Control de Calidad Diapo

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN ANTONIO
ABAD DEL CUSCO

FACULTAD DE INDUSTRIAS ALIMENTARIAS
CURSO:
CONTROL DE CALIDAD Y
LEGISLACION SANITARIA
Ing. Edgar Huillca Jiménez

GENERALIDADES
CAPITULO I
I. ASPECTOS GENERALES DE
DE LA CALIDAD
1.1 INTRODUCCION
La globalización de mercados y las exigencias del
consumidor por calidad de productos y/o servicios, ha
generado mayor competividad
El producto y/o servicio: reflejo de actividades que realiza la
empresa. Medido por tres categorías de calidad.
 Características propias
 Precio
 Oportunidad
Evaluadas en un producto y/o servicio expresan la calidad

de toda la organización.
HOY ES NECESARIO:
• Brindar como garantía, un

sistema de gestión de la “calidad”
Para obtener la confianza y la satisfacción de las
necesidades del cliente externo e interno, dando
lugar a una organización competitiva en el
mercado actual
1.2 TERMINOS RELATIVOS A LA
CALIDAD
1.2.1 CALIDAD
La totalidad de las
características de una
entidad (actividad,
proceso, producto,
organización) que le
confieren la aptitud para
satisfacer necesidades
explicitas e implícitas.
CALIDAD
• Grado en el que un conjunto de caracteristicas
inherentes cumple con los requisitos
(ISO 9000:2000)
Inherente
o asignado:
Que existe,
permanente
Adjetivos :
• Pobre
• Buena
• excelente
CARACTERISTICAS
Rasgo diferenciador
(ISO 9000:2000)
 Inherentes o asignados
 Cualitativas o cuantitativas:
•Físicas, químicas o biológicas.
•Sensoriales
Tipos: •De comportamiento
•De tiempo
•Ergonómicas
•Funcionales
REQUISITOS
• Necesidad a expectativa establecida,
generalmente implicita u obligatoria.
(ISO 9000:2000).
Habitual o una practica
común para la
organización, sus
clientes y otras partes
Pueden ser: interesadas
• Calificados
• Declarados (documento).
• Generados por las diferentes partes interesadas.
Al establecer un requisito de la calidad:
generalmente se especifica
la clase.
CLASE
Categoría o rango dado a
diferentes requisitos de la calidad
para productos, procesos o
sistemas.
(ISO 9000:2000).
Producto: • Servicios (transporte).
Resultado de • Software (Prog. Computación).
un proceso. • Hardware (parte mecánica de un
motor).
• Materiales procesados (aceites).
Proceso:
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o

que interactúan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados.
Sistema:
Conjunto de elementos
mutuamente relacionados o
que interactúan
CONCEPTOS RELATIVOS A LA
CALIDAD
REQUISITO: CLASE
Necesidad o Categoría o rango dado a
expectativa establecida, diferentes requisitos de la calidad
generalmente implícita para productos, procesos o
u obligatoria. sistemas que tienen el mismo uso
funcional.
CALIDAD COMPETENCIA
Grado en el que un Aptitud demostrada para aplicar
conjunto de los conocimientos y habilidades.
características
inherentes cumple con
los requisitos. CAPACIDAD
Aptitud de una
organización, sistema o
proceso para realizar un
producto que cumple los
requisitos para ese
SATISFACCION DEL CLIENTE producto.
Percepción del cliente sobre el grado en que
se han cumplido sus requisitos (ISO
9000:2000).
1.2.2 INSPECCION
Cumplimiento
de un requisito
Evaluación de la conformidad por

medio de observación y dictamen,
acompañada cuando sea apropiado
por medición, ensayo/prueba o
comparación con patrones (GP ISO/IEC 2).
Determinación de una o mas

