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Professeur Philippe Corten

ULB

Introduction à la
psychologie de groupe -3
Introduction à la psychologie de
groupe
Le groupe et l’individu Sociométrie de Moreno

Les différents groupes Animation de groupe

La dynamique de groupe Applications


Caractéristiques Burn-Out
Maturation Harcèlement Moral
Confiance Loyauté Obéissance à l’autorité
Clivage Modèles d’organisation
Systémique hiérachique
Fiedler
Kurt Lewin 1890-1947
Kurt Lewin (Kurt Zadek Lewin) Il est aussi connu pour être un
des premiers à considérer la
est un psychologue américain d'origine
psychologie comme une
allemande spécialisé dans la psychologie
« science dure » notamment
sociale et le comportementalisme,
dans ses recherches
acteur majeur de l'école des relations
béhavioristes.
humaines.
Esprit scientifique et humaniste,
Ses travaux ont notamment porté sur la
marqué par la montée du
« recherche-action », sur la « théorie du
nazisme dans son pays natal, il a
champ » et on lui doit le concept de
consacré toute sa vie à la
« dynamique de groupe », concept
défense des valeurs de tolérance
majeur de la « psychologie industrielle »
et de liberté notamment au
qui devait devenir plus tard la
travers de ses travaux
psychologie du travail.
promouvant la démocratie à
l’intérieur des groupes humains.
Les groupes restreints
Les groupes restreints Ciment
comprennent entre 5 et Interactivités horizontales
20 individus (de la famille Affectif collectif qui se
à l’équipe de travail) développe lors des temps morts
Emergence de règles (normes)
Briques
qui vont faire la « culture » du
Chacun se connaît groupe.
But collectif Emergence de structures
Inconscient collectif organisationnelles autonomes
(Valeurs partagées, Organisation du groupe contre
idéologie, les prédateurs autour d’un
communauté…) leader.
Maturation d’un groupe restreint
1. Etablir la sécurité globale Règles de la non
et individuelle représaille face à une
• Règle de confidentialité: opinion.
« Ce qui se dit ici ne
sort pas d’ici, sauf si la Sécurité des locaux.
majorité le décide, sans
nommer qui a dit quoi »
• Règles du non
jugement: « Tout le
monde peut avoir un
avis, l’important n’est
pas de savoir qui a
raison ou tort »
Maturation d’un groupe restreint
2. Etablir une confiance Règle du non jugement
interpersonnelle
Si je dis oui en groupe =>
=> se connaître je l’applique à l’extérieur

- à l’avance

- se présenter

Authenticité, sincérité dans les


discussions et décisions
Maturation d’un groupe restreint
3. Développer la participation
• Etablir la sécurité
globale et individuelle
• Etablir une confiance
interpersonnelle

Se mettre en état d’esprit de


« travailler ensemble », « d’
équipe de travail », de
team

Intérêt des breaks et temps


morts
Maturation d’un groupe restreint
4. Le groupe se structure de
façon autonome.
• Définition au sein du
groupe des rôles, en
fonction des membres
du groupe et leur
compétence et non en
fonction d’une
injonction externe
• => nommer
• Des porte-paroles
• Des secrétaires internes
• Des responsables de
sous groupe
Maturation d’un groupe restreint
5. Autorégulation du fonctionnement

Les membres du groupe sont


capables de mesurer par eux-
mêmes s’ils avancent positivement
ou s’ils évoluent hors des tensions
et de proposer des résolutions de
conflits avant que les conflits
n’explosent.

Les laisser le plus autonomes possible.


Introduction à la psychologie de
groupe
Le groupe et l’individu Sociométrie de Moreno

Les différents groupes Animation de groupe

La dynamique de groupe Applications


Caractéristiques Burn-Out
Maturation Harcèlement Moral
Confiance Loyauté Obéissance à l’autorité
Clivage Modèles d’organisation
Systémique hiérachique
Fiedler
Iván Böszörményi-Nagy 1920-2007
Nagy est surtout connu pour Elle intègre un paradigme
avoir développé une approche nouveau qui repose sur
contextuelle. D'un point de l'éthique relationnelle, à
vue théorique, cette approche savoir la juste répartition
est au croisement de la des mérites, des bénéfices
systémique et de la et des obligations dans les
psychanalyse. relations
interpersonnelles.

En effet, Nagy considère


la confiance, la loyauté, et
le support mutuel comme
les clefs qui caractérisent
les relations collectives.
Psychologie contextuelle
Par contexte, Nagy veut Pour Nagy, toutes les
signifier le tissu personnes impliquées
relationnel qui existe dans une relation sont
entre ceux qui donnent et donc responsables de
ceux qui reçoivent et qui celle-ci.
créent à la fois une
interdépendance et un
réseau de confiance.

