (1986,
p. 47)
Merci

M. Atlagh 208
LES STRATEGIES DE
CROISSANCE

M. Atlagh 209
I – LES CARACTERISTIQUES DE LA
CROISSANCE

/ - DEFINITION ET MESURE :

M. Atlagh 210
Définition
C’est l’augmentation de la taille de
l’entreprise, de ses dimensions et le
changement des caractéristiques de
l’entreprise (technologie, financement,
ressources humaines, organisation).
La croissance est un processus quantitatif
(dimensions) et qualitatif (changement de
structures).

M. Atlagh 211
entreprise :
* Critères quantitatifs : croissance
quantitative :
- Chiffre d’affaires
- Effectifs
- Production
- Capitaux propres
- Bénéfices

M. Atlagh 212
3/ NECESSITE DE LA CROISSANCE
- la croissance est une condition de survie des
entreprises
- Amélioration de l’efficacité de la production
- L’accroissement du pouvoir de négociation de
l’entreprise
- L’obtention de la masse critique dans le secteur
d’activité

M. Atlagh 213
3/ CONDITIONS NECESSAIRES A LA
CROISSANCE ET OBSTACLES :

a- conditions :
- capacité de l’entreprise à financer son
développement
- aptitude à lancer de nouveaux produits ou
à conquérir de nouveaux marchés
- capacité du dirigeant à motiver ses
salariés, à prendre des risques
- croissance macroéconomique
M. Atlagh 214
b – Obstacles

- réorganisation des activités : restructuration

- inadaptation des structures et des hommes

- les PME ont quelquefois des difficultés à avoir accès


au crédit

M. Atlagh 215
II – LES MODALITES DE LA CROISSANCE
A/ LA CROISSANCE INTERNE

1/ DEFINITION :

C’est un processus par lequel des unités économiques


se développent en créant des capacités nouvelles de
production et de vente créées grâce aux ressources
propres. C’est le mode principal de croissance de
l’entreprise. On parle aussi de croissance organique.
Exemples : ouverture d’une succursale de vente,
développement de nouvelles technologies, achat de moyens de
production (locaux, nouvelles machines …)

M. Atlagh 216
2/ POURQUOI LA CROISSANCE
INTERNE ?

L’entreprise s’appuie sur ses métiers traditionnels


pour profiter :
- d’une demande forte pour ses produits :
dominer les segments de marché
- de ses efforts de recherche et développement :
nouveaux produits pour compléter ou rééquilibrer son
portefeuille d’activités
- de ses capacités financières : la croissance
finance la croissance, marges d’autofinancement et
capacité d’endettement
- de son potentiel humain : la qualité des hommes
favorise la croissance interne et les projets nouveaux
M. Atlagh 217
3/ AVANTAGES ET INCONVENIENTS

a -avantages :

-satisfait le souci de conserver l’indépendance des


dirigeants et leur pouvoir

- contribue à la création d’emplois et à l’amélioration


du climat social dans l’entreprise, améliore les
perspectives de carrière

- n’impose pas de renversements importants sur le


plan des structures et de l’organisation interne
M. Atlagh 218
b- inconvénients :

•accentue la spécialisation de l’entreprise dans ses


activités actuelles

•elle est donc plus vulnérable et fragile face aux


variations d’activité

•accroît souvent le niveau d’endettement

M. Atlagh 219
B/ LA CROISSANCE EXTERNE

1/ DEFINITION :

Processus par lequel des unités économiques


croissent en acquérant la propriété ou le contrôle de
capacités de production existantes et déjà en
fonctionnement : acquisition d’actifs existants.
Modification des caractéristiques d’une entreprise
obtenue par regroupement ou association avec
d’autres entreprises

M. Atlagh 220
2/ POURQUOI LA CROISSANCE EXTERNE ?

les motivations sont essentiellement économiques :


•augmenter ses parts de marché (augmenter le chiffre
d’affaires, accès à des marchés extérieurs…)

•profiter des effets de synergie (installations techniques,


recherche et développement…)

•avoir accès à de nouvelles technologies (meilleure


compétence tout en éliminant tout processus
d’apprentissage…)

•augmenter la rentabilité (des moyens par l’élimination des


concurrents, par la restructuration du secteur …)

•utiliser un potentiel financier (pour diversifier le


portefeuille d’activités…)
M. Atlagh 221
II – LES MODALITES DE LA CROISSANCE

3/ LES MODALITES :

•les modalités juridiques :

Juridiquement, la croissance s’analyse comme un achat de


droits de propriété.