Ensayo/prueba: características de acuerdo con un
procedimiento
1.2.3 CONTROL DE CALIDAD
Técnicas y actividades de carácter

operativo, utilizadas para cumplir
con los requisitos relativos a la
calidad
(ISO 8402:1994).
Parte de la gestión de la calidad

orientada al cumplimiento de los
requisitos de calidad.
(ISO 9000:2000)
EL CICLO DEL CONTROL DE CALIDAD
1
SUJETO
4
DE
CONTROL
TOMAR
DECISION
ACTUAR
2
DISPOSITIVOS
3
SENSIBLES
MEDICION
REAL Y
COMPARAR
PASOS A SEGUIR EN UN SISTEMA DE
CONTROL DE LA CALIDAD
RECURSOS PROCESOS RESULTADOS
Identificar
Definir tipo
etapas criticas:
• M.P.
de Decidir
medición: cantidad a Quien realizara
• Prod. Proc. control:
• Variable inspeccionar:
• Prod . Term. •Trabajadores
• Atributo
•100 % •Inspec.
•Muestreo externos
•Combinacion
1.3 TERMINOS RELATIVOZ A LA
GESTION
1.3.1 SISTEMA
Es un todo que no puede ser tomado en

partes sin que se pierdan sus
características esenciales y, por tanto, se
debe estudiar como un todo.
Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactuan

(ISO 9000:2000).
1.3.2 sistema de calidad (antes)
Es la estructura de la organización,
responsabilidades, procedimientos, procesos y
recursos necesarios para implementar la gestión
de la calidad (ISO 8402:1994)
Políticas y
objetivos de Manual de
calidad calidad
Manual de
procedimientos
En base al
Registros de
establecimiento de : Documentos
MCP instruc. calidad
Trab. Doc.
Apoy. Etc.
• 1.3.3 SISTEMA DE GESTION (Ahora)
Sistema para establecer la

política y los objetivos para
Gestión lograr dichos objetivos. (ISO
9000:2000)
Actividades Sistema:
coordinadas para dirigir Estructura
y controlar una organizativa
organización.
Gestión:
Acciones
que lo
compone
1.3.4 SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
Sistema de gestión para dirigir y controlar

una organización con respecto a la calidad
(ISO 9000:2000)
Disponer de elementos:
Procesos, manual de la calidad,
procedimientos de inspección y
ensayo, instrucciones de trabajo,
Deben estar
plan de capacitación, registros de la
documentados
calidad, etc.: todo funcionando en
por escrito.
equipo para producir bienes y
servicios de la calidad requerida por
los clientes.
1.3.5 GESTION DE LA CALIDAD
Actividades coordinadas para

dirigir y controlar una
organización en lo relativo a la
calidad (ISO 9000:2000)
La dirección y control
 La política de calidad y los

Incluye el objetivos de la calidad.
establecimiento de:  La planificación de la calidad
 El control de la calidad
 El aseguramiento de la calidad
 La mejora de la calidad
POLITICA DE CALIDAD
Intenciones globales y
orientación de una
organización relativas a la
calidad tal como se expresan
formalmente por la alta
dirección.
OBJETIVOS DE LA CALIDAD
Algo ambicionado, o
pretendido,
relacionado con la
calidad.
Parte de:
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
Gestión de Enfocada al establecimiento de:
la calidad
Objetivos de la
calidad
Para cumplir los
Especificación
Recursos de los procesos
relacionados operativos
necesarios
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Conjunto de actividades planificadas y

sistemáticas, aplicadas en el marco del
sistema de calidad, que se ha demostrado
que son necesarias para dar confianza
adecuada de que una entidad satisfará los
requisitos dados relativos a la calidad (ISO
8402:1994)
Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar

confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad
CONTROL DE LA CALIDAD
Parte de la gestión de la
calidad orientada al
cumplimiento de los requisitos
de la calidad
MEJORA DE LA CALIDAD
Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la
capacidad de cumplir requisitos de la calidad
Aspectos
Eficacia
Trazabilidad
Extensión en la que
Capacidad para
se realizan las Eficiencia
seguir la historia,
actividades Relación entre
la aplicación o la
planificadas y se el resultado
localización de todo
alcanzan los alcanzado y los
aquello que esta
resultados recursos
bajo consideración.
utilizados
CONCEPTOS RELATIVOS A LA GESTION
SISTEMA GESTION ALTA DIRECCION
POLITICA DE LA CALIDAD
SISTEMA DE GESTION
OBJETIVO DE LA CALIDAD
SISTEMA DE GESTION DE LA GESTION DE LA MEJORA CONTINUA

