METHODE DE RESOLUTION DE PROBLEMES

DEMARCHE ET OUTILS

Par :

Abdelhaq BOUAZIZ
 INTRODUCTION

 En TQM:
l’objectif est la réalisation de la
qualité totale et son amélioration

 La norme ISO9000 exige :

Mesure analyse et action correctives
 Elle va s'utiliser dans les cas suivants :

 quand le problème est récurrent, qu'on le

connaît depuis toujours

 quand le problème ne semble pas avoir de

cause unique facile à identifier

 quand les différentes solutions essayées

se sont avérées inefficaces...
 La MRP ne s'appliquera pas dans les cas suivants:
 le problème qu'on vous soumet relève de
votre expertise individuelle. Mais
attention ! vérifiez que nous n'allez pas
répondre d'instinct à un problème qui est
peut-être bien un peu différent de ce que
vous avez l'habitude de faire !

 le problème était prévisible, on l'a laissé

survenir (par exemple le moteur a grillé,
mais la maintenance préventive n'était
plus appliquée depuis plusieurs mois)
METHODOLGIE
POSER LE PROBLEME
Identifier le problème
Constituer un groupe de travail
Formaliser le problème
Mesurer la situation actuelle
Définir l’objectif
 TROUVER LES CAUSES RACINES
 Rechercher les causes
 Visualiser les causes
 Hiérarchiser les causes
 Valider les causes principales

 CHOISIR DES SOLUTIONS OPTIMUMS

 Rechercher les solutions optimums
 Sélectionner les solutions

 METTRE EN ŒUVRE LA SOLUTION RETENUE

 Définir la zone d’expérimentation
 Rédiger un plan d’action
 Réaliser toutes les actions définies

 MESURER LES RESULTATS ET COMPARER

 ASSURER
 Formaliser les solutions et mettre en place
des système anti-erreurs
 Généraliser les solutions si possible
 Valoriser le groupe de travail
 ETAPE 1

POSER LE PROBLEME
ETAPE 1.1 : IDENTIFIER LE PROBLEME

Qu’est ce qu’un problème ?

 Ecart entre une situation
réelle non satisfaisante et
une situation souhaitée.
Il peut en résulter :

de l’expression d’une insatisfaction due à

un dysfonctionnement ou à une
dégradation
L’identification peut survenir lors :

 D’une constation
 D’un audit
 D’une plainte

telles que :
 Certains clients nous paient en retard
 La communication entre les services
fonctionne male
 Taux de rebut en augmentation
 Cette machine tombe en panne
 Pour l’identification d’un problème
dans votre entreprise, il vous faut
chercher un client (externe ou
interne), utilisant un produit ou
service qui ne rencontre pas les
besoins exprimés (souvent sous forme
de spécification) ou implicites (sous
formes de défauts) de ce client
 1.2 CONSTITUER UN GROUPE
 Pourquoi ?
La mise en commun des compétences et des
expériences permet une efficacité maximale

o Constitution du groupe
 Ne doit pas être trop important (six ou sept
personnes max)
 Suffisamment de compétences sur le sujet
 Un pouvoir de décision pour pouvoir réaliser la mise
en œuvre des actions décidées
 Un animateur de groupe : garant de la méthode, de
la participation de tous, du respect des idées de
chacun, il doit être directif sur la forme
 Le groupe doit être formé au travail en groupe
 1.3 FORMALISER LE PROBLEME
La phase de formulation du problème est
importante :

Un problème bien posé

est à moitié résolu

La tendance naturelle étant, une fois le

problème posé, de vouloir apporter aussitôt
des solutions
Exemple :

Cette machine tombe souvent en

panne, il faut la changer
 Problème : Cette machine tombe souvent en
panne

 Solution : il faut la changer

 Formuler le problème de façon précise et
concrète

 Chiffrer le problème : le problème sera

d’autant mieux défini si on peut le chiffrer à
l’aide d’indicateurs
 Exemple : certains clients nous paient en retard

 Pourcentage des clients qui paient en retard

 La durée du retard

Ceci permet de connaître

l’importance du problème
 1.4 MESURER LA SITUATION ACTUELLE
 Pourquoi ?
Dans la partie « contrôle de la démarche » il faudra
comparer la valeurs des indicateurs à celle de la
situation initiale

Certains indicateurs sont simples : 0 ou 1

Exemple : « la panne de la machine à laver »

