Apunte JIT

SISTEMA JIT
Ing. Hugo Tosco / Ing. Martin Martino

Justo a Tiempo (JIT)
 Definición :
“Producir los productos que se necesitan...
En las cantidades que se necesitan …
En el momento en que se necesitan ”

Justo a Tiempo (JIT)
 “ Hago justo a tiempo si compro o

produzco solamente lo que necesito
en el momento en el que lo necesito”.
 Dinamiza el proceso supply chain de
una empresa:
La fabricación es “tirada”
(Pull) por la petición cliente
y todos los eslabones se alinean.
JIT – Requisitos
 Recursos flexibles. empleo de trabajadores

polifuncionales y equipos multiuso.
 Sistema pull o "de tirón".
 Sistema kanban de control de la producción.
 Evolución del sistema hacia la Mejora Continua.
 Producción en pequeños lotes para reducir el

nivel de inventario
JIT – Requisitos
 Reducción de tiempos de ciclos de producción(lead time) por:
Adaptación rápida de la maquinaria.

El tiempo de adaptación se calcula a través
del sistema S.M.E.D.(Single Minute Exchange of Dies).
Producción uniforme.
Los sistemas productivos JIT planifican un
flujo de producción uniforme evitando las
fluctuaciones y eliminando así el desperdicio.
JIT – Requisitos
Calidad en la fuente
Para que el sistema JIT funcione
adecuadamente, es preciso alcanzar
niveles muy elevados de calidad.
Redes de proveedores
Disponer de una red de proveedores
dignos de confianza es vital para el
sistema JIT.
JIT – Ventajas & Inconvenientes
 Ventajas del Justo a Tiempo

 Respuesta adecuada a la demanda del cliente
 Evitar la formación de inventarios y sus
consecuencias (extra-costos)
 Reducción de los plazos de entrega
 Reducción de las existencias en proceso
 Mejoramiento de la productividad de la cadena
logística
 Reducción de los metros cuadrados utilizados
 Reducción de tiempos de paradas de máquinas
debido a averías por falta de mantenimiento
 Aumento de la calidad producida.
JIT – Resultados Esperados (Aprox.)
 Reducción del 75 ~ 95% en plazos y stocks

 Incremento de un 15 ~ 35% en la productividad
global.
 Reducción del 25 ~ 50% de la superficie utilizada.
 Disminución del 75 ~95% de los tiempos de
cambios de herramientas.
 Reducción del 75 ~ 95% de los tiempos de parada
de las máquinas por averías o incidencias.
 Disminución del 75 ~ 95% del N° de defectos.
Justo a Tiempo(JIT)- 4 Pilares
Justo a Tiempo (JIT)- 4 Pilares
 Poner en evidencia los problemas

fundamentales.
 Eliminar despilfarros.
 Buscar la simplicidad en los procesos.
 Diseñar sistemas para identificar

problemas.
Justo a Tiempo (JIT)- 1° Pilar
 Poner en evidencia los Problemas Fundamentales

 Poner en evidencia los Problemas Fundamentales

 Poner en evidencia los problemas fundamentales

PROBLEMAS SOLUCION TRADICIONAL SOLUCION JIT
 Maquina poco  Aumentar el Stock  Mejorar la fiabilidad

fiable de seguridad del equipo
 Procesos con  Programación mejor  Aumentar la capacidad
cuellos de botella y más compleja y la polivalencia de los
operarios y máquinas
 Tamaños de lote  Almacenar el  Reducir el tiempo de
muy grandes producto excedente preparación
 Plazos de  Priorizar la fabricacion  Reducir esperas, uso
fabricación largos del Kanban (sistema
de ciertos pedidos
Pull)
 Calidad deficiente  Aumentar los controles  Mejorar los procesos
y/o proveedores
 Eliminar Despilfarro de los Procesos

El objetivo es eliminar todas las actividades que no añaden valor
al producto reduciendo costos, mejorando la calidad, plazos de
fabricación y aumentando el nivel de servicio al cliente , consiste
en :
 Cero Defecto : Hacerlo bien desde la primera vez.
 Cero Averias : Involucrar a los operarios en la gestión
control y mantenimiento de procesos y/o equipos.
 Cero stock : Reducir las cantidades almacenadas de
recursos y productos, la empresa se vuelve más ágil y
eficiente.
 Analizar y prevenir los 7 despilfarros ( Muda) potenciales
que hay en un proceso.
JIT = Lean Manufacturing
ELIMINACION DEL DESPERDICIO

 Eliminar Despilfarro de los Procesos
Exceso de Producción
Espera
Exceso de Inventarios
Exceso de Movimiento Defectos
Falta de Creatividad
Procesos Transporte
Inapropiados
MUDA= DESPERDICIO
 Muda es cualquier factor que no agrega valor al

proceso de fabricación.
 El objetivo es eliminar todas actividades o

factores que generen costos y no agreguen
valor al producto.
 Eliminar Despilfarro de los Procesos (7 Mudas)