•fusion : c’est la réunion de 2 ou plusieurs entreprises pour


donner naissance à une nouvelle entreprise

•absorption : une société (absorbée) disparaît et est intégrée


à une autre (absorbante) qui accroît son capital par fusion des
2 patrimoines

•apport partiel d’actifs : une société apporte à une autre,


une partie seulement de ses actifs, sans qu’il y ait dissolution
de la société apporteuse M. Atlagh 222
•prise de participation : acquisition d’une partie
du capital d’une société (qui devient une filiale si
plus de 50 % des actifs sont acquis) soit pour en
tirer des revenus, soit pour participer à sa gestion
et tenter de la contrôler

M. Atlagh 223
b) les modalités financières :
• la négociation bi ou multilatérale

• le ramassage boursier : l’entreprise se porte acquéreur


quotidiennement d’un paquet de titres d’une société et peut
ainsi se constituer progressivement une minorité de contrôle

• OPA : offre publique d’achat :elle autorise une société A à


s’adresser publiquement aux actionnaires d’une société B
pour leur proposer le rachat d’une quantité déterminée de
titres à un cours garanti (et supérieur à la cotation du jour
de l’offre) durant une période de 1 à 3 mois, sous la
condition que le nombre d’actions soit atteint à la date de
clôture
Ex sanofi et synthé labo = devenus aventis

M. Atlagh 224
•OPE : offre publique d’échange : une société A
propose l’échange des actions de la société B contre
ses propres titres

•OPV : offre publique de vente : achat de titres


lorsqu’ils sont mis publiquement en vente la 1ère fois

M. Atlagh 225
4/ AVANTAGES ET INCONVENIENTS :

a- Avantages :

•Dégage des résultats rapidement

•Assure une plus grande indépendance des


approvisionnements et des débouchés en cas
d’intégration

•Utilise les compétences, les parts de marchés, les


structures des entreprises achetées

M. Atlagh 226
b- Inconvénients :

•Pose des problèmes d’intégration dans le nouvel


ensemble (cultures, mode d’organisation du travail
différentes…)

•Il faut souvent incorporer de nouveaux actionnaires

•Risque de perturber le climat social de la firme


(restructurations, réorganisation…)

•Complexe et longue à préparer : changements de


structures, d’organisation d’où risques
d’incohérences et de choc des cultures (ex Rover /
BMW)
M. Atlagh 227
Conserver un avantage de prix
 Accepter des marges réduites
(augmenter les volumes ou détecter
des synergies avec d’autres activités)
 Gagner une guerre des prix
(bénéficier d’une structure de coûts
unique)
 Réduire les coûts (capacités
organisationnelles spécifiques,
courbe expérience)
 Se focaliser sur certains segments
M. Atlagh 228
Conserver un avantage de
Différentiation
 Rendre la différentiation difficile
(complexité et ambigüité causale)
 Utiliser des ressources ou
compétences intransférables
(exemple de l’industrie
pharmaceutique et ses chercheurs,
club de football et joueurs vedettes)
 Réinvestir les marges (exemple de
Kellog’s et Mars)
M. Atlagh 229
Verrouillage du marché
 Imposer un standard propriétaire

 Investir au début du cycle de


maturité

 Défendre sa position

Exemple : IBM, Microsoft, Intel


M. Atlagh 230
Résister à des concurrents à
Bas Prix

 Construire de multiples sources de


différentiation
 S’assurer que la différentiation est
perceptible
 Réduire l’écart de prix avec les
nouveaux entrants
 Se focaliser sur les segments de
marché les moins sensibles au prix
M. Atlagh 231
Les manœuvres stratégiques &
avantage concurrentiel
 L’imitation
 Le repositionnement stratégique
 Bloquer un avantage au premier
entrant
 Surmonter les barrières à l’entrée (
Prendre les places fortes,
contrecarrer la puissance des
concurrents)
M. Atlagh 232
M. Atlagh 233
Marketing

Année académique 2013/2014 234


Introduction
1 - apparition du concept de
marketing
2 - Définition
3 - Domaines concernés

235
1- apparition du concept de
marketing
 La prépondérance de l’offre
• XIXème siècle et début XXème : D > O
• Biens et services sont de 1ère nécessité
• Le problème de l’entreprise : produire
• La vente est automatique
1- apparition du concept de
marketing
 La prépondérance de la Demande
• Peu à peu, généralisation de la
production de masse
• Naissance de la société d’abondance
• Consommateur très sollicité
• Difficulté : la vente