Exemple : « certains clients nous paient en

retard »
 Pourcentage des clients qui paient en retard
 La durée du retard
 Même si le problème est d’ordre qualitatif, il
faut trouver des indicateurs le quantifiant :

 Exemple : « qualité de la surface d’un capot »

 Colures
 Rayures
 Fréquences d’apparition
 Nombre de défaut par capot
 1.5 DEFINIR L’OBJECTIF

L’objectif doit être décrit par :

 une phrase compréhensible de tous

définissant le problème et son périmètre ou
ses limites

 ainsi que les valeurs des indicateurs que

nous voulons atteindre
Exemple : accidents dans un carrefour
 Combien d’accident ?
 Combiens d’accidents mortelles ?
 Quand est ce que, jour, mois,…
 Qui : voiture, moto, camions ?

 Objectif : réduire le pourcentage d’accidents de

x%

 Construire les indicateurs (tableau de bord)

pour le suivi
OUTILS POUR DEFINIR LE
PROBLEME
La réalisation des étapes et sous étapes peut
faire appel à trois différentes façon de
penser, de faire travailler notre cerveau.

Ces trois façons de penser sont ce qu’on

peut appeler les trois filières intellectuelles
CREATIVITE ANALYSE
ANALYSE

DECISION
 Créativité : Elle a comme objectif de
générer beaucoup d’idées originales. Pour
qu’elle soit efficace, il faut empêcher que la
fonction analytique du cerveau s’exerce.

La créativité fera donc appel à l’intuition.

 Analyse : appuyée sur des modèles, des lois

physique, la compilation de données.
C’est une démarche linéaire, rationnelle.

 Décision : est cet instant où nous faisons un

choix parmi différentes alternatives.
 RÉPARTITION DE L’ÉNERGIE DANS UNE
ÉQUIPE DE TRAVAIL

 Bonne équipe de travail = usage judicieux

de l’énergie totale disponible du groupe

Savoir transformer les énergies

individuelles de chacun en une énergie de
groupe
 Facteurs

 l’identification et la valorisation d’une

cible unique

 Création de relations interpersonnelles

harmonieuses entre les membres du
groupe
L’énergie totale disponible dans un groupe
Et est répartie en énergie de production Ep
énergie de solidarité Es, énergie d’entretien
Ee, énergie résiduelle Er

Et=Ep+Es+Ee+Er
 Énergie de production
Dans une équipe la plus grande partie de
l’énergie totale disponible doit être
consacrée à la production c’est-à-dire à
l’atteinte d’une cible commune.

 Énergie de solidarité
Énergie utilisée pour créer et entretenir la
solidarité du groupe.
 Énergie d’entretien
Énergie utilisée pour surmonter les
obstacles

 Énergie résiduelle
Énergie individuelle non transformée ou
non investie dans le groupe
Une bonne équipe de travail :

 Identifient et valorisent l’atteinte d’une

même cible commune

 Créent et entretiennent des relations

interpersonnelles harmonieuses

 Surmontent les obstacles qui entravent le

bon déroulement des activités

 S’engagent sur tous les plans

 LE Q.Q.Q.Q.C.P
QUAND, QUI, QUOI… COMBIEN, POURQUOI

 Objectif
Formaliser le descriptif d’un problème,
d’une action ou d’une activité

o Principe
Il oblige à un questionnement exhaustif. Il
est précieux pour s’assurer qu’aucune
ambigüité ne subsiste
 Modalités d’utilisation
Répondre aux questions :

 Qui ? Personnes concernées, nombre, qualification

 Quoi ? Définition, nature de l’action, du problème,
de l’activité,…
 OU ? Lieux
 Quand ? Moment, durée, fréquences, dates,…
 Comment ? Moyens, manière, méthodes,…
 Pourquoi ? Intérêt, objectif de l’action, raison,..
 Combien ? Coût du problème, budget de l’action,…
 Le fait de répondre à ces questions permet
de cerner le problème et de le formaliser
pour le groupe.

 Les réponses aux question sont données par

le groupe.