1) Muda de sobreproduccion
2) Muda de inventario
3) Muda de movimiento
4) Muda de espera
5) Muda de transporte
6) Muda en procesos
7) Muda de reparación
*) Muda del No Desarrollo de la creatividad
1) Muda de Sobreproducción:
Son los desperdicios que surgen de un exceso de la
producción, se clasifica en dos categorías:
 La producción de más partes que las requeridas.
 La fabricación de partes antes de ser requeridas.
Es el desperdicio mas grave ya que genera extra costos
relacionados con:
 Personal , maquinas y material extra (Pagos
adicionales).
 Energía, combustible y electricidad extra.
 Pallets y racks extra.
 Transporte y Lugar de almacenamiento adicionales.
2) Muda de Inventario :
Costos extras de manutención y

almacenado
Costo financiero del material inmovilizado
y obsolescencia
Oculta los problemas de la operación
Evita el proceso de mejora continua.
Conspira con la calidad
3) Muda de Movimiento :
 Se refiere a los movimientos de los

operarios que no le agregan valor
al proceso.
4) Muda de Espera:
 Son desperdicios de espera que se generan
cuando los operarios dependen de un factor
externo para poder realizar su tarea :
Demoras por falta de abastecimiento
Retrasos por cuellos de botella en los
procesos
Tiempo ocioso (tiempo que no agrega
valor).
5) Muda de Transporte:
 Son los extracostos que se generan

cuando en un flow de proceso operativo se
transportan partes sin necesidad
 Las partes tienen que ser transportadas

solamente para cumplir con los requisitos
de la producción Just in time.
6) Muda de Procesos:
 Se refiere a la ejecución de tareas o

procesos innecesarios más allá del
estándar requerido por el cliente
(Por ejemplo , calidad mayor a la
requerida por el cliente).
7) Muda de Reparación:
 Son los extracostos que surgen de

tener que corregir defectos en forma
total o parcial de productos
elaborados , el tiempo y la energía
involucrada en su corrección o
reparación.
*) Muda de la No Creatividad:
 Perder la posibilidad de generar

soluciones creativas dentro de
procesos estandarizados por lo que
no se fomentan ni se aprovechan
las destrezas de los trabajadores al
máximo.
 Buscar la simplicidad de los procesos
Consiste en optimizar:
 Flujo de material
 Control de estas líneas de flujo

(Kanban)
 Buscar la simplicidad en el flujo del material y
procesos
Lay out de equipos en un proceso

 Buscar la simplicidad en el flujo del material
y procesos
Distribución en planta celular
C
E
L
D
A
S
D
E
T
R
A
B
A
J
O
 Diseñar sistemas para identificar problemas.
JIDOKA
 Jidoka :
 Significa automatización con un toque humano.
 Es asegurar el control de la calidad en la fuente y
no permitir que pase un defecto al proceso siguiente
Con Jidoka
Sin Jidoka
 Sistema Andon ( Cuerda): Sistema utilizado para

alertar de un problema en el proceso de producción,
generalmente son señales visuales y/o auditivas.
 Paradas automáticas: En procesos cuyas operaciones

intervienen maquinas se colocan sensores o mecanismos que
detectan alguna anormalidad o personas con la autoridad de
parar la línea de producción activando los sistemas Andón
alertando del problema y que acudan en su ayuda para
resolver el problema de Raíz (RCA):
 Detectar la anomalía automáticamente.

 Parar la línea de producción.
 Llamar al responsable
 Esperar y Encontrar la causa Raíz
para eliminarla.
 Análisis de causa Raíz: Es una metodología disciplinada

que permite identificar las causas de falla o incidente( físicas,
humanas , procesos, etc ) que ocurren permitiendo adoptar las
acciones correctivas que reducen los costos del ciclo de vida
útil del proceso,mejorando la seguridad y la confiabilidad del
negocio.
La meta del Análisis de la causa raíz es descubrir:
 Qué sucedió.
 Porqué sucedió.
 Qué se puede hacer para evitar que suceda
el problema otra vez.
 El método más usado para este análisis
es preguntarse 5 veces por qué?

 De una forma estructurada y confirmado
cada porque antes de pasar al siguiente,
el resultado de esto es la razón generalmente
escondida del problema
 En este momento se identifica la causa raíz y

se puede pasar a diseñar un POKA YOKE
5 Porque (5 Why)
 Cuando ocurre un problema y queremos resolverlo de forma
permanente hay que identificar la causa raíz del mismo ,
hay que atacar la causa primera, la raíz y no los efectos
derivados.
 Ejemplo cotidiano:
1. Me duele la cabeza…Por qué?