237
1- apparition du concept de
marketing
 La prépondérance du besoin
• Depuis les années 70, acheteurs mieux
informés
• Entreprise cherche les besoins du
consommateur pour adapter ses
produits
• Place prépondérante du marketing

238
2- Définition
 Définition officielle du Marketing ou
Mercatique défini au JO du 2 avril 1987.
« ensemble des actions qui ont pour objet
de prévoir ou de constater et, le cas
échéant, de stimuler, susciter ou
renouveler les besoins du consommateur,
en telle catégorie de produits ou de
services, et de réaliser l’adaptation
continue de l’appareil productif et de
l’appareil commercial d’une entreprise aux
besoins ainsi déterminés »
239
2- Définition
 Démarche du marketing

Détecter les Agir


besoins

Définir une Contrôler


politique générale
et des choix stratégiques

Marketing stratégique Marketing opérationnel


240
3- Domaines concernés
 Domaine initial : le commerce et
grande consommation
 Nouveaux domaines
• Mkt des services (bque, tourisme, etc…)
• Mkt industriel ou b to b
• Métamarketing ou mkt des orga non
commerciales (partis, administrations,
institutions et organisations sociales)

241
3- Domaines concernés
 Nouveaux concepts

• Marketing amont (relations entre


entreprise et fournisseur)
• Marketing international
• Marketing sociétal (conscient de la
société)

242
1ère Partie : Le Marché

1- les besoins
2- le comportement d’achat
3- la consommaction
4- le marché et son environnement
5- la segmentation
6- l’étude de marché 243

7- la prévision de la demande
1- Les besoins
1- Définition
2- Caractéristiques
3- Classifications

244
1- Définition
 Selon le Larousse, le besoin est « une
aspiration naturelle et souvent inconsciente »
 Selon Kotler, « un besoin naît d’un sentiment
de manque éprouvé à l’égard d’une
satisfaction générale liée à la condition
humaine »
 Lorsque l’individu éprouve un besoin, il associe
la satisfaction de ce besoin à la possession
d’un produit ou un service
Besoin Désirs
Faim Pâtisserie
Restauration rapide
245 Repas gastronomique
2- Caractéristiques

 Le besoin est inné (ex : la faim)


 Le besoin est acquis (ex : appartenance à
un groupe social)
 Les besoins évoluent (ex : le téléphone
portable)
 Les besoins varient selon la culture (ex :
la consommation du thé)
Les besoins existent, le marketing doit
les comprendre et les satisfaire
246
3- Classification

 Selon l’origine des besoins

BESOINS

Biologiques, innés, naturels Psychologiques


ou physiques
Nécessaires au bon équilibre Nécessaires au bon équilibre
physique de l’individu mental de l’individu
Ex : manger, faire du sport Ex : lire, écouter de la musiqu
247
3-
 Classification

 Selon Maslow

M. Atlagh 248
de Réalisation
de soi

d’Estime

d’Appartenance

de Sécurité

Physiologiques

249
3- Classification

 Selon Schultz
BESOIN

D’INCLUSION DE CONTROLE D’AFFECTATION

Reconnaissance Responsabilité Degré d’affection


par les autres Recherche de dans une relation
pouvoir sociale
250
2- le comportement
d’achat du
consommateur

M. Atlagh 251
1 - Définition
2- Le processus de prise de
décision
3- Les facteurs explicatifs

252
d’achat du
consommateur
1 - Définition
2- Le processus de prise de
décision
3- Les facteurs explicatifs

253
1- Définition

Le comportement d’achat du
consommateur est l’ensemble des
actes directement liés à la décision
d’achat de produits ou de service.
Il prend en considération les
facteurs qui influencent la décision
d’achat et la déclenchent

254
2- Le processus de prise de
décision
 Les catégories d’achat
Le processus de décision varie en fonction du produit
acheté
CATEGORIES D’ACHAT
Achat courant Achat réfléchi Achat spécialisé
Exemples Alimentation Meubles Automobile
Temps consacré Très faible Elevé Très élevé
Fréquence d’achat Forte Faible Faible
Prix Faible Elevé Elevé

Rôle du distributeur Faible Elevé Très élevé


Type de bien Bien banal Bien anormal Bien spécifique

255
2- Les facteurs explicatifs
Motivations
Facteurs
Personnels Facteurs
d’environnement
Processus
Age, sexe, csp
d’achat Familles
Personnalité
Style de vie Groupes sociaux
Expérience Classes sociales
Perception culture
Freins

256
3- La Consommaction
1- Le mouvement
consumériste
2- Les structures

257
1 - le mouvement consumériste

 France, 1927, Confédération Générale de la


Consommation
 Etats-Unis, 1928, Consumer’s Research
 Grande Bretagne, 1957, Consumer’s association
En France Motivations
1966, INC
1973, loi Royer De nouvelles exigences des
1978, CNIL Consommateurs
1981, Ministre de la Recherche d’une meilleure adéquation
des pdts
consommation à leurs besoins et à leur mode de vie
1983, CNSC
1993, Code de la Volonté d’une information véridique et
consommation d’une
258
garantie de satisfaction minimale
2 - les structures
 Organismes privés
Associations syndicales, associations spécifiques et
associations consuméristes indépendantes dont l’UFC
 Moyens d’action
• Information
• Défense consommateur
• Actions collectives
• Concertations
 L’Etat
• Réglementations
• Organismes publics

 A l’étranger
• Union européenne

259
4 - Le marché et son
environnement
1 – Notions
2- Découpage
3 – Structure
4- Segmentation

260
1 - Notions

 1.Définitions
1.1.Marché géographique
On distingue le marché
 Local : exemple celui du boulanger
 Régional : celui d’une petite entreprise de
bâtiment
 National, en concurrence avec les produits
étrangers
 International : exemple de coca cola

261
1 - Notions
 Définitions
1.2.Marché du produit
Un besoin se traduit par une demande pour un produit déterminé, mais ce
produit évolue aux côtés d’autres produits qui définissent des marchés à ne
pas négliger dans une stratégie mercatique

Le marché générique : pdts liés au besoin satisfait par le produit étudié. Ex:
apprentissage de la lecture
Le Marché environnant regroupe les
Le Marché principal du produit « produits substituts », càd des pdts
est constitué par l’ensemble de nature différente du pdt principal
des produits semblables mais satisfaisant les mêmes besoins
au notre et directement concurrents et les mêmes motivations
Ex : CD Roms éducatifs
Ex : les livres et jeux éducatifs.

Le marché support rassemble les « produits complémentaires » de notre


produit càd les produitsdont la présence est nécessaire à la consommation
et 262
l’utilisation de notre produit. Ex : les ordinateurs : les ordinateurs
2 - Découpage

Volume que
pourrait
atteindre les
ventes d’une
catégorie de
Volume des produits Marché
ventes effectif potentiel
d’une catégorie
de produits
Marché Réel

263
Non population totale
consommateur
s absolus
Non
consommateur Marché
s relatifs potentiel

Marché Réel
Consommat
eurs réels

264
Non population totale
consommateur
s absolus
Marché
potentiel

Marché de la firme
marché réel
concurrents

265
Taux de pénétration =
nombre de clients réels
nombre de clients potentiels

Parts de marché =
Ventes de l’entreprise
Ventes de la profession
Taux de saturation =
Marché actuel
Marché potentiel
266
Non
consommateur
s absolus

Non
consommateur
s relatifs

Consommat
eurs réels
Marché émergent

267
Non Non
consommateur consommateur
s absolus s absolus

Non Non
consommateur consommateur
s relatifs s relatifs

Consommat Consommat
eurs réels eurs réels
Marché émergent Marché saturé

268
3 - Structure

 L’offre
Elle est assurée par l’ensemble des producteurs qui fabriquent le produit
et des distributeurs qui le mettent à disposition du consommateur
• Les producteurs

Caractéristiques Exemples
Monopole Un seul offreur La Poste, EDF
Oligopole Quelques offreurs Electroménager, sidérurgie

Concurrence Nombreux offreurs Habillement, alimentaire

269
3 - Structure

• Les distributeurs

Ils assurent la disponibilité des produits


en acheminant les produits du
producteur vers le consommateur et en
assumant les contraintes de délai,
distance, volume, prix, qualité

270
3 - Structure

 La Demande
Elle est représentée par la quantité totale des achats d’un produit pendant une
période donnée, sur une zone géographique déterminée.
• La clientèle

Les consommateurs, les collectivités, l’Etat,


les entreprises, les distributeurs

Caractéristiques Exemples
Monopsone Un seul acheteur Producteurs d’électricité forcés
de vendre à EDF
Oligopsone Quelques acheteurs Aviation civile

Concurrence Nombreux acheteurs Habillement, produits


alimentaires
271
4 - La segmentation
1 - Définitions
2 - Les principales méthodes
3 - Critères de segmentation

272
1 - Définition
Segmenter un marché, c’est identifier des sous-
ensembles distincts et homogènes de clientèle
pouvant être choisis comme cible à atteindre à
l’aide d’un marketing mix spécifique.

Les intérêts sont :


1. déterminer et adapter les 4 P
2. rechercher des niches
3. reconnaître la clientèle
4. aider à la vente
273
1 - Définition

Consommateur Entreprise

Différents produits pour


Besoins hétérogènes Offre différenciée
différents besoins

SEGMENTATION DIFFERENCIATION
DU MARCHE DES PRODUITS

274
3 - Les critères de segmentation
 LES PRINCIPAUX CRITERES
2 - Les critères démographiques, géographiques et socio-
économiques
Critères Exemples
Démographiques
Sexe Confection
Age Jeux et jouets
Taille Textile
Géographiques
Région Alimentation
Habitat rural/urbain Loisirs
Climat Chauffage
Socio-économiques
Revenu Bijoux
CSP Presse
275 Religion Alimentation
Niveau d’éducation Livres
6 – L’étude de marché
1 – Le SIM
2 - Les différents types
d’étude

276
1 – Le système d’information mkt
 Définition

clients
Etat
administration

fournisseurs

consommateur
banque personnel
277
1 – Le système d’information mkt
 Définition

Pour avoir une démarche mercatique, une


entreprise doit être en permanence à l’écoute
de son environnement économique, juridique,
politique, culturel, social.

Cette écoute doit lui fournir des données (signes,


faits, etc…) c’est-à-dire des informations qui
lui permettront de :

• Saisir des opportunités


• Réagir aux menaces de la concurrence
278
1 – Le système d’information mkt
 Les sources
d’information
Source interne Source externe

Les informations Les informations se trouvent


proviennent alors à l’extérieur, elles
de l’entreprise, elles permettent de relier l’activité
existent de l’entreprise de celle du
sur place, traduisent marché
l’activité et de la comparer à celle des
de l’entreprise et concurrents
Source primaire
permettent Source secondaire
un suivi de l’évolution de
Lorsque l’information
l’entreprise Elle est de source secondaire
répond à un besoin propre à lorsque
l’entreprise, qu’elle est l’information existe déjà, à
utilisée pour la première l’intérieur
fois, ou à l’extérieur de l’entreprise
alors c’est une source
279 primaire
Ex : sondage fait par l’ent.
2 – Les différents types
d’étude
ETUDES DOCUMENTAIRES ETUDES SUR LE TERRAIN

Externes Internes Quali Quanti

Presse Statistiques Motivations Données chiffrée


Syndicats Fichier clients Comportements Extrapolations
CCI Études antérieures Besoins Segmentation
Organismes Personnel Freins
Banques de données publications
Panels

280
7 – La prévision de la
demande
1 – Intérêt
2 – Méthodes fondées sur
l’analyse du passé
3 – Méthodes tournées vers le
futur
281
1 – Intérêt
Prévision des ventes
Finance, compta
Commercial
Prévision recettes, dépense
Objectifs des vendeurs Réalisation budgets
Approvisionnement Prévision trésorerie
Compte de résultat

Production
Personnel
Planning
Gestion des flux Plan de formation
Prévision investissements Approvisionnement Plan d’embauche
Rotation, absentéisme
Gestion des stocks

282
2 – Méthodes fondées
sur l’analyse du passé

METHODES INTERNES METHODES EXTERNES

Méthodes quanti fondées. Elles Ces méthodes s’attachent à


ont pour objectif d’éliminer la rechercher des facteurs
dépréciation monétaire, de explicatifs autres que le temps,
rechercher des tendances, de comme les indices, les
prendre en compte des indicateurs d’élasticité…
variations et d’extrapoler ces
résultats pour l’avenir

283
3 – Méthodes tournées vers le futur

LES REPRESENTANTS LES CLIENTS

Personnes au contact du Les prévisions peuvent être


marché qui sont le mieux à établies à partir des intentions
même de définir son évolution d’achat des consommateurs et
et donc d’estimer les ventes à partir de simulations du
futures. comportement.

284
LA CONSTRUCTION DE
L’OFFRE

L’ACTION
MARKETING
LES VARIABLES DU MIX
M. ATLAGH
L’ACTION MARKETING
L’action marketing définit les différentes démarches
(politiques) mises en place par l’entreprise pour
adapter son offre aux besoins des clients c-à-d
vendre ses produits. Elle peut se concevoir
selon la règle des 4 P:
1. Product (Produit),
2. Price (Prix),
3. Place ou Placement (Distribution),
4. Promotion (Communication).
Ils constituent les variables du Mix Marketing
L’ACTION MARKETING

LA POLITIQUE
PRODUIT
M. ATLAGH
POLITIQUE PRODUIT
SOMMAIRE
I- Importance de la politique de
produit
II- Le produit
III- La politique de la gamme
IV- La politique de la marque
POLITIQUE PRODUIT

I-Importance de la politique de
produit
C’est la première composante du marketing
mix, elle est primordiale pour les raisons
suivantes:

 l’expérience montre qu’on peut rarement compenser


l’inadaptation d’un produit à son marché à l’aide des
autres composantes du Mix car on peut rarement faire
du bon mkt avec un mauvais produit.

 Les décisions relatives au choix des produits à vendre


impliquent des investissements importants
POLITIQUE PRODUIT
 Les choix relatifs aux autres
composantes du mix, sont
subordonnés aux caractéristiques du
produit que l’on vend.
 La définition d’une politique de
produit précède en général
logiquement le choix des autres
composantes du mkt-mix.
POLITIQUE PRODUIT

II- Le produit
1. Définition
Kotler et Dubois définissent le produit
comme « un ensemble de matières,
des services et de données
symboliques permettant d’apporter
des satisfactions ou des avantages
à l’acheteur ou à l’utilisateur ».
POLITIQUE PRODUIT
2. Les trois couches du produit-
support
Un produit correspond à un ensemble
de trois séries d’éléments :
- matériels ;
- fonctionnels ;
- symboliques.
POLITIQUE PRODUIT

2.1 Les éléments matériels


Ce sont ceux qui donnent au
produit une existence physique,
même si celui-ci n’est pas
directement visible par l’homme.
Exemple : Le tissu d’un costume, la
tôle d’une voiture
POLITIQUE PRODUIT

2.2 La couche fonctionnelle


Elle correspond à la fonction
objective que remplit le produit,
le besoin qu’il satisfait ainsi que la
manière de remplir cette fonction
de satisfaire ce besoin
POLITIQUE PRODUIT

2.3 Les éléments symboliques


Ils correspondent à l’image du
produit. Plus ou moins forgée par la
politique de communication, l’image
d’un produit correspond à l’idée que
le consommateur s’en fait.
POLITIQUE PRODUIT

Exemple : Les véhicules Peugeot sont


associés à une image de sérieux, de
robustesse, alors que les véhicules Renault
sont associés à une image plus conviviale,
que le slogan « Renault, des voitures à
vivre » exploite et forge (consolidation,
validation et élargissement de l’image
préexistente).
POLITIQUE PRODUIT

3- Classification des produits

On peut classer les produits en


différentes catégories de la
manière suivante:
POLITIQUE PRODUIT

* La nature économique
Son caractère :
- Indépendant,
- Substituable, avion ou train ;
- Complémentaire par rapport aux
autres produits, des pneumatiques
et des véhicules.
POLITIQUE PRODUIT
* L’utilisateur
On distingue les produits destinés
au consommateur final de ceux
qui s’adressent aux entreprises.
POLITIQUE PRODUIT

* La fréquence d’achat qui renvoie à


deux types de biens
- Les biens banals, d’achat fréquent
dont la durée de consommation est très
courte, alimentaire et non alimentaire ;
- Les biens anormaux, occasionnels
dont l’achat est réfléchi, peu fréquent et
la durée de consommation plus longue.
Ce sont les biens durables, meubles,
automobiles.
POLITIQUE PRODUIT
* La place dans le processus de
production
- Matières premières, exemple : le coton,
le fer… ;
- Les biens de production, exemple une
chaîne de montage ;
- Les biens de consommation et
d’entretien, exemple un aspirateur
industriel ;
POLITIQUE PRODUIT
1.4 Le cycle de vie du produit
Un produit naît, vit et meure. La
durée de vie d’un produit est la
période pendant laquelle le produit
est vendu. La durée de vie des
produits est très variable.
POLITIQUE PRODUIT

L’observation statistique de
l’évolution des ventes (en quantité
ou en monnaie) permet de
dégager plusieurs phases de durée
variables entre elles et d’un
produit à un autre.
POLITIQUE PRODUIT

• Cycle de vie suivant l’évolution de


la rentabilité:
POLITIQUE PRODUIT

• Cycle de vie suivant l’évolution du


chiffre d’affaires:
POLITIQUE PRODUIT

Lancement Croissance Maturité Déclin

Produit Nouveau Amélioré Banalisé Obsolète

Pub Importante Importante Entretien Réduite

Promotion Inciter au 1er Inciter au Fidéliser Réduite


achat rachat

Prix Classique- Ajusté Aligné Baissé


ment élevé
POLITIQUE PRODUIT

II- La politique de la gamme:


1- définition de la gamme:
La gamme de produits est constituée par
toutes les variétés de produits
fabriquées et vendues à l’intérieur d’une
même activité commerciale.
POLITIQUE PRODUIT
 Exemple : Renault a plusieurs lignes
de produits : voitures de tourisme,
véhicules utilitaires et tracteurs.
 Une gamme ou mix des produits
offerts par l’entreprise se définit par
trois éléments : la largeur, la
profondeur et la longueur.
POLITIQUE PRODUIT
 - Largeur : nombre de ligne.
 - Profondeur : nombre de produits
de la ligne.
 - Longueur : nombre totale de
produits.
POLITIQUE PRODUIT
La longueur de la gamme, c'est-à-
dire le nombre total de produits
proposés par l’entreprise dépend de
la nature des produits. Elle dépend
aussi des choix de l’entreprise.
Ex. VOLVO a une gamme courte alors
que FIAT ou RENAULT ont des gammes
longues.
POLITIQUE PRODUIT
En choisissant une gamme courte, on
concentre les efforts sur quelques
modèles, on allège les stocks et on
simplifie la gestion.

Les avantages et les inconvénients d’une


gamme étendue sont les suivants:
POLITIQUE PRODUIT
Avantages :
- Vulnérabilité réduite (risques mieux
répartis) ;
- Exploitation de plusieurs segments du
marché ;
- Consommateurs plus fidèles car
adéquation entre produits et besoins ;
- Notoriété plus grande ;
- Complémentarité des produits et effets
de synergie.
POLITIQUE PRODUIT
Inconvénients :
- Dispersion des efforts commerciaux ;
- Complexité de la production et de la
gestion des stocks ;
- Nécessité d’une formation très
approfondie de la fore de vente ;
- Difficultés dans le suivi des ventes ;
- Connaissance incomplète des produits au
niveau du distributeur.
POLITIQUE PRODUIT
III- La politique de la marque
1. Définition de la marque
La marque est un élément distinctif qui
sert à identifier et si possible à
différencier. La marque peut se
composer d’un nom, d’un slogan, d’un
symbole, de signes figuratifs (photos
et/ou sons), voire même des couleurs
particulières, qui vont permettre
l’identification
POLITIQUE PRODUIT
POLITIQUE PRODUIT
2. choix en matière de marque
Plusieurs politiques de marque sont
possibles ; nous les résumons dans
le tableau ci-après :
POLITIQUE PRODUIT

Choix Exemples Commentaires

+ Economies d’échelle,
notoriété accrue, pouvoir
Une marque - Philips concentrerSes efforts sur le
unique - Bic prestige et l’image de la
pour tous les marque.
produits
-Moulinex
- Mais,risque de
dégradation de l’image de
tous les produits à cause
d’un seul produit défaillant.
POLITIQUE PRODUIT

Choix Exemples Commentaires


Une marque -Tergal : Effets de synergies
par fibre atténués, association
gamme de -- RPS : image-gamme.
produits disquettes
POLITIQUE PRODUIT

Choix Exemples Commentaires


Une marque - Renault Variante de A (ou de B)
plus un Espace avec individualisation du
complément modèle parmi l’ensemble
- IBM AT des produits.
par produit
POLITIQUE PRODUIT

Choix Exemples Commentaires

Une - OMO, Dispersion des actions


marque Ariel, Prêt commerciales, mais
association image-produit
par Plus,
très forte et cloisonnée, en
produit Magdor… vue donner au produit une
carrière indépendante.
LA CONSTRUCTION DE
L’OFFRE (SUITE)

LA POLITIQUE DE
PRIX
M. ATLAGH
2014/2015
LA POLITIQUE DE PRIX

La vraie question ce n'est pas le


prix,
mais la valeur.

Robert T. Lindgren
LA POLITIQUE DE PRIX

I- Les contraintes et les paramètres


déterminant le prix:
LA POLITIQUE DE PRIX

1. Les objectifs de l’entreprise:

Deux grands types d’objectifs peuvent être


recherchés par les entreprises.
- Objectif de conquête de parts de marché;
- Objectifs de rentabilité.
LA POLITIQUE DE PRIX

l’entreprise a alors le choix entre deux


politiques :
-La politique d’écrémage du marché :qui
consiste à fixer
un prix relativement élevé de manière à ne touc
au début de l’opération de lancement qu’une clie
Limitée.
LA POLITIQUE DE PRIX

2. Les contraintes juridiques


- mesures de contrôles des prix ou des marges
- marché totalement réglementé comme par exemple
le système d’autorisation de mise sur le marché pour les *
médicaments, le transport, la pêche…
LA POLITIQUE DE PRIX

3. Les contraintes liées à la concurrence


Le prix de vente pratiqué par les principaux concurrents est un
facteur déterminant ;
plus le produit est banal, plus cette contrainte devient déterminante
;
Pour obtenir davantage de marge de manœuvre, il est nécessaire de
chercher à différencier réellement ou artificiellement ses produits
LA POLITIQUE DE PRIX

4. Les contraintes liées au produit et le


marché:
- le positionnement du produit dans la gamme de l’entreprise, l’image
recherchée sur le marché ; remplace-t-il un produit existant ?
- la nature du produit : s’agit-il d’un produit nouveau? Existe-t-il des
substituts ?
- la nature de la clientèle : est-elle homogène ou faut-il envisager une
différenciation des prix ?
LA POLITIQUE DE PRIX

LES MODES DE FIXATION DES


PRIX

1- L'approche par les coûts:


On peut distinguer :
* La méthode du « coût plus la marge »

Prix de vente = Coût complet + Marge


Prix de vente = Coût variable + Marge
LA POLITIQUE DE PRIX

* La méthode du seuil de
rentabilité
Le seuil de rentabilité d’un produit
est la quantité vendue de ce produit,
permettant la réalisation d’un chiffre
d’affaires qui s’équilibre avec le coût de
revient total.
La détermination du seuil de rentabilité
repose sur une répartition des charges,
en charges variables et charges
LA POLITIQUE DE PRIX

Le seuil de rentabilité permet de déterminer le prix


minimum à adopter compte tenu des quantités que l’on

peut vendre

PVU = CVU + CF /Q
LA POLITIQUE DE PRIX

2. La fixation du prix à partir de la


demande
Il s’agit t’intégrer la variabilité de la demande
par rapport au prix et de prendre en compte
les phénomènes psychologiques et
comportementaux des acheteurs face au prix.
LA POLITIQUE DE PRIX

2.1 L’élasticité de la demande


L’élasticité de la demande exprime le
degré de sensibilité de la demande à
une variation de prix.
Elasticité = ∆ Q/Q
∆ P/P
LA POLITIQUE DE PRIX

2.2 L’intégration des


phénomènes psychologiques:
•Le seuil d’acceptabilité :
Il est possible par des enquêtes de repérer pour un produit le
prix maximum au-delà duquel les consommateurs considèrent le
produit « trop cher » et le prix minimum en deçà duquel les
consommateurs pensent que le prix n’est pas en mesure de
répondre à leurs attentes (qualité, image, etc.).
LA POLITIQUE DE PRIX

Chaque personne doit répondre à deux


questions généralement formulées ainsi :
- Au-dessus de quel prix considérez-vous que ce produit est trop
cher ?
-En dessous de quel prix considérez-vous que ce produit est de
mauvaise qualité ?
L’analyse des résultats de l’enquête permet de
déterminer la zone d’acceptabilité. Comme il est
possible de déterminer par un simple calcul le
prix accepté par le plus grand nombre de
consommateurs.
LA POLITIQUE DE PRIX

• Le prix psychologique optimal:


Il s’agit en général d’un prix «magique» défini
en référence à un chiffre « rond » qui
correspond à un seuil psychologique pour le
produit considéré à une époque considérée (ex :
9.95 € au lieu de 10 €; 1.99 dhs au lieu
de 2 € ).
LA POLITIQUE DE PRIX

3. La fixation du prix à partir de


l’offre:
3.1 L’état de la concurrence :
La nature et l’intensité de la concurrence déterminent l’importance
de la variable prix dans le positionnement de l’offre respective des
entreprises.
L’entreprise décide de vendre plus cher, moins cher ou au même prix
qu’une offre de référence sur le marché (prix moyen du marché,
prix du principal concurrent en termes de positionnement ou prix de
l’entreprise leader du marché.
LA POLITIQUE DE PRIX
3.2 L’existence de substituts:
Même sans concurrence directe sur son marché,
l’entreprise doit veiller à l’existence de produits
substituables qui peuvent servir de référence au
consommateur pour juger du prix ou contribuer
à l’absorption du revenu disponible pour la
consommation.
Exemple : l’aluminium et le plastique, voyage en
taxi et en train…
LA POLITIQUE DE PRIX

Conclusion :
Le prix est l’une des variables les plus
difficiles à définir car elle est liée à de très
nombreux autres paramètres du plan de
marchéage.