 L’ordre des questions n’est pas imposé

On peut revenir à une question pour la
compléter
Règles et objectifs Formaliser le problème: Quoi,
Qui, Où, Quand, Comment,
Combien, Pourquoi

Rôle de l’animateur Ecrire toutes réponses à toutes

les questions sans prendre parti
Regrouper éventuellement et
avec l’accord des participants, les
réponses du même type

Erreurs à éviter Trop étendre ou restreindre le

problème
Oublier des personnes
concernées

Rôle du participant Ne pas critiquer les réponses des

autres participants
 Etape 2

TROUVER LES CAUSES RACINES

 PRINCIPE DE CAUSALITE

 Chaque effet à une où plusieurs

causes

 Les causes sont antérieures à

l’effet
cette étape est constituée de quatre sous- étapes :

 Rechercher les causes

 Visualiser les causes

 Hiérarchiser les causes

 Valider les causes principales

 2.1 : RECHERCHER LES CAUSES
Pour rechercher les causes on utilise le
brainstorming

Objectif
Produire le maximum d’idées dans un
minimum de temps

 Principe
 Utiliser l’énergie du groupe : La mise en
commun des compétences et des
expériences permet une efficacité maximale
 Exemple : un cycliste seul ne peut jamais
dépasser 50 Km /H alors qu’un peloton
atteint 70Km/H

 Lièvre pour les athlètes

o Un individu a plus d’imagination en groupe
que seul

o La production d’idées est accrue quand

l’individu n’est pas soumis à la critique :

la critique empêche la partie de

créativité de fonctionner et
favorise la partie analytique
D’où les règles suivants :

 Tout dire
 En dire le plus possible

 Ne pas critiquer ni commenter

 Piller les idées des autres

 Modalités d’utilisation
 Désigner un responsable du groupe
 Présenter et afficher le thème de réflexion
avec les règles de travail (demander
l’accord du groupe)
 Phase de réflexion (5 à 10 minutes) pendant
laquelle les membres du groupe notent les
idées qui leur viennent en l’esprit.
 Phase d’expression des idées (elle
n’interrompt surtout pas la première) où
chaque personne exprime ses idées qui sont
notées au tableau. Cette phase (20 minutes)
peut être libre ou organisée par l’animateur
Règles et objectifs •Produire le plus grand nombre d’idées
dans un minimum de temps : Tout dire :
émettre ses idées sans contraintes, sans
se soucier de leur valeur
•Emettre les plus d’idées possible, copier
les idées des autres
•Ne pas critiquer les idées des autres

Rôle de l’animateur •Ecrire toutes les idées au tableau

•Faire respecter les règles
•Faire participer tous les membres du
groupe
•Regrouper éventuellement et avec
l’accord du groupe des participants les
idées identiques
Erreurs à éviter •Porter un jugement sur les idées
exprimées
•Arrêter le brainstorming avant que
toutes les idées soient exprimées
Rôle du participant •Ne pas critiquer les réponses des
autres participants
 Tant que la quantité de
causes produite par
Brainstorming est grande
tant que la chance de
tomber sur la vraie cause
est grande.
 2.2 : VISIUALISER LES CAUSES
Le DIAGRAMME D’ISHIKAWA

 Objectifs : visualiser l’ensemble des causes

produisant un effet donné, regroupées par
famille

 Principe
Le diagramme causes-effets est une
représentation par grandes catégorie des
causes à l’origine d’un effet
 Un problème (effet) dans une entreprise est
causé soit par : Les 7M :

 Matière
 Méthodes

 Matériels

 Main d’œuvre

 Milieu

 Monnaie

 Management
 Modalités d’utilisation
 Définir en groupe les principales familles
de causes : 7M

 Construire le diagramme en positionnant

les familles de causes et en intégrant les
causes les plus fines (sous causes,…)
 Modalités
 Tracer une grande flèche horizontale de la gauche
vers la droite qui pointe sur l’effet (problème)

 Tracer une flèche inclinée par famille de causes (une

flèche pour chaque cause)

 Classer les causes retenues lors du brainstorming en

différentes familles (7M)

 Placer les causes sur des branchettes ou des arêtes.

Sur chacune,

 Si nécessaire, compléter le schéma par des causes

complémentaires.
 Un outil simple pour remonter jusqu’aux
causes premières est la méthode des CINQ
POUR-QUOI, qui consiste à poser la
question “pourquoi?” après chaque réponse,
cinq fois de suite.
 Exemple


 Question 1:
 Pourquoi a-t-on donné au patient un médicament ne convenant pas?
 Réponse 1:
 Parce qu’il y avait une erreur dans l’ordonnance.
 Question 2:
 Pourquoi y avait-il une erreur dans l’ordonnance?
 Réponse 2:
 Parce que le médecin a pris une mauvaise décision.
 Question 3:
 Pourquoi le médecin a-t-il pris une mauvaise décision?
 Réponse 3:
 Parce que les renseignements dans le dossier du patient n’étaient pas complets.
 Question 4:
 Pourquoi le dossier du patient n’était-il pas complet?
 Réponse 4:
 Parce que l’assistant du médecin n’avait pas inscrit dans le dossier les derniers résultats du
laboratoire.
 Question 5:
 Pourquoi l’assistant du médecin n’avait-il pas inscrit les derniers résultats du laboratoire?
 Réponse 5:
 Parce que le laborantin a téléphoné les résultats à la réceptionniste qui a oublié de les
communiquer à l’assistant.
 Solution:
 Mettre au point un système pour suivre les comptes rendus du laboratoire.
 2.3 HIERARCHISER LES CAUSES

Lorsque les causes sont identifiées et

classées, il faut les hiérarchiser: les classer
par ordre d’importance.

L’outil utilisé est le vote pondéré

 LE VOTE PONDERE
 Objectif
Sélectionner les idées les plus importantes

 Principe
Il permet d’éliminer les idées secondaires et
de se consacrer aux plus importantes.

Il a la même fonction que l’écrit d’un

concours, il sélectionne les meilleurs, mais
ne décide pas des admis
 Modalités d’utilisation
 Distribuer à chaque participant un capital
de point (10 max), à répartir sur les idées
qui lui semblent importantes (Fixer
éventuellement un maxi par idée exemple 5)

 Noter les points de chacun au tableau et les

additionner.

 Favoriser les échanges autour des seules

idées qui ont reçu un grand nombre de
points
 Supposons pour simplifier que les causes des
accidents de la route sont :

A : l’alcool
B: la vitesse
C: la météo
D : le mauvais état de la route
E: le mauvais état de la voiture

Et nous avons quatre participants : W, X, Y et Z

 Faisons voter les différents participants :
W X Y Z
B: 5 A:5 A:3 B:5
A:3 B:2 B:4 A: 3
D:2 D: 3 E:1 D:2

A L’alcool 14 2

B La vitesse 16 1

C La météo 0 5

D Le mauvais état de la route 7 3

E Le mauvais état de la voiture 1 4

 2.4: VALIDER LES CAUSES PRINCIPALES

Après avoir hiérarchiser les causes, il faut

choisir celles que nous allons valider sur le
terrain.

L’outil utilisé est le diagramme de Pareto

Il permet de visualiser l’importance relative

des différentes causes d’un problème et
ainsi de sélectionner celles qu’il faudra
résoudre en premier

De plus, il permet d’afficher dans le temps

l’évolution de l’impact des actions mises en
places sur les causes du problème
 LE DIAGRAMME DE PARETO
 Objectifs :
Visualiser les données classées par catégorie
et par ordre de grandeur

o Principe
C’est un histogramme ordonné qui permet
de vérifier que 20% des causes expliquent
souvent 80% d’un effet
 Modalités d’utilisation
 Collecter les informations et les classer par
nombre d’observations

 Construire le diagramme en commençant

par l’observation la plus fréquente, puis
suivre par ordre décroissant

 Afficher le diagramme obtenu et surtout le

tenir à jour
EXEMPLE: ACCIDENTS DANS UN CARREFOUR

Dépassement 2

Mauvaise visibilité 6

Refus de priorité 12

Alcoolisme 11

Etat du véhicule 2

Etat de la route 1

Excès de vitesse 23

Divers 4
120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%
120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%
 Etape 3

Choisir des solutions

optimums
5.1: RECHERCHER LES SOLUTIONS OPTIMUMS

Les solutions sont censées éliminer les

causes du problème :

Pour la recherche des solutions, nous allons

utiliser le brainstorming
3.2: SELECTIONNER LES SOLUTIONS

IL s ’agit de choisir la liste des solutions

proposées, les solutions optimums

Qu’est ce qu’une solution optimum ?

C’est une solution qui va répondre au mieux à

certains critères

Quels critères ?

Ce sont des critères d’évaluation de la

solution : l’efficacité, le coût, la rapidité, la
facilité
 Pour déterminer les critères nous pouvons utiliser
le brainstorming, puis on les classe grâce à un
vote pondéré.

Le classement des critères va varier suivant le

type de solution à mettre en œuvre

Exemple : transporter un organe à greffer de

Casablanca à Tanger et transporter du sable
 CRITÈRES DE CHOIX

 Objet : Le groupe qui étudie un problème

doit faire différents choix au cours de son
travail : choix du problème à étudier, choix
d'une orientation pour la réflexion, choix
d'une solution à proposer... Se mettre
d'accord sur des critères de choix peut
aider le groupe à prendre des décisions.

 Devant un choix à faire, une bonne façon de

préparer une décision collective consiste à
déterminer en groupe les critères qu'il
convient d'adopter. On peut d'ailleurs
classer ces critères par ordre d'importance.
 EXEMPLE : CRITÈRES POUR LE CHOIX D'UN
PROBLÈME À ÉTUDIER EN GROUPE

Critères Motivant Accessible Utile Total

Sujets
Problème n °1 5 2 3 10
Problème n° 2 4 4 5 13
Problème n° 3 1 5 2 8
 Modalités
 Faire la liste des principaux critères qu'il faut prendre en compte : on
trouve ces critères en réfléchissant aux avantages et aux inconvénients
des choix à faire.
 Construire un tableau à double entrée avec les choix à faire et les
critères.
 Remplir chaque case en attribuant une note (de 1 à 5) à un critère,
pour un choix. Dans la colonne total, mettre en évidence le choix qui
obtient les notes les plus élevées.

 Éviter de prendre en compte un grand nombre de critères ; les résultats

seraient lissés et sans signification.

 Avant d'attribuer les notes, il est nécessaire de provoquer une large
discussion pour connaître les arguments des différents participants et
s'efforcer de parvenir à une compréhension commune.

 Si un critère est plus important que les autres, on peut multiplier les
notes correspondantes par un coefficient multiplicateur de 2 ou 3. On
peut aussi considérer que certaines notes sont éliminatoires.
AUTRE EXEMPLE : GRILLE DE CRITÈRES POUR
LE CHOIX D'UNE SOLUTION

Critères Efficacité Facilité de Délais rapides coût Total

mise en intéressant
Choix oeuvre
Solution 1 2 4 4 3 13

Solution 2 5 3 3 4 15

Solution 3 4 2 1 2 9
AUTRE GRILLE POUR CHOISIR SELON DES
CRITÈRES : MATRICE DE COMPATIBILITÉ

Une matrice de compatibilité permet de

comparer des choix en examinant s'ils sont
ou non, compatibles avec des critères (cela
suppose d'avoir des critères bien tranchés).

Remplir le tableau en inscrivant + si le

choix est compatible avec le critère, - s'il est
incompatible et ? si un complément
d'information est nécessaire.
Critères
Compatible Disponible Utilisable
avec le budget dans le mois pour tous
Choix
Procédé A - + +
Procédé B + + +
Procédé C + ? -
 ETAPE 4

METTRE EN ŒUVRE LA SOLUTION

RETENUE
 4.1 : DÉFINIR LA ZONE D’EXPERIMENTATION
Si le problème à résoudre est général à toute
l’entreprise, il peut être intéressant de limiter la
zone d’expérimentation :

 à un service,
 à un atelier,
 un type de produit

de façon à ne pas dépenser d’énergie inutile si la

solution n’était pas bonne que prévue

De plus il faut éviter les secteurs où doivent

intervenir des changements importants tels
que restructuration, déménagement
 4.2: REDIGER UN PLAN D’ACTION
De la ou les solutions retenues vont découler des
actions

Elles doivent être planifiées et nous devons

définir un pilote

Le plan d’action peut se résumer à un tableau

 Modalités
 Préciser ce qui va être fait selon les rubriques
de la fiche proposée. Joindre un planning.
 Faire valider cette formulation par la
hiérarchie.
 Si nécessaire, décliner ce plan d'action sous
la forme d'un ensemble d'actions
élémentaires, en précisant qui fait quoi pour
quand.
 Se servir de la fiche de plan d'action comme
document de référence tout au long de l'action.
 L'action terminée, faire figurer en bas de la
fiche les résultats obtenus.
 Fiche de plan d'action
Titre de l'action :

Résultats recherchés (objectifs) :

Échéance :

Raison profonde (finalité) :

Responsable :

Commanditaire :

Personnes concernées par l'action :

Modalités de travail :

Modalités de pilotage :