Porque tengo un resfriado. Solución: Tomar un analgésico.
=> INCORRECTO , No se debe intentar solucionar

un problema atacando el efecto derivado !
5 Porque ( 5 Why)
2.Me duele la cabeza...
¿Por qué? Porque tengo un resfriado.
¿Por qué lo tienes? Porque ayer tome frió
¿Por qué pasaste frió? Porque salí de casa sin abrigo
¿Por qué? Porque no pensé que haría tanto frió
¿Por qué? Porque por las mañanas no reviso o
controlo el parte meteorológico del día.
Solución: Controla diariamente el parte meteorológico
antes de salir de casa.
Así pues el analgésico es una solución superficial. La actitud de
control diario es una solución que requiere disciplina y la creación
de una regla
Precisa de Motivación y férrea Disciplina.
5 Porque ( 5 Why)
 Poka-Yoke (a prueba de errores) : Es un sistema

que, después ser implementado, imposibilita o dificulta la
generación de un defecto en un proceso de fabricación.
JIT – Kanban
 Kanban es una palabra japonesa que significa tarjeta,

representa una orden relacionada con la producción o el
desplazamiento de una cantidad estándar de materiales o
productos.
 Su objetivo principal es reducir los stocks. Encuentra toda

su utilidad en los procesos de fabricación en gran serie.
 Funciona sobre el principio de flujo “ PULL ” es decir que

es el cliente el que demanda el producto y “tira” del
procesos de producción.
JIT – Kanban
 Informaciones
del Kanban:
 Números de Kanban.
 Ref. del producto.
 Referencias del "cliente": nombre, dirección.
 Referencias del "proveedor": nombre, dirección.
 Tipo de embalaje.
 Cantidad de referencia por embalaje.
JIT – Kanban
 Requerimientos para el sistema Kanban
 Entregas fijas por parte del "proveedor".

 Plazos de entrega de "proveedores" cortos y
fiables.
 Tanto el "cliente", como el "proveedor" deben
trabajar con el mínimo stock de seguridad.
 La producción debe estar planificada en series
largas con pocas fluctuaciones
 La cantidad necesaria de etiquetas Kanban debe
ser regulada: no es posible aumentar o reducir la
cantidad.
JIT – Kanban
 Pegamos una etiqueta Kanban, a esta cantidad

(una caja de piezas, por ejemplo).
 Una vez el "cliente" haya consumido la caja, la

etiqueta Kankan se reenvia al "proveedor" y así
actúa como una orden de pedido para éste.
 Durante este tiempo, el "cliente" va a consumir

otra caja que fue suministrada de la misma
manera, y así, consecuentemente. Esto
permite un ajustamiento de los stocks.
JIT – Kanban
JIT - Takt Time
 El tiempo Takt es la cadencia a la cual el cliente

exige que su empresa fabrique sus productos.
 El tiempo Takt es el número de minutos de trabajo

por día divididos por el número de pedidos por
día.
 NP = número de pedidos cliente por día
(unidades / día)
 Nm = número de minutos trabajados por día
(minutos / día)
 Takt Time (minutos / unidad) = Nm / NP

JIT - Takt Time
 Ventajas del tiempo Takt

 La sincronización de la producción con los pedidos
cliente:
 Permite la planificación en flujos tirados
 La sobreproducción es limitada, las existencias
también
 Una producción estable sin interrupciones
 El ritmo de la fabricación es el tiempo Takt
 Una cadencia regular de trabajo para los
operadores,
 Una mejor identificación de los problemas del
proceso
JIT - Takt Time
 Pre-requeridos del tiempo Takt

 Una mano de obra flexible y polivalente, aceptando
evoluciones sobre los procesos y a los puestos de trabajo
 Procesos y equipamientos de trabajo flexibles, dado el

hecho que una variación del tiempo Takt puede aumentar
o disminuir al personal necesario para las mismas
operaciones.
 En conclusión, el tiempo Takt es una herramienta

poderosa, pero no debería ser cambiado continuamente.
 Debe ser utilizado según las previsiones de pedidos

cliente a largo plazo más que según las previsiones a
corto plazo, diarias o semanales.
5 “S”
5 “S” es un principio de una vida

confortable, productiva y saludable de
cada trabajador en su área y es
fundamental para mejorar la
productividad de la organización
5 “S”
5 ”S” Es una técnica de gestión japonesa
basada en 5 principios simples
 SEIRI (Clasificar): Deshacerse de elementos innecesarios.

Objetivo: eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil.
 SEITON (Ordenar):Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

Objetivo: organizar el lugar de trabajo eficazmente.
 SEISO (Limpiar): Eliminar suciedad.

Objetivo: mejorar el nivel de limpieza del lugar.
 SEIKETSU(Mantener): Mantener la clasificación,orden y limpieza.