L'autre devient alors une


contrepartie essentielle du
Soi et c'est par elle que
l'individuation est
possible.
Psychologie contextuelle
La loyauté[ Chaque individu reçoit un
héritage avant même sa
La loyauté est une force naissance, une tâche, un
régulatrice des systèmes. Pour mandat, une attente... Ce leg va
Nagy, l'enfant, par la filiation, lui permettre de constituer un
éprouve d'emblée un devoir patrimoine pour créer quelque
éthique de loyauté envers ses chose de nouveau à partir du
propres parents dont il veut passé. Ce qui est reçu devient
s'acquitter. C'est une loyauté alors un devoir éthique de le
existentielle. restituer.
Psychologie contextuelle
Les conflits de loyauté Si les attentes sont floues, la
loyauté se manifestera sous une
Si je choisis X ou telle forme invisible et ces liens
attente, cela signifie que je s'exprimeront de façon indirecte
rejette Y ou une autre (ex. : une jeune mère cède son
attente à mon égard. Et enfant à sa mère pour équilibrer
inversement, si je choisis les loyautés entre les
Y, cela signifie que je générations...)
rejette X. Mais comme
cela est insupportable, je La loyauté clivée
ne peux choisir
C'est lorsqu'une personne ne
peut-être loyale qu'en étant
déloyale à une autre. La loyauté
est alors imposée.
Psychologie contextuelle
Pour Nagy la justice dans - La justice rétributive:
les relations se décline sous Dans une famille, on
deux axes : admet que la fille (ou le
fils) qui aide le plus les
- La justice distributive:
Entre frères et sœurs nous
parents dans la vie de tous
sommes égaux. Nous nous les jours, reçoive un peu
attendons donc de recevoir à plus de gros cadeaux ou
nos anniversaires des des avantages que les
cadeaux égaux. Par ailleurs, autres n’ont pas (idem
nous considérons que nous travail)
avons droit à des cadeaux
supérieurs à nos enfants ou à
des inconnus (idem mutatis
mutandi au travail)
Psychologie contextuelle
Si la reconnaissance et/ou la La légitimisation constructive
loyauté ne sont pas Faire reconnaître sa
respectées: souffrance
Faire les démarches pour
3 réponses, une seule défendre ses droits même si
pouvant être positive à long ça fait mal
terme => Indépendamment du résultat
de ces démarches, faire des
Réciprocité négative (la projets d’avenir (imaginer
vengeance) que ses droits ne seront pas
La légitimité destructive reconnus)
(faire reporter sur un autre Sans l’excuser, pouvoir, soi,
une souffrance légitime) se mettre à la place de l’autre.
Introduction à la psychologie de
groupe
Le groupe et l’individu Sociométrie de Moreno

Les différents groupes Animation de groupe

La dynamique de groupe Applications


Caractéristiques Burn-Out
Maturation Harcèlement Moral
Confiance Loyauté Obéissance à l’autorité
Clivage Modèles d’organisation
Systémique hiérachique
Fiedler
Le clivage
Le clivage est une technique Il s’agit de monter deux parties
utilisée par certains membres d’un groupe l’une contre
d’un groupe qui ne sont pas l’autre, ou une part des
d’accord avec les décisions du animateurs l’un contre l’autre,
groupe mais qui ne veulent ni sans soi-même avoir l’air de
assumer un leadership, ni s’impliquer.
montrer publiquement qu’ils
sont en désaccord. Le clivage peut être volontaire
(pervers) ou involontaire
(névrotique)

Le but conscient ou inconscient


est d’empêcher que la
dynamique des groupes
restreints puisse continuer à se
développer et donc de bloquer
le groupe dans son évolution.
Introduction à la psychologie de
groupe
Le groupe et l’individu Sociométrie de Moreno

Les différents groupes Animation de groupe

La dynamique de groupe Applications


Caractéristiques Burn-Out
Maturation Harcèlement Moral
Confiance Loyauté Obéissance à l’autorité
Clivage Modèles d’organisation
Systémique hiérachique
Fiedler
Systémique
Tout groupe humain est un système ouvert
(c’est-à-dire ne pouvant survivre qu’à condition d’échanges)
Les principes régissant les systèmes Le principe de Newton ou principe
ouverts. d’inertie. Un corps ne peut modifier son
état que par l’intervention d’une force.
L’inertie peut être statique (énergie dont on
Le théorème de Carnot ou principe a besoin pour faire démarrer) ou dynamique
d’entropie. Tout système a tendance à passer (énergie dont on a besoin pour freiner).
d’un état structuré à un état déstructuré, ce
qui entraîne la mort et la disparition du Le principe d’homéostasie ou échange. Pour
système. Pour lutter contre ce premier qu’un système reste vivant, il doit échanger
principe, il faut apporter de l’énergie. avec l’extérieur. Dans cet échange il faut un
équilibre entre le flux entrant et le flux
sortant (dynamique et équilibre).