Communication pour cette action :

Validation par la hiérarchie :

Résultats obtenus :

(joindre un planning)
6.3 : REALISER TOUTE LES ACTIONS DEFINIES

Lorsque toutes les actions sont planifiées, que les

pilotes et ressources associées sont définies, nous
passons à l’acte et réalisons concrètement
toutes les actions

Afin d’avoir des bonnes chances de réussite, il est

recommandé d’expliquer à l’ensemble du
personnel comment l’opération va se
dérouler, pourquoi ce secteur a été choisi
 ETAPE 5

MESURER LES RESULTATS DES

SOLUTIONS MISES EN PLACE ET LES
COMPRARER A LA SITUATION INITIALE
Avant de passer aux étapes suivantes, il est
indispensable de contrôler : vérifier que les
actions mises en places sont efficaces et atteignent
l’objectif défini.

Dans certains cas, il est nécessaire d’attendre

quelque mois de suivre l’indicateur et de vérifier
qu’il atteint bien la valeur définie dans l’objectif

Dans le cas contraire, il faut remonter à l’étape

précédente, vérifier ce qui n’est pas correct
Si tout est correct, nous remontons ainsi les
différents étapes jusqu’à ce que nous trouvions une
erreur dans la méthode. Nous corrigerons cette
erreur puis nous redescendons les étapes
LA DYNAMIQUE ENTRE ÉTAPES, SOUS ÉTAPES ET
FILIÈRES INTELLECTUELLES

Le terme « démarche » ne doit pas être

interprétée comme le fait que la démarche est
strictement linéaire et qu'une fois qu’une étape
est franchie ou une filière employé, on ne peut y
revenir.

Il est évident qu’il est plus logique de commencer

par définir le problème avant d’en rechercher les
causes.
Mais rien n’empêche qu’on puisse revenir à la
définition du problème si on s’aperçoit, par
exemple que la recherche des causes n’aboutit
pas parce que l’analyse du problème est hors de
porté des connaissances de l’équipe.
CREATIVITE ANALYSE

DECISION
 ETAPE 6

ASSURER
 Cette étape est très importante car celle où nous
allons vérifier que les actions mises en
place sont efficaces dans le temps

 Formaliser les solutions et dans certain cas

mettre en place des systèmes anti-erreurs

 Généraliser les solutions si possible

 Valoriser le groupe de travail et les

personnes ayant mis en œuvre les actions
 6.1 : FORMALISER LES SOLUTION ET METTRE EN
PLACE UN SYSTÈME ANTI-ERREUR

Cela consiste à les écrire dans :

 une procédure qualité

 un mode d’emploi,
 une instruction de travail

de façon à ce qu’elles soient appliquées

systématiquement de telle sorte que le
problème n’apparaisse plus
Reprenons le cas où les clients paient leurs
factures en retard et où l’établissement d’un
rappel constitue la solution

Formaliser la solution consisterait, par exemple,

à insérer dans le logiciel de traitement des
factures un système de rappel automatique,
avec un premier rappel au bout de quinze jours
puis un second rappel au bout d’un mois.
 Autre exemple : si le problème « certaines
pièces sont percés du mauvais côté », la
cause principale serait que l’opérateur, avant la
phase de perçage, installe la pièce dans le porte-
pièce à l’envers

 Placer sur le porte-pièce un « détrompeur » ne

laissant qu’une seule possibilité à la mise en
place de la pièce serait la formalisation de la
solution
6.2: GÉNÉRALISER LES SOLUTIONS SI POSSIBLE

Si la solution mise en place dans la zone

d’expérimentation permet d’atteindre
l’objectif fixé, alors il faut généraliser la
solution aux autres secteurs ou services de
l’entreprise qui ont le même problème

Exemple : si la méthode consiste à établir

un rappel lorsque les clients paient en
retard donne des bon résultats dans filiale
casablancaise du groupe, il faudrait
l’étendre à toutes les filiales du groupe
6.3: VALORISER LE GROUPE DE TRAVAIL ET LES
PERSONNES AYANT MIS EN ŒUVRE LES ACTIONS

Il est important pour l’évolution et la

motivation du groupe de travail que leur travail
soit reconnu et apprécié

La valorisation n’est pas forcément pécuniaire,

cela peut être une reconnaissance sous forme
d’information dans le bulletin de l’entreprise,
par affichage des résultats obtenus…