Objetivo: prevenir la aparición de suciedad y desorden.
 SHITSUKE (Disciplina):Mantener incorporado como habito las 4 “S”

anteriores.
Objetivo: fomentar los esfuerzos de estos principios.
5 “S”
 Estrategia de las 5 “S”:
5 “S” Seiri ( Clasificar)
 Tirar todo lo que se usa menos de una vez por año.
 De lo queda, todo lo que se usa menos de una vez por
mes se archiva, guarda fuera del lugar de trabajo.
 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez
por semana se guarda cerca del lugar de trabajo.
 De lo que queda, todo lo que usa menos de una vez por
dia se deja en el puesto de trabajo.
 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez
por hora debe estar en el puesto de trabajo. Al alcance
de las manos.
 Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca
sobre el operario.
 Esta jerarquizacion del material de trabajo conduce a
SEITON.
5 “S” Seiton ( Ordenar )
 Consiste en establecer el modo en que deben
ubicarse e identificarse los materiales necesarios,
de manera que sea fácil y rapido encontrarlos,
utilizarlos y reponerlos. El “leitmotiv es: un lugar
para cada cosa y cada cosa en su lugar.
 Hacer obvia la colocación de los objetos
 Organizar racionalmente el puesto de trabajo
 Definir reglas de ordenamiento.
 Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del
operario.
 Clasificar los objetos por orden de utilización.
 Estandarizar los puestos de trabajo.
 Favorecer el FIFO
5 “S” Seiso ( Limpiar )
 Despejado el puesto de trabajo (SEIRI) y
ordenado (SEITON) es mucho mas fácil
limpiarlo. Consiste en identificar y eliminar las
fuentes de suciedad, asegurando que todos
los medios se encuentran siempre en estado
operativo.
 Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías.
 Volver a dejar sistemáticamente en
condiciones.
 Facilitar la limpieza y la inspección.
 Eliminar la anomalía en origen.
5 “S” Seiketsu ( Mantener )
 Mantener la limpieza, distinguiendo
fácilmente una situación normal de otra
anormal dia a dia.
 Hacer evidentes las consignas:
cantidades mínimas, identificación de
zonas.
 Priorizar y favorecer una gestión visual.
 Estandarizar los métodos operativos.
 Instruir al personal.
5 “S” Shitsuke ( Disciplina )
 Consiste en trabajar permanentemente de
acuerdo a las normas establecidas.
 Esta etapa contiene la calidad en la aplicación
del sistema. Es la fase de control riguroso de
cumplimiento de las 4 anteriores y con el
apoyo del personal implicado.
5 “S” – Beneficios
 Mayor Productividad:
 Menos productos defectuosos y menos averías.
 Menor nivel de existencias o inventarios.
 Menos accidentes.
 Menos movimientos y traslados inútiles.
 Menor tiempo para el cambio de herramientas.
 Optimizar el Lugar de Trabajo:
 Más espacio.
 Orgullo del lugar en el que se trabaja.
 Mejor imagen ante nuestros clientes.
 Mayor cooperación y trabajo en equipo.
 Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
 Mayor conocimiento del puesto.
5 “S”
 Ejemplos de diferentes situaciones
anormales durante un día normal de
operaciones en diferentes sectores :
5 “S”
SITUACION ACTUAL SITUACION IDEAL
5 “S”
5 “S”
5 “S”
5 “S”
5 “S”
 CONCLUSION:
El resultado se mide tanto en

productividad como en satisfacción
del personal respecto a los esfuerzos
que han realizado para mejorar las
condiciones de trabajo.
TPM – Total Productive Maintenance
8 PILARES DEL TPM

TPM 1° Pilar : Mejoras Enfocadas
 Identificar la raíz de los problemas planificar -

ejecutar un plan de acción y definir tiempos de
solución.
 Conservar y transferir el conocimiento adquirido
durante la ejecución de acciones de mejora.
 Estas actividades pueden mejorar:
 Un proceso.
 Un procedimiento.
 Un equipo o componentes específicos de
algún equipo
TPM 2° Pilar : Mantenimiento Autonomo
 Enfocado al operario , es quien más interactúa

con el equipo, extendiendo su vida útil.
 Conjunto de actividades realizadas diariamente

por operarios sobre los equipos que operan :
inspección, lubricación, limpieza para asegurar
las mejores condiciones operativas.
 Son actividades estándarizadas y acordadas

con los operarios para lo cual son entrenados
con los conocimientos necesarios para dominar
el equipo que opera.
TPM 3° Pilar : Mantenimiento Planeado
 Aplicación planificada del mantenimiento a los

equipos del proceso teniendo en cuenta el
equilibrio costo-beneficio.
 Es un conjunto sistemático de actividades
programadas para lograr : cero averías, cero
defectos, cero despilfarros, cero accidentes y
cero contaminaciones.
 Los principales objetivos son:
 Reducir el coste de mantenimiento.
 Reducción espera de trabajos.
 Eliminar radicalmente los fallos
TPM 4° Pilar : Mantenimiento de la
Calidad
 El objetivo es lograr condiciones del equipo donde
el "cero defectos" es factible:
 Mantenimiento orientado a eliminar defectos de calidad

por mal funcionamiento del equipo.
 Certificar que el equipo cumple las condiciones para
"cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los
estándares técnicos.
 Control de variaciones de las características del equipo
para evitar defectos y tomar acciones preventivas sobre
situaciones de anormalidad potencial.
 Identificar componentes del equipo que tienen alta
incidencia en la calidad del producto final y fijar
prioridades de control sobre estos elementos
TPM 5° Pilar : Mantenimiento Preventivo
 Aplicar lo aprendido en equipos y procesos con el

objetivo de reducir el deterioro y mejorar los costos
de mantenimiento asegurando que los equipos de
producción a emplear sean:
 Fiables : Fáciles de mantener , operar y Seguros.
 Lograr un arranque vertical (arranque rápido, libre
de problemas correcto desde el principio)
 Mantenimientos Preventivos :
 Mantenimiento de Inspección.
 Mantenimiento basado en Estadísticas.
 Mantenimiento Predictivo.
 Mantenimiento de Revisión de elementos de protección.
TPM 6° Pilar : Mantenimiento Areas de
Soporte.
 Extender la política de mejoramiento y manejo
administrativo a las oficinas (papelerías, órdenes,
etc.).
 Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la
gerencia de los departamentos administrativos y
actividades de soporte y que no solo sean
actividades en la planta de producción.
 Estas mejoras buscan el fortalecimiento de estas
áreas, al lograr un equilibrio entre las actividades
primarias de la cadena de valor y las actividades
de soporte.
TPM 7° Pilar : Entrenamiento
 Los Sistemas de Gestión Japoneses basan la

capacitación y entrenamiento del personal en el
conocimiento de los procesos , equipos y la operación
productiva siempre en el trabajo en equipo.
Sus beneficios son:
 Formar personal competente en equipos y en
la mejora continua de su área de
responsabilidad.
 Estimular el autodesarrollo del personal.
 Capacitación polivalente que puedan
satisfacer las necesidades de trabajo futuras.
 Estimular la formación sistemática del
personal.
TPM 8° Pilar : Seguridad y Entorno
 Trata las políticas de medioambiente y de

seguridad regidas por el gobierno.
 Se enfocan en buscar un ambiente de trabajo
confortable y seguro, muchos de los
accidentes son ocasionados por la mala
distribución de los equipos y herramientas en
el área de trabajo.
 Los principales objetivos son:
 Cero accidentes.
 Cero contaminación.
TPM – Total Productive Maintenance
SMED (Single Minute exchange of die)
 Esta técnica nos permite disminuir el tiempo

que se pierde en las maquinas e instalaciones
debido a los cambios necesarios para fabricar
distintos productos.
 Beneficios:
 Reduccion de Lead time < 10 minutos
 Mayor flexibilidad
 Menos scrap
 Mayor productividad
 Entrega mas rápida
 Mayor calidad
 Reduccion de costos de Producción
 Existen dos tipos de ajustes en esta técnica:
 Ajustes internos: operaciones que se

realizan con la maquina parada, es decir fuera
de las horas de producción.
 Ajustes externos: operaciones que se

realizan con la maquina en marcha, es decir
durante el periodo de producción.
 Etapas Conceptuales:
 Asegurar que las acciones de
instalación externos se llevan a
cabo mientras la máquina
está aún en marcha (A)
 Separación de los ajustes
internos y externos (B)
 Convertir la preparación interna
en externa (C).
 Perfeccionar los aspectos de
la preparación: reducir
el mínimo tiempo de ajustes
(D)
Kaizen Mejor Costo
Mejora Continua
Mejor Calidad
Mejor Tiempo de Entrega
Mayor Seguridad - Mayor Motivación
Compartir objetivos
JUST IN JIDOKA
TIME Entrenamiento
polivalente
GENTE • PDCA
• Takt time
• Parar,
• Flujo KAIZEN llamar y
contìnuo esperar
ACTITUD
• Pull • Genchi Genbutsu •Andon
system
• 5 Why • Causa
• Logística profunda
integrada • Ojos para Muda
• 5S
• Resolver Problemas
Operación nivelada
Estabilizar y estandarizar los procesos
Control de gestión visual
Filosofía
N° KAIZEN
TOYOTA TSUSHO ARGENTINA S.A.
FORMULARIO DE KAIZEN (IDEAS DE MEJORA)
[ ] KAIZEN [ ] SUGERENCIA
NOMBRE: LEGAJO TURNO:
DIA DEPTO SECTOR

TEMA ERGONOMIA PROCESO FLUJO MEDIO AMBIENTE SEGURIDAD BIEN ESTAR
Situación Actual:
INSTALACIONES( )
DESTREZAS( )
MANO-DE-OBRA( )
TALENTO( )
MOVIMENTO( )
MUDA/ DE TIWMPO( )
MURI / TENSION( )
MURA / IRREGULARIDAD ( )
REDUCCION DE COSTOS
Kaizen/Mejoría DE A
$ $
REDUCCION DE TEMPO
KAIZEN
DE A
___:___ ___:___
OTRA REDUCCION
FORMULARIO
EVIDENTE
ANTES DE KAIZEN DESPUES DE KAIZEN
Estado de Ejecución AGUARDANDO DEFINICION EN PROCESO FINALIZADO EN / /

OPL TURNO SUPERVISOR JEFE/GERENTE KAIZEN
VISTO VISTO VISTO VISTO
COMENTARIO COMENTARIO OTROS

PUNTUACION
KAIZEN - APLICACIONES
NOMBRE: FERNANDEZ ANDREA SECTOR CKD FECHA 04/07/2011
TEMA ERGONOMIA PROCESO FLUJO MEDIO AMBIENTE X SEGURIDAD X BIEN ESTAR
ANTES DEL KAIZEN DESPUÉS DEL KAIZEN
En la pizarra de control de CKD como proteccion para el

operario en el momento de completar la misma, tenia dos conos Como mejora, se implementaron dos barandas moviles
de seguridad
KAIZEN - APLICACIONES
NOMBRE: DOVALE ALEJANDRO SECTOR KAIZEN FECHA Noviembre
TEMA X ERGONOMIA X PROCESO FLUJO MEDIO AMBIENTE X SEGURIDAD BIEN ESTAR
ANTES DEL KAIZEN DESPUÉS DEL KAIZEN
LOS ENCHUFES DE BATERIAS NO TENIAN UN SOPORTE

SE CREO UN SISTEMA EN FORMA DE GANCHO, EL CUAL
PARA DESCONETARLO, LO CUAL HABIA QUE HACERLO
PERMITE TIRAR PARA DESENCHUFARLO.
DESDE LA FICHA.
Kaizen - PDCA
Basado en el concepto del mejoramiento
contínuo de los procesos (Ciclo Deming).
ACTION PLAN
Plan Planificar
Do Hacer
Check Chequear
CHECK
Action
DO
Estandarizar
Kaizen - PDCA
 P = PLAN (Preparar)
 Fijar sus objetivos de mejoramiento,
 Analizar y Definir el plan de acciones asociado,
 Establecer los indicadores de medida asociados.
Esta fase inicial es crítica porque acondiciona el

éxito del proyecto entero. Si ésta es mal hecha, el
proyecto tendrá dificultades, pérdidas de tiempo y
dinero.
 D = DO (Hacer, Aplicar)
 Colocar el plan de acción definido en fase P.
Kaizen - PDCA
 C = CHECK (Verificar)
 Controlar la realización del plan de acciones y la
adecuación de los resultados engendrados,
 Identificar las desviaciones entre P y D.
 A = ACT (Actuar, Reaccionar)

 Encontrar las causas de las desviaciones medidas y
aplicar las acciones correctivas
 Standardizar la mejor práctica obtenida para asegurar la
perennidad.
 Definir los objetivos para nuevos mejoramientos.
La ventaja principal de este método es evitar pararse
después de la fase de realización recordando la
importancia de las fases de comprobación y de
reacción, a menudo olvidadas.
Kaizen – Circulos de Calidad
 Son actividades que organiza la empresa a fin
de que todos los colaboradores de un sector,
voluntariamente participen en la resolución de
un problema determinado aportando ideas para
su solución.
 Objetivo: Incrementar el desarrollo personal
de cada uno de nuestros colaboradores a través
de la actividad Kaizen.
 Mediante la formulación de propuestas de
mejora de un problema del sector o del
proceso, de fácil implementación.
Kaizen – Procesos estandarizados
 En el Sistema de Producción de Toyota
definimos que el trabajo está estandarizado,
para ello:
 Analizamos, estudiamos y simplificamos
los métodos de trabajo.
 Este es nuestro punto de partida para
realizar mejoras en los procesos de trabajo.
Con esto como guía, determinamos la
secuencia de la forma de hacer las cosas. Es
aquí donde se inician las tareas del CCTT de
modo de eliminar los MUDA del proceso.
Solución del Problema
 Identificar el Problema: Es una situación crítica que
encontramos en nuestra área de trabajo.
 Definir el Objetivo: el mismo debe ser, específico,
real y medible.
 Análisis del Problema: Encontrar las causas
principales y secundarias, estudiar las mismas y
planificar las posibles contramedidas.
 Analizar la situación Crítica:Para ello se deben
determinar 2 ó 3 posibles soluciones al problema
estudiado.
 Implementar las contramedidas sugeridas por el
grupo.
Estandarización
Objetivo:
Sin estándares de trabajo las

acciones tomadas perderán su efecto,
recurriendo al problema nuevamente.
Outsourcing Industrial - Concepto
 Modalidad según la cual determinadas organizaciones o

personas externas a una compañía son contratadas para
hacerse cargo de un servicio o proceso puntual dentro de
la empresa.
 La compañía delega la gerencia y la operación de uno de
sus procesos o servicios a un prestador externo
(Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad
y/o reducir sus costos.
 Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar
garantías de experiencia y seriedad en el área , el cual
pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse
formalmente.
Outsourcing Industrial - Definición
 Es cuando una organización transfiere la propiedad

de un proceso de negocio ejecutados con personal
y recursos internos a un operador externo
altamente especializado . La clave de esta
definición es el aspecto de la transferencia de
control.
 Es contratar y delegar a largo plazo uno o más

procesos no críticos para un negocio, a un
proveedor más especializado para conseguir una
mayor competitividad , orientando sus esfuerzos
en el cumplimiento de sus objetivos estrategicos.
Outsourcing Industrial - Definición
 Es cuando las empresas desprenden alguna

actividad, que no forme parte de sus habilidades
principales, a un tercero especializado. Por
habilidades principales se entiende todas aquellas
actividades centrales del negocio en las que se
tienen ventajas competitivas con respecto a la
competencia.
 El Outsourcing es más que un contrato de personas

o activos, es un contrato para resultados.
Outsourcing Industrial - Ventajas
 Los costos de manufactura declinan y la

inversión en planta y equipo se reduce.
 Permite a la empresa responder con rapidez a
los cambios del entorno.
 Consolidar los puntos fuertes de la empresa.
 Ayuda a construir un valor compartido.
 Ayuda a redefinir la empresa.
 Construye una larga ventaja competitiva
sostenida mediante un cambio de reglas y un
mayor alcance de la organización.
Outsourcing Industrial - Ventajas
 Mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la

información para la toma de decisiones críticas.
 Poseer la mejor tecnología sin la necesidad de
entrenar personal de la organización para manejarla.
 Permite disponer de servicios de información en
forma rápida considerando las presiones
competitivas.
 Aplicación de talento y los recursos de la
organización a las áreas claves.
 Aumento de la flexibilidad de la organización y
disminución de sus costos
Outsourcing Industrial - Desventajas
 Falta de innovación por parte del operador

externo.
 La empresa pierde oportunidad de contacto con
nuevas tecnologías para innovar los productos y
procesos.
 Perdida de confidencialidad , el operador externo
puede aprender y tener conocimiento del producto
en cuestión y se convierta en un nuevo
competidor.
 El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede
que no sea el esperado.
Outsourcing Industrial - Desventajas
 Alto costo en el cambio hacia un nuevo operador

externo en caso de que el seleccionado no resulte
satisfactorio.
 Reducción de beneficios por ausencia de un

sistema que permita controlar los niveles de
servicio y la satisfacción del cliente ( KPI’s).
 Pérdida de control sobre la producción.

INFLUENCIA DEL ENTORNO:
¿Qué influencias del entorno provocaron la
implementación del outsourcing en su empresa?
70% Calidad de
servicio
30% Reducción
de Costos
AREAS DE IMPLEMENTACION:
¿En qué áreas implementan el outsourcing?
63% Asesoría
21% Logística y
Distribución
17 % Servicios
RAZONES DE RECHAZO IMPLEMENTACION
OUTSOURCING:
62% Perdida de Competitividad – confidencialidad –

conflictos internos.
23% Razones economicas 15% no es necesario
Outsourcing Industrial
Conclusiones finales
VENTAJAS DESVENTAJAS
Reducción de los costes de Pérdida de control

producción o de gestión Posible reducción en la
intensidad innovadora
Transformación de costes fijos en
variables y predecibles Posible pérdida de
confidencialidad
Mejora de la calidad Disminución del poder de
negociación con los proveedores
Mayor flexibilidad
Aumento de la complejidad en la
Acceso a la última tecnología gestión
disponible Decisión difícilmente reversible
Reducción de la incertidumbre y Pérdida visión global
el riesgo
Ejemplo : Producción Standart
Producción por lotes y sistema “Push”.
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4
1000 1000 1000 1000

Unidades Unidades Unidades Unidades
Lotes de 1.000 Tiempo por lote :

unidades 7 seg/unidad
Siempre 4.000 unidades Tiempo de producción 8 h

de “trabajo en curso”
Ejemplo : JIT
Producción por unidades y sistema “Pull”
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4
1 1 1 1
Unidad Unidad Unidad Unidad
Lotes de 1 unidad Tiempo por lote :

7 seg/unidad
Solo 4 unidades de “trabajo Tiempo de producción

en curso” 0.5 min.
Ejemplo : JIT - Conclusiones
 En un sistema Jit , el “pull” de la demanda reduce el tiempo

de producción total a menos de 30 segundos.
 En cada momento contamos como “trabajo en curso” solamente 4

unidades.
 Si se detecta un problema de calidad , por ejemplo , que en la fase

4 el producto tiene un defecto causado en la fase 1 o bien que el
material es defectuosos desde el comienzo del ciclo de fabricación ,
tendremos reparar el material o scrapearlo, el número de piezas
afectadas será solo de 4 en vez de 4.000.
 El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo

que sería para lotes de 1.000 unidades.
 Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de

componentes, ya sea en proceso de fabricación o bien en almacén,
existe el riesgo de obsolecencia. Este riesgo no existe con los lotes
de una unidad.
 Si el cliente desea modificar el componente que se está fabricando,

y estamos utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a
su petición treinta segundos después de recibirla. Si los lotes fueran
de 1.000 unidades, habría que completar el procesamiento de 4.000
unidades (un turno de producción).
 Cuando se almacenan componentes, especialmente en una línea de

fabricación, existe el riesgo de que se mezclen con otros
componentes similares. Si la línea de fabricación no contiene ningún
stock, es físicamente imposible, que se produzca este problema.
 El tamaño ideal del lote es una pieza para :
 Invertir lo mínimo en inventario.

 Reducir los tiempos de entrega de la
producción.
 Reaccionar más rápidamente ante
cambios en la demanda.
 Descubrir cualquier problema en la
calidad
 La existencia de inventario es un aspecto

negativo, no un activo que permite:
 Producir lo que el cliente desea.
 Hacer la cantidad exacta, en el tiempo exacto y en las
condiciones solicitadas.
 Reducir inventarios de productos en proceso y terminados
con un aumento de rotación del stock.
 Producir con calidad perfecta (especificaciones dadas).
 Fabricación con tiempo de espera mínimo.
 Lote económico EOQ = 1 (teórico)
 Producción sin desperdicio de mano de obra, material y
equipo para evitar existencia de material o inventario ocioso.

Apunte JIT

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SISTEMA JIT

Ing. Hugo Tosco / Ing. Martin Martino

“Producir los productos que se necesitan...

En las cantidades que se necesitan …

En el momento en que se necesitan ”

 “ Hago justo a tiempo si compro o

 Recursos flexibles. empleo de trabajadores

 Sistema pull o "de tirón".

 Sistema kanban de control de la producción.

 Evolución del sistema hacia la Mejora Continua.

 Producción en pequeños lotes para reducir el

Adaptación rápida de la maquinaria.

 Ventajas del Justo a Tiempo

 Reducción del 75 ~ 95% en plazos y stocks

 Poner en evidencia los problemas

 Buscar la simplicidad en los procesos.

 Diseñar sistemas para identificar

 Poner en evidencia los Problemas Fundamentales

 Poner en evidencia los Problemas Fundamentales

 Poner en evidencia los problemas fundamentales

PROBLEMAS SOLUCION TRADICIONAL SOLUCION JIT

 Maquina poco  Aumentar el Stock  Mejorar la fiabilidad

 Eliminar Despilfarro de los Procesos

ELIMINACION DEL DESPERDICIO

 Eliminar Despilfarro de los Procesos

Exceso de Movimiento Defectos

 Muda es cualquier factor que no agrega valor al

 El objetivo es eliminar todas actividades o

 Eliminar Despilfarro de los Procesos (7 Mudas)

Costos extras de manutención y

 Se refiere a los movimientos de los

 Son los extracostos que se generan

 Las partes tienen que ser transportadas

 Se refiere a la ejecución de tareas o

 Son los extracostos que surgen de

 Perder la posibilidad de generar

 Control de estas líneas de flujo

Lay out de equipos en un proceso

 Diseñar sistemas para identificar problemas.

 Sistema Andon ( Cuerda): Sistema utilizado para

 Paradas automáticas: En procesos cuyas operaciones

 Detectar la anomalía automáticamente.

 Análisis de causa Raíz: Es una metodología disciplinada

 El método más usado para este análisis

es preguntarse 5 veces por qué?

 En este momento se identifica la causa raíz y

1. Me duele la cabeza…Por qué?

=> INCORRECTO , No se debe intentar solucionar

 Poka-Yoke (a prueba de errores) : Es un sistema

 Kanban es una palabra japonesa que significa tarjeta,

 Su objetivo principal es reducir los stocks. Encuentra toda

 Funciona sobre el principio de flujo “ PULL ” es decir que

 Requerimientos para el sistema Kanban

 Entregas fijas por parte del "proveedor".

 Pegamos una etiqueta Kanban, a esta cantidad

 Una vez el "cliente" haya consumido la caja, la

 Durante este tiempo, el "cliente" va a consumir

 El tiempo Takt es la cadencia a la cual el cliente

 El tiempo Takt es el número de minutos de trabajo

 Takt Time (minutos / unidad) = Nm / NP

 Ventajas del tiempo Takt

 Pre-requeridos del tiempo Takt

 Procesos y equipamientos de trabajo flexibles, dado el