Le principe de télentropie. Quand un


système ouvert est capable d’anticiper le
processus de destruction et de mort. Plus le
système est capable de l’anticiper dans le
temps, plus il a de chances de survie.
Systémique
Le modèle linéaire:

Modèle behavioriste:

Stimulus positif:
Rétro feed back positif renforcement. (+par +donne+)
Rétro feed back négatif annulation. (+par – donne -)

Stimulus négatif:
Rétro feed back positif annulation (- par + donne -)
Rétro feed back négatif renforcement (-par – donne+)
Systémique
Modèle systémique:

La réponse va être un stimulus dans un autre système donc


va donner un fonctionnement en cascade.

Le système va puiser dans un réservoir d’énergie qui va


s’épuiser et produire des déchets qui vont s’accumuler.
Systémique (rétroactions)
La rétroaction positive: va accroître les divergences. Il y a alors
deux possibilités.
L’emballement. C’est le phénomène de l’épargne.
Exemple: avec de l’argent placé en banque et apportant des
intérêts=>augmentation du capital=> augmentation des intérêts etc.
L’effondrement. C’est le phénomène de dénatalité en Belgique.
Exemple: si la natalité diminue, le nombre d’adultes diminue, ce qui
va diminuer encore le nombre d’enfants,….
Systémique (rétroactions)
La rétroaction négative: va régulariser, maintenir
l’homéostasie.
Exemples :
La glycémie: on mange => la glycémie augmente => libération
d’insuline => glycémie diminue => diminution de libération
d’insuline => stabilisation de la glycémie ou reprise de sucre par
l’alimentation. Au fil du temps le phénomène diminue d’amplitude.
La chasse de WC : Evacuation de l’eau=> flotteur baisse et le robinet
s’ouvre => l’eau remplit le réservoir => le flotteur remonte et ferme
peu à peu le robinet => le réservoir se remplit plus lentement =>
quand il est plein, le robinet se ferme.
Systémique
Les 10 commandements
1- Polyvalence. Exemple: en 2- On n’ouvre pas impunément les
agriculture, catastrophe de boucles de rétroaction. Il y a
l’agriculture toujours des conséquences (il
intensive,uniformisée. faut analyser les choses du
point de vue circulaire)
Les groupes humains ont
avantage à être 3- Recherche des points
pluridisciplinaires et d’amplification. Puisque les
chaque personne doit phénomènes sont
avoir une certaine plurifactoriels, on a avantage à
polyvalence. agir sur plusieurs facteurs
simultanément et à chercher
les points d’amplification.
Systémique
Les 10 commandements
4- Maintenir les contraintes. 5- Décentralisation. Plus un
Il faut toujours tenir système est décentralisé,
compte plus il est résistant. Il faut
des sources d’énergie laisser à la périphérie la
dont on dispose, possibilité des réponses
des limites de ses stocks immédiates. On constate
et des conséquences des alors que quand apparaît
déchets. l’imprévu, le système est
plus efficient et résistant.
Il faut limiter les
rétroactions positives de
façon à éviter
l’emballement ou
l’effondrement.
Systémique
Les 10 commandements
6- Favoriser les différences. 7- Se laisser agresser. Assez
Cela permet d’une part difficile à accepter par le
d’éviter les réponses groupe et pourtant
stéréotypées et l’absence l’agression extérieure
de réponses créatrices rappelle qu’il existe des
devant les situations contraintes qui devront être
neuves et d’autre part justifiées. Si le groupe se
l’avis contradictoire: si sent tout le temps renforcé,
celui-ci n’existe pas, il y a un risque
l’ensemble du groupe d’emballement. Les
recherche le renforcement agressions sont là pour
positif. l’empêcher de fonctionner
en vase clos.
Systémique
Les 10 commandements
8- Préférer l’objectif au 9- Énergie de commande plutôt
programme. Le programme que de puissance. Quand on
est une succession d’actions utilise l’énergie de puissance,
à faire et codifiées. Lors on lutte contre l’inertie
d’un objectif, la personne statique. L’énergie de
doit faire elle-même son commande utilise l’énergie
programme => pensée dynamique.
créatrice => plus adaptée à
répondre à des situations 10- Respecter les temps de
neuves imprévisibles. « latence ». Le contrôle d’un
ordre ne doit être effectué
qu’après le respect du temps de
transmission et d’assimilation.
Introduction à la psychologie de
groupe
Le groupe et l’individu Sociométrie de Moreno

Les différents groupes Animation de groupe

La dynamique de groupe Applications


Caractéristiques Burn-Out
Maturation Harcèlement Moral
Confiance Loyauté Obéissance à l’autorité
Clivage Modèles d’organisation
Systémique hiérachique
Fiedler
Le modèle de Fiedler
Le modèle de Fiedler se base sur les trois paramètres
suivants:
Quand ai-je avantage à être proche du groupe ou alors
plutôt quand ai-je avantage à prendre des distances ?
Quand ai-je besoin de plus de pouvoirs ou alors plutôt
quand ai-je avantage à les déléguer ?
Quand ai-je avantage à structurer la tâche ou alors plutôt
quand ai-je avantage à laisser le champ libre et travailler en
objectif ?
Le modèle de Fiedler
Fiedler prit pour hypothèse que l’attitude du chef
envers la tâche et envers ses collaborateurs exprime la
perception que le leader a des membres de son groupe,
et que cet ensemble attitude perception a une
influence prépondérante sur les interactions dans le
groupe et l’efficacité; et il a tenté de savoir quelle est la
perception attitude du chef liée à l’efficacité du groupe.
Le modèle de Fiedler
4 variables à contrôler
La première variable est la perception de ses équipiers par le chef
d’équipe. Il a demandé au chef d’équipe de remplir une grille
avec 15 items pour chaque équipier Il a pu ainsi isoler le score de
l’équipier le plus apprécié et celui de l’équipier le moins apprécié
et faire la différence entre ces deux scores. La différence de ces
deux notes (disons D) donne la note du score A.S.O = 1 / D (
A.S.O. = Assumed Similarity between Opposits ). Fiedler constate
que dans l’efficacité des chefs, les chefs les plus efficaces sont ceux
qui ont un score A.S.O grand, tendant vers 1. Ces chefs font peu
de différence entre l’équipier le plus apprécié et l’équipier le
moins apprécié.
Le modèle de Fiedler
4 variables à contrôler
Perception de chacun des équipiers par le chef
Le modèle de Fiedler
4 variables à contrôler
La deuxième variable est l’évaluation de l’ambiance
de l’équipe par le leader. Fiedler essaie d’évaluer
l’ambiance du groupe dans sa globalité, il va demander
d’évaluer cette ambiance sur 10 items.
Le modèle de Fiedler
4 variables à contrôler
La troisième variable est la structure de la tâche. La mesure de
la structure de la tâche tient compte de quatre dimensions.
La clarté du but. Dans quelle mesure, les objectifs et les exigences du
travail sont clairement exposés aux équipiers, ou clairement connus
d’eux?
Le type de solution. Dans quelle mesure y a-t-il une solution juste?
Dans certaines tâches, il n’y a qu’une solution juste ; dans d’autres il y a
beaucoup de solutions « possibles ».
Nombre de chemins pour atteindre le but. Dans quelle mesure la
tâche peut-elle être résolue par divers procédés ou diverses méthodes ou
divers instruments.
L’origine de la décision. D’où peuvent provenir les décisions dans la
tâche, de l’autorité, du raisonnement, du feed back, du tâtonnement
empirique?
Le modèle de Fiedler
4 variables à contrôler
La quatrième variable est les pouvoirs inhérents à la
position du chef dans l’équipe telle qu’elle est
constituée. De quels pouvoirs réels dispose le chef?
Pouvoir de récompenses – sanctions.
Distribution autoritaire des tâches.
Obligation pour les équipiers de rendre compte au chef et de
le renseigner en cours de travail.
Exclusivité des décisions concernant les incidents en cours de
travail.
Contrôle de la qualité des résultats ou production.
Couverture des décisions du chef par une autorité
supérieure.
Modèle de Fiedler
Corrélations deux à deux
La première corrélation qu’il a faite est entre la structure de la
tâche et le type de relation avec l’équipe. Cette corrélation n’est
pas significative, ce qui démontre qu’il y a une indépendance au
niveau du résultat entre la tache structurée ou non et le fait d’être
chaleureux ou pas.

La deuxième corrélation qu’il a faite est entre le pouvoir et le type


de relation, encore une fois celle-ci est quasi nulle et donc
indépendante l’une de l’autre.

La troisième corrélation qu’il a faite est entre la structuration de


la tâche et le pouvoir, celle-ci est positive. Il démontre que plus la
tâche est structurée, plus le pouvoir doit être fort et vice versa.
Modèle de Fiedler
Corrélations multiples (3 à 3)
Modèle de Fiedler
Difficulté de la tâche, pouvoir et réussite
Enfin, Fiedler s’est penché d’une part sur la difficulté
de la tâche (ne pas confondre avec le fait qu’elle soit
structurée ou non) et d’autre part sur le fait que le
pouvoir soit fort et que le collaborateur le moins
apprécié soit mal coté.

Tenant compte de ces deux paramètres, il a analysé la


réussite de la tâche. (L.P.C. = Least Preferred Co-worker
ou la cotation du moins bon équipier)
Modèle de Fiedler
Difficulté de la tâche, pouvoir et réussite