Le diagnostic

organisationnel
NECHMI Wafa
HENCHIRI Jamila
1ère Mastère en Management
 Plan
 Diagnostic

 Diagnostic organisationnel
 Définition du DO
 La capacité organisationnelle (comment la
renforcer)
 Méthodes et outils du DO(pour mieux
comprendre une organisation)

 diagnostic organisationnel selon Henri

Mintzberg
2
 Un Diagnostic ?
 Qu’est ce qu’un diagnostic ?

Diagnostic = identification d’une maladie par ses

symptômes

évaluation d’une situation donnée

 Pourquoi un diagnostic ?
La source des problèmes, défis ou
Comprendre La nature opportunités de l’entreprise
Les causes

3
La dimension externe du diagnostic

Les forces environnementales

Les dimensions internes du diagnostic

1. Les 4 lectures de l ’organisation (Bolman et Deal)
2. Le modèle du champ de forces (Lewin)
3. Modèle de l’efficacité organisationnelle
(Savoie & Morin)

4
 1 - Quatre « lectures » de l’organisation
Lecture RATIONNELLE Lecture HUMAINE
Efficience globale du système Mobilisation des personnes
Objectifs Talent
• Standards • Compétence
• Mission • Intérêt
Encadrement Ressources Défis
• Responsabilités
• Structures • Technologies
• Reconnaissance
• Procédures • Informations
• Rôles Climat
• Règles Résultats
• Stimulation
• Performance
• Support
• Rendement

Contrôle des ressources Leadership

• Incertitude • Légitimité
Agendas Conflits • Orientation Image
• Appartenance
• Coalitions • Mécanismes
• Positionnement de gestion • Fierté

Exercice d’influence Valeurs

• Culture partagée
• Pouvoir discrétionnaire
• Symboles
Lecture POLITIQUE Lecture SYMBOLIQUE
Coopération entre les acteurs Sens que prend l’organisation
(inspiré de : BOLMAN & DEAL « Reframing organizations : Artistry, choice and leadership » Jossey-Bass, 5
1991)
 2- Modèle du champ de forces

État
désiré
Forces
restrictives

Forces
La longueur de la flèche
État propulsives
indique l’intensité de la force
actuel

6
3- Modèle de l’efficacité organisationnelle

7
 Pérennité:
qualité des produits & services
compétitivité
satisfaction de la clientèle
satisfaction des fournisseurs
satisfaction des actionnaires
satisfaction des créanciers

Valeur du personnel: Efficience économique:

engagement du personnel
climat de travail
rendement des employés
compétences des employés
santé & sécurité des employés
Arène politique: économie des ressources
satisfaction de la coalition productivité
Dominante satisfaction des rentabilité générale
Constituants minimisation des
Préjudices adéquation de
l’organisation avec l’environnement

Légitimité:
respect de la réglementation
responsabilité sociale
responsabilité environnementale
8
 Diagnostic

Réalité Comparaison Références

Jugement

Plan d’actions

9
 Le diagnostic organisationnel
Définition
 Un diagnostic organisationnel est une prise de recul pour
évaluer l'«état de santé» d'une organisation et transmettre
des recommandations afin d'améliorer l'efficacité du
fonctionnement et l'efficience des activités de collecte de
fonds

 Ce diagnostic permet par le biais d'une analyse

documentaire rigoureuse, par la réalisation d'entrevues
individuelles et de groupes ainsi que par la comparaison de
la performance de l'organisation avec celle d'autres
organisations semblables, de savoir si l'entreprise est
efficacement organisée.
10
 Le diagnostic organisationnel
Définition
 « Processus d’évaluation d’un état actuel d’une
organisation, utilisant des modèles conceptuels et des
méthodes issues des sciences du comportement, dont
le but est de résoudre des problèmes spécifiques ou
d’augmenter l’efficacité organisationnelle. »

(Harrison, 1989)

Un DO est un processus d’évaluation des capacités d’une organisation,

comme il est une condition préalable et indispensable à une action de
renforcement des capacité

11
 Le diagnostic organisationnel
Capacité organisationnelle
 C’est le potentiel d’une organisation à être performante,
notamment sa capacité à définie et atteindre des objectifs
efficacement , d’une manière efficiente, pertinente et durable.
Pour développer un contre- poids
aux structures gouvernementales
Entre deux ou plusieurs
org°(gestion d’un réseau, capacité
de gestion des conflits…)

Accroitre ses capacités à formuler

et à atteindre des objectifs
pertinent( politique de GRH…)

Accroissement des capacités

spécifiques des travailleurs
(formation, cercles d qualité… 12
 Méthodes et outils du DO
1- Modèle de cycle de vie :
Pour mieux comprendre et situer une organisation, il faut
avoir une idée de son historique, de la phase de
l’évolution dans laquelle l’organisation se trouve
2- Modèles des trois cercles :
Ces trois composants sont en contact permanent avec le
contexte ou l’environnement de l’organisation, que ça
soit pour les ressources humaines, financières…
Ce qui importe est l’interaction et
l’interdépendance entre les cercles

13
Le problème d’un
Cercle peut avoir
Des causes dans un
Autres cercle.

14
 Méthodes et outils du DO
3- Modèle d’oignon :
Montre les différentes strates de l’extérieure vers le cœur de
l’organisation Interne.
Montrer que quelques aspects
d’une organisation sont plus près
de son « cœur ».
Ce modèle propose un simple
référentiel pour une approche
organisationnelle du changement.
Pour voir si un tel problème est il
profondément ancré ou pas.

15
4- Démarche Ishikawa
Méthodes et outils du DO
Le diagramme d’Ishikawa est un outil qui permet d’identifier les
causes possibles d’un effet constaté et donc de déterminer les
moyens pour y remédier.

Les entrées : Les matériels de

matières premières, production et de
sous-ensembles... suivi Le contexte de
travail

Techniques et Le management des

Le personnel
procédures hommes
16
 Méthodes et outils du DO

5- l'analyse portfolio:
Utilisé pour diagnostiquer l’importance relative des projets et
d’activités d’une organisations.
Elle peut être utilisé comme étape préliminaire pour cibler une
analyse SWOT.
6- Analyse des acteurs :
Se fait en deux étapes : identifier les acteurs et prendre leur
mesures selon deux dimensions:
* Le Pouvoir que l’acteur exerce sur l’organisation.
* Le pouvoir que l’organisation exerce sur l’acteur.

17
 Méthodes et outils du DO
7-L’analyse SWOT :
Peut être utilisé individuellement ou en équipe pour analyser une
partie d’une organisation tel qu’un département.
8- Le questionnement pourquoi ? Pourquoi ?
Demandé avec répétition, cette question aide à découvrir des
explications plus profondes sur le fonctionnement de
l’organisation.
9- LES SONDAGES D’OPINION
Plusieurs recherches universitaires démontrent que les entreprises
qui portent une attention particulière à l’opinion de leurs
employés, les tiennent informés et les mobilisent sont
systématiquement plus performantes que les entreprises qui ne
le font pas.

18
 Méthodes et outils du DO
10- Le modèle des 7 S
 Définition :
La méthode des 7S de Mc Kinsey est un modèle de gestion qui se base
sur sept critères pour organiser une entreprise de manière globale et
efficace.
Met en évidence la diversité des leviers qui déterminent l'efficacité
d'une organisation et la nécessaire d’harmonie qui doit exister entre
eux
 Descriptif de son fonctionnement
Il s'agit de mettre en parallèle 7 facteurs pour organiser l'entreprise.
Une fois mis ensemble, ces facteurs déterminent intégralement son
moyen de fonctionnement. Les dirigeants devront alors tenir compte
de chacun de ces sept facteurs pour être certain de l'efficacité d'un
choix ou d'une décision
19
Le modèle des 7S

20
 Le modèle des 7S
 1/ Strategy (Stratégie) :
C'est le choix des domaines dans lesquels l'entreprise s'engage, de la
nature et de l'intensité de cet engagement et des avantages
concurrentiels à acquérir et à développer, tout en essayant de se
projeter dans le futur et anticiper la concurrence et le développement
de l'environnement.
 2/ Structure :
C'est la définition des tâches à accomplir, des regroupements, des liens
d'autorité, de hiérarchie, de coopération et d'information qui unissent
les individus.
 3/ Systems (Systèmes) :
C'est l'ensemble des procédures formelles et informelles qui permettent
le fonctionnement de l'entreprise au jour le jour. C'est-à-dire le budget,
le contrôle de gestion, la comptabilité, etc.

21
 4/ Style :
Le modèle des 7S
C'est la manière dont les dirigeant sont perçus et comment ils se
comportent vis-à-vis de la poursuite de leurs objectifs. Le style
dépend aussi de la manière dont ils passent leur temps.
 5/ Staff (Personnel, Ressources humaines) :
C'est l'intégralité des aspects de la gestion des ressources
humaines de l'organisation, ainsi que la manière dont elles sont
acquises développées et valorisées.

tout ce qui concerne le

recrutement et la formation.

L'attitude globale, morale, le

comportement et la motivation.

22
 Le modèle des 7S
 6/ Skills (Compétences, Savoir-faire) :
C'est simplement ce qui distingue l'entreprise des autres. Ce
qu'elle fait de mieux par rapport à ses concurrents.
 7/ Sharing values (Valeurs partagées, Buts supérieurs) :
C'est le point où se recoupent les 6 autres S. C'est l'ensemble des
valeurs et des aspirations qui vont au-delà de l'entreprise. Ce
sont en fait les idées fondamentales autour desquelles
l'organisation est construite.

Il existe plusieurs modèles pour présenter

l’organisation, chacune donne sa Perspective. Mais on
y trouve souvent les mêmes composantes : sa mission,
ses stratégies, ses objectifs, sa structure, ses méthodes
et outils, ses ressources ‘humaines, financières), ses
relations externes, ses résultats…
23
 Les diagnostic organisationnel
6 parties d'une organisation
selon Henri Mintzberg
La ligne hiérarchique Le sommet stratégique
Elle est la liaison entre le Il a une vue d'ensemble
sommet stratégique et le et exerce trois catégories
centre opérationnel de tâches : Supervision
directe : allocation de
ressources, affectation
La technostructure de personnel,
Elle s'occupe de la
conception, de la
planification et du
changement de
l'activité de
l'organisation.
Le support logistique
Il fournit différents services
internes; ce sont les
Le centre opérationnel activités qui participent
Il concerne ceux qui indirectement à l'activité de
réalisent le travail de l'entreprise, comme par
production de biens exemple : la cafétéria, les
matériels ou la relations publiques ou le
réalisation de services. conseil juridique. 24
 Donc…comment faire un diagnostic ?
Analyse de l’information – recherche des causes

Identifier les symptômes (partie

visible de l’iceberg)

Définir le problème : écart entre situation

réelle et désirée. Identifier les causes réelle du
problème (partie invisible de l’iceberg)

Recherche de solutions (supprimer ou annihiler les

causes) – évaluation – choix (décision)

25
 Conclusion
 Dans la phase préparatoire du DO et afin de favoriser sa
mise en œuvre, il faut réfléchir à quelques principes de
bases :

- clarifier le but ou l’objectif du DO.

- Reconnaitre la spécificité de l’organisation
diagnostiquée.
- Clarifier les rôles et responsabilités
- Développer le dialogue.
- Eviter d’analyser ou de juger trop rapidement.
- Evaluer la structure(adopté au condition de l'env, nous
permet de réagir rapidement, flexibilité, souplesse
- éléments psychologique, sociologiques.
26
27