CALIDAD CALIDAD
PLANIFICACION DE CONTROL DE ASEGURAMIENTO MEJORA DE LA

LA CALIDAD LA CALIDAD DE LA CALIDAD CALIDAD
EFICACIA EFICIENCIA
1.3.6 MEJORA CONTINUA
Acción recurrente para aumentar la
capacidad de cumplir los requisitos.
ACTUAR PLANIFICAR
A P Mejoramiento
incesante
V H
VERIFICAR HACER
Conciencia de calidad
(El ciclo de shewhart)

1.4 EVOLUCION HISTORICA DEL
CONCEPTO DE CALIDAD
1.4.1 EVOLUCION DEL CONTROL TOTAL DE
CALIDAD
Control
Evolución: total de
Periodos de la calidad
20 años
Estadística
Inspección
Capataz
Operador
1960 1980
1900 1918 1937
Parte inherente de la fabricación, hasta el final del siglo XIX
Sistema:
Un trabajador o un numero
muy reducido de trabajadores
Responsabilidad:
Manufactura
completa del
producto
Cada trabajador podía controlar

Operador totalmente la calidad de su trabajo
1900
Arribo del concepto de Factorías Modernas
Sistema:
Muchos hombres agrupados
desempeñan tareas
similares
Responsabilidad de la
calidad del trabajo
Capataz Supervisada por un capataz
1900 1918
Primera guerra mundial: sistemas fabricación complicados
Sistema:
Control de gran numero de
trabajadores por cada uno
de los capataces de
producción.
Responsabilidad
Inspección Inspectores de tiempo

completo
Inspección separada de
1920-1930 producción:
superintendentes
1900 1918 1937

Segunda guerra mundial: producción en masa
Sistema:
Extensión de inspección: Control estadístico de
mayor eficacia en grandes calidad
organizaciones de inspección.
Estadística
Implementos:
Inspectores • Muestreo
• Graficas de control
Inspección por muestreo

(no al 100 %)
1900 1918 1937 1960

Estructuras existentes de toma de decisiones no podían
manejar recomendaciones de técnicas estadísticas
Sistema: Control
Empresas: estructura operativa y de total de
toma de decisiones para la calidad calidad
Mejora de calidad y costos menores
• Revisar decisiones regularmente y no

ocasionalmente.
Este marco de
• Analizar resultados en el proceso y
calidad hizo
tomar la acción.
posible:
• Proporciono la estructura para reunir las
primeras herramientas CEC con otras
1900 1918 1937 1960 1980

1.4.2 EVOLUCION HISTORICA DEL CONTROL DE CALIDAD A LA GESTION DE LA
CALIDAD
El tratamiento vigente de la calidad es distinto en cada

empresa u organización:
Grado de evolución, cultura

empresarial, participación del
Uno u otro personal, la política de dirección…
tratamiento
equivale a Empresas aplican modelos basados:
momentos y
contextos
socioeconómicos Control
Aseguramiento o
distintos
Gestión de Calidad
DEL CONTROL DE LA CALIDAD A LA
GESTION DE LA CALIDAD
Gestion de
Nivel de calidad Asegurar al
la calidad
cliente externo-
Calidad interno la
total calidad del
producto
Aseguramiento asegurando los
de la calidad procesos
(operativos o no)
Asegurar la calidad del
producto asegurando los
Autocontrol procesos operativos
Inspección del proceso

Control de por el operario.
calidad
Inspección del producto

Inspeccion por Dpto. calidad
Evolución en el tiempo y en la empresa.

A. EL CONTROL DE LA CALIDAD
CALIDAD
Departamento de
calidad
Evaluar Separar Corregir

Inspección
Objeto de
(C. NC) subsanación o
de rechazo
Al producto final o en fase de fabricación
Paradigma (aun vigente): calidad únicamente se controla

INCONVENIENTES DEL CONTROL DE CALIDAD
 Único responsable de estándares fijados: Dpto.
calidad (no
 participación personal).
 Estándares no contemplan: satisfacción del cliente.
 No es preventivo. Basa su eficacia en la corrección
del
 resultado (intermedio y/o final).
 Es costoso (costes de detención del error).
 Es difícilmente valido en los servicios (tiempo).

B. EL AUTOCONTROL (CONTROL DEL
PROCESO)
Calidad
Responsabilidad
El mismo trabajador:
Todo el personal
Se autocontrola
La calidad “se va haciendo” a la par que el producto.
Dpto. calidad: Relegado (Audit. Internas, etc.)
 El error se detecta cuando aparece.

 Reducción de costes
 Efecto motivador.
 Mentalidad orientada al proceso y no al producto.
EXIGENCIAS DEL AUTOCONTROL DE LA CALIDAD
Definir:
 Secuencias o procesos dentro del ciclo global
de fabricación.
 Responsable de cada secuencia o proceso.
 Sistemática individual de evaluar la calidad.
 Criterios de conformidad del producto.
 Gestión correcta del defecto detectado.
El autocontrol coincide en muchos aspectos con un sistema de

calidad total.
C. EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Calidad
Departamento de Aseg.
calidad
Normalización:
Gestión de  Definición de procedimientos documentados

procesos (redacción) y
 Comprobación de que se están cumpliendo
(auditorias).
No se busca detectar o corregir errores, se hace las cosas bien a la

primera cumpliendo lo que esta escrito.
LIMITACIONES DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
 Falta de una actividad organizada de mejora
 El excesivo formalismo o “papeleo” limita la
capacidad de innovación interna.

D. LA GESTION DE LA CALIDAD
Calidad
Departamento de gestión
de la calidad
Calidad: Tratada con mismas técnicas y herramientas que
otras áreas funcionales
Engloba a todos los procesos de la empresa, sean o no

Gestión al
operativos.
cumplimiento de
objetivos de calidad
(en control o aseguramiento: solo para procesos
productivos directamente vinculados al ciclo de
fabricación).
Enfoque global
Concepción del Orientación a

producto satisfacción del
cliente
INTERNO - EXTERNO
Expreso necesidades y ayuda Expreso necesidades y ayuda
PROVEDOR YO CLIENTE
SATISFACCION SATISFACCION
Modelo de un SGC basado en procesos
Mejora continua del sistema de
gestión de la calidad
Responsabilidad
------------------ gerencial
CLIENTES
CLIENTES
Gestión de Medición, análisis y
recursos mejora
------------------
REQUERI-
MIENTOS SATISFE-CHOS
cutput
Imput Desarrollo de Producto
producto
Actividades de valor agregado
--------- Flujo de información
ISO (9001:2000)
La mejora dentro de los modelos de gestión
de la calidad
Ciclo PDCA
PDC
A
PDC
A
Planificar Hacer
PDC
A Mejora
Estandarización
Actuar Verificar
Promueve la mejora continua
del sistema
En definitiva se actua no solo porque hay defectos, sino porque no se cumplen los
objetivos propuestos
DIFICULTADES DE LA PUESTA EN MARCHA DE LA GESTION DE LA
CALIDAD
 Requiere la participación activa de todo el
personal (La G.C. afecta a todas las actividades de
la organización).
 Es difícil identificar y transmitir la idea de
producto en algunos procesos no operativos, y en
ocasiones, es todavía mas difícil medir la calidad
de ese producto intangible.

E. LA CALIDAD TOTAL
E.1 DEFINICIONES
Es la adaptación permanente de
los productos y servicios a las
necesidades expresadas o
implícitas de los clientes externos
e internos mediante el control de
todas las actividades de la
empresa.
Es aquel sistema mediante el cual se busca mejorar la calidad de

los productos y del sistema administrativo de la empresa en form
organizada.
Es aquel sistema en el que
cada sector de la empresa
desarrolla las actividades de
control de calidad de
acuerdo al lineamiento
general de la empresa para
mejorar sus productos en
forma global (Desde
producción. Primaria hasta
servicio postventa).
MODELO DE GESTION DE LA CALIDAD
Realización
practica
3 métodos
Despliegue de la
Calidad total
calidad
Gestión por
procesos
La calidad total deja de ser un múltiple programa de actividades,

una técnica o un conjunto de herramientas, para convertirse en una
filosofía.
La calidad total se
convierte en una
estrategia para tomar
decisiones, coordinar
acciones y dirigir
actividades encaminadas
a conseguir la
competitividad
empresarial y asegurar el
futuro de la organización.
DIFERENCIAS ENTRE CONTROL, ASEGURAMIENTO Y GESTION DE LA
CALIDAD
Control de la calidad Aseguramiento de la calidad Gestión de la calidad
o No existe una política o Si existe la política de la o Se aplica a toda la

de calidad que se calidad empresa y a grupos
aplique a todas las o Se aplica a todos las externos relacionados,
etapas del ciclo de la funciones de la empresa como los proveedores y
calidad. relacionados con el subcontratistas.
o Se aplica producto desde el punto o Su objetivo es la mejora
fundamentalmente, al de vista de la norma. continua.
producto terminado. o Su objetivo es la o Considera a los
o Su objetivo es la prevención para evitar la recursos humanos como
detección, para aparición de defectos. Es parte fundamental del
separar lo aceptable un método que favorece el método (formación,
de lo no aceptable. ahorro, ya que evita la información,
o Es un método costoso, aparición de errores. motivación).
ya que no evita la o Considera a los recursos o Considera lo costes de
aparición de errores. humanos en relación con todas las funciones de
la formación. la empresa, pero no los
o Considera los costes estima fundamentales.
desde el punto de vista de
la calidad.
1.5 LA CALIDAD Y LA APTITUD PARA EL USO
Idoneidad: cumplir con éxito los

fines del usuario durante el uso
que este le de.
Características
“producto”
Satisfacción del cliente
Capacidad de un producto, proceso o

Aptitud para el servicio para cumplir con un propósito
uso definido en condiciones especificas.
(GP ISO/IEC 2)
PARAMETROS DE APTITUD PARA EL USO
Fuerzas Características
Necesidades
económicas “producto”
del usuario
Calidad de diseño
Calidad de conformidad
Disponibilidad
Servicio post-venta
Calidad de inv. De mercado.
Calidad de Calidad de concepto.
diseño Calidad de especificación.
Tecnología
Calidad de Mano de obra
conformidad Dirección.
Aptitud
para el
uso
Fiabilidad
Mantenibilidad
Disponibilidad Apoyo logístico
Prontitud
Servicio Competencia
Integridad
post - venta
CALIDAD DE DISEÑO
Grado de concordancia:
Diseño del producto y fin para el cual fue creado.
Estudio de mercado
Calidad de:
Mercado : quienes usaran.

Concepto: tipo de prod.
Especificación: conversión
Idea del producto.
CALIDAD DE CONFORMIDAD
Grado de concordancia:
Producto y su diseño
Calidad de Fabricación
Depende de variables:
Maquinas, herramientas,
personal, tecnología,
metodología, etc.
Planeación de la producción.
DISPONIBILIDAD
Extensión del tiempo en que el usuario puede asegurarse del
producto cuando lo desee.
En condiciones optimas
Fiabilidad: Probabilidad que

el producto no falle.
Mantenibilidad: Facilidad
para el mantenimiento.
Apoyo logístico: A todo nivel.
Seguridad Alimentaria
SERVICIO POST-VENTA
Medida en que el fabricante y el distribuidor
responde al fallo de un producto
Después de la venta
Prontitud: Probabilidad que

el producto no falle.
Competencia: Facilidad para
el mantenimiento.
Integridad: A todo nivel.
Organización empresarial
Depende Capacidad de asistencia
1.6 FUNCION DE LA CALIDAD
Alcanzar: aptitud para

Conjunto de
el uso
actividades
Nace del ciclo de

calidad
EL ESPIRAL DEL PROGRESO DE LA CALIDAD
Modelo de actividades interrelacionadas que influyen en la calidad de
un producto. Inicio (Identific. Necesidades) y Final (Evaluación).
Servicio
Mantenimiento
Uso
Venta
Al detalle
proveedores
CAPITULO II
II. ESTRATEGIAS
DE LA ADMINISTRACION
DE LA CALIDAD
2.1 EVOLUCION HACIA LA CALIDAD TOTAL
La calidad ha sido siempre parte integral de todos los productos y
servicios.
Cronológicamente:
1700 – 1900 : artesanos

1900 – 1930 : Henry Ford – ensamblaje a prueba de errores
1901 : Gran Bretaña – Primeros estándares.
1907 – 1908 : AT&T Inspección y prueba sistemática de productos y
materiales.
1915 – 1919 : WWI, Gob. Británico – programa de certificación de
proveedores.
1919 : Inglaterra se funda: asociación de inspección técnica, luego:
Instituto de aseguramiento de la calidad.
1920 : laboratorios Bell de AT&T – Depto. Calidad.
1924 : W.A. SHEWHART – laboratorios Bell telefonia: Carta (Grafico de control:
primeros datos disponibles sobre
control de calidad
1928 : H.F. DODGE y H.G. ROMING de laboratorios Bell: muestreo de
aceptación (Alternativa Insp. 100%).
1931 : W.A. SHEWHART publica economic control of quality of manufactured
product. La american society for testing and materials (ASTM),
american mechanical association (ASA) y american society of
mechanical engineers (ASME): divulgan nuevos métodos estadísticos.
1940 : Dpto. guerra de EE.UU.- guía para usar cartas de control en el análisis
de datos de procesos.
1940 – 1943: laboratorios Bell: planes de muestreo “Military standards” para
el ejercito estadounidense.
1944 : se inicia publicaciones: Industrial Quality Control.
1946 : funda sociedad americana de control de calidad (ASQC):
DEMING es invitado a Japon – Recuperacion de la Industria
Japonesa.
Se funda: Union Japonesa de Cientificos (JUSE).
1948 : G.TAGUCHI: estudio y aplicación del diseño experimental
1950 : K. ISHIKAWA: Introduce el diagrama causa – efecto E.GRANT y
J.DUNCAN Texto: Control estadístico de la calidad.
1951 : V.FEINGENBAUM publica: Total Quality Control La JUSE
establece el “Premio Deming”
1954 : J.JURAN es invitado por japoneses para conferencias en Administración
y Mejoramiento de la Calidad.
1957 : J.JURAN y F.M. GRYNA publica: Quality Control Handbook .
1961 : Gran Bretaña: Consejo Nacional de Calidad y Productividad
(NCQP).
1970 : Gran Bretaña: fusiona NCQP e Instituto de Seguramiento de la
Calidad en : Asociación Británica de Calidad
1975 – 1978 : Norteamérica: círculos de calidad que crecen hasta formar el
mov. Administracion de la calidad (TQM).
1980 : Aplicación de diseños experimentales (G. Tauchi).
1984 : La asociacion americanade estadistica (ASA) establece comité de
calidad y productividad.
1988 : Congreso de EE.UU. Establece el premio nacional de calidad
Malcolm Baldrige.
1989 : Nace la iniciativa seis sigma de Motorola.
1990 : Incremento en actividades de certificacion ISO 9000.
1998 : La ASQC se convierte en ASQ (sociedad americana de calidad).
2000 : A partir de organismos internacionales se establecen las nuevas
normas relacionadas con calidad como la nueva serie ISO 9000
2.2 FILOSOFIA DE CALIDAD Y ESTRATEGIAS DE ADMINISTRACION
La evolución histórica de la gestión de calidad total ha

estado marcado por el desarrollo de sistemas de gestión,
herramientas y técnicas, impulsadas por grandes
personajes “GURUS” como:
 Walter A. Shewhart
 W. Edwards Deming
 Joseph M. Juran
 Armand V. Feigenbaum
 Kaoru Ishikawa
 Philip B. Crosby
 Otros ……
Walter A. Shewhart
Padre del control estadístico de procesos
(spc).
Primero en realizar estudios sistemáticos

sobre la calidad desarrollando métodos
estadísticos.
1924 : empezó a implantar SPC en la Bell

Telephone Company American T and T.
Consiguiendo reducir el porcentaje de
defectos en la empresa. (1891 - 1967)
Describe su teoria en el libro Economic

Control of Quality of Manufactured
Products
W. Edwards Deming
Nació: Iowa
Estudio en Wyoming University.
Trabajo en el departamento de agricultura
de los estados unidos.
Cuando era profesor de New York University,
al terminar la
segunda guerra mundial fue a Japón a
realizar estudios de censos
(1900 - 1993)
(Discípulo de Shewhart) (K.Seito).
En Japón lo contrataron para enseñar la teoría elemental de

variación al azar y técnicas sencillas como gráficos de control
(Técnicos e Ingenieros).
1950 union de ingenieros y cientificos japoneses
(JUSE) invita a dar conferencias en Japon.
1951 Japon crea “Deming Prize” (Emp. Japonesa
mas sobresaliente en el area de control de calidad).
Deming Prize Mendal
La responsabilidad de la calidad descansa en la

administración y en muy pocas oportunidades se
encuentra a nivel de la fuerza de trabajo o de los
operadores.
Considerado el padre de la Administración Moderna.
Filosofia
A. LOS 14 PUNTOS DE DEMING (1989)
1. Crear la constancia en los propósito enfocados en el mejoramiento
de productos y servicios. Intentar constantemente mejorar el
diseño y el desempeño del producto.
2. Adoptar la nueva filosofía de rechazar la mano de obra deficiente,
los productos defectuosos o los malos servicios.
3. No confiar en la inspección en masa para “controlar” la calidad. La
calidad resulta de la prevención de unidades defectuosas a través
del mejoramiento del proceso, no de la inspección.
4. No hacer contrato con los proveedores atendiendo únicamente al
precio, sino considerando también la calidad.
5. Enfocarse en el mejoramiento continuo
6. Poner en practica métodos de capacitación de todos los empleados.
7. Poner en practica métodos de supervisión modernos.
8. Sacudirse del miedo.
9. Derribar las barreras entre las áreas funcionales del negocio. El trabajo
en equipo es esencial.
10. Eliminar objetivos, lemas y metas numéricas para la fuerza de trabajo.
11. Eliminar las cuotas y los estándares para la fuerza de trabajo.
12. Eliminar las barreras que desalientan a los empleados a realizar sus
trabajos.
13. Instituir un programa progresivo de capacitación y educación para todos
los empleados.
14. Crear una estructura en la alta gerencia que propugne con decisión por
los 13 primeros puntos,
B. EL CICLO PDCA - DEMING
ACTUAR PLANIFICAR
A P
P: Plan
D: Do
C: Check
C D A: Act
VERIFICAR HACER
C. NUEVO CLIMA: CULTURA
ORGANIZACIONAL
o Diversion en el trabajo
Tres (Joy in Work)
elementos o Innovacion y
o Cooperacion.
“Win:Win” en oposicion a I Win

(You Lose attitude a engendered
by competition).
EL CICLO DE SHEWHART
ACTUAR PLANIFICAR
A P Mejoramiento
incesante
V H
VERIFICAR HACER
Conciencia de calidad
(El ciclo de shewhart)

D. LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES
1. Falta de constancia de propósito.
2. Énfasis en las utilidades a corto plazo.
3. Evaluación del desempeño, clasificación según el merito o análisis

anual del desempeño.
4. Movilidad de la gerencia.
5. Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles.
6. Costos médicos excesivos.
7. Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajan

sobre una base de honorarios en caso de imprevistos.
Joseph M. Juran
Nació: Rumania y emigro a Estados
Unidos (8 años)
Estudio ingeniería eléctrica y leyes.
Trabajo en la Western Electric Co.
Fue profesor de New York
University.
50` enseño en Japón conceptos de
administración de la calidad.
Trabajo con Shewhart en labs. Bell
AT&T.
(1904 )
1954 invitado a conferencias en
Japón.
Coautor con Frank M. Gryna,
del libro: Quality Control
Handbook
1989 : Libro Juran en el
liderazgo para la calidad.
Crea el Juran Institute, Inc. Y
participa en ASQC.
Importante aporte: adecuación al
uso.
Se enfoca menos: métodos
estadísticos, comparte con
Deming.
La mayoría de las oportunidades
(80 %) para mejorar la calidad
dependen de la administración y
una proporción pequeña de estas
oportunidades (20 %) dependen
de la fuerza de trabajo.
FILOSOFIA
A. PENETRACION ADMINISTRATIVA
Proceso estructurado para la

solución de problemas.
Se requiere la acción de la
administración para mejorar
la calidad.
Persigue una mentalización
de las personas, de todos los
miembros, mas allá de la
simple inspección.
B. LA TRILOGIA DE JURAN
PLANEACION DE LA CALIDAD
o Identificación de los clientes.

o Determinación de las necesidades de los clientes.
o Desarrollo de características del producto.
o Establecimiento de las metas de calidad (prod. y servicios)
o Desarrollo de un proceso.
o Comprobación de las virtudes del proceso.
CONTROL DE CALIDAD
o Selección de los objetos de control.

o Selección de unidades de medición.
o Fijación de las mediciones.
o Establecimiento de los estándares de desempeño.
o Medición del desempeño real.
o Interpretación de las diferencias.
o Corrección de las diferencias.
MEJORAS DE LA CALIDAD
o Demostración de las necesidades de la mejora.

o Identificación de los proyectos específicos para las mejoras.
o Organización para dirigir los proyectos.
o Organización para el diagnostico- descubrimiento de las causas.
o Diagnostico para determinar las causas.
o Definición de las correcciones.
o Comprobación de que las correcciones son efectivas en las condiciones de
operación.
o Implantación para conservar lo ganado.
C. ACCIONES DE AUTOCONTROL
Plantea: espiral de la calidad
Toda la compañía tiene una responsabilidad especial en la mejora de

la calidad. Todos los dpto. Forman parte de una cadena interna de
servicios que se deben apoyar para un mismo fin.
D. ACCIONES DE AUTOCONTROL
1. Probar que el cambio significativo es necesario, entonces crear una

actitud que favorezca un programa de cambio.
2. Identificar los proyectos vitales que justificarían el esfuerzo para alcanzar
una mejora.
3. Organizarse para asegurar los nuevos conocimientos requeridos.
4. Diagnostico o análisis del comportamiento actual.
Armand V. Feigenbaum
Nació : Estados Unidos
1944 : contratado por general Electric
en New York para trabajar en el
área de calidad.
1951 recibe doctorado en el
Massachusetts Institute of
Technology.
1956 introduce por primera vez
“Control de Calidad Total” y publica
un libro: Total Quality Control.
(1922)
Precursor: Gestión de Calidad Total

Calidad: modo de vida corporativa,
modo de administrar una organización.
Control de calidad total abarca toda la

organización con orientación al cliente:
Promulga la participación de todos los

estamentos y departamentos de la
organización en busca de la calidad en
todas las actividades y de esta forma
alcanzar la máxima satisfacción de los
clientes.
!La calidad se construye desde el inicio del diseño del

producto¡
Control total de calidad
La calidad no significa mejor, sino lo mejor

para el cliente en servicio y precio.
El control en 4 pasos:
1. Definir las características de la calidad.

2. Establecer estándares para esas
Pulg. características.
3. Actuar cuando se exceden los estándares.
4. Planear mejoras en los estándares.
3+/- 0.2 pulg.

FILOSOFIA
LAS NUEVE “EMES” DE FEIGENBAUM
1. Markers (mercado)
2. Money (dinero)
3. Managment (administracion)
4. Men (personas)
5. Motivation (motivacion)
6. Materials (materiales)
7. Maquinas y mecanization
8. Modern information methods (metodos modernos de
informacion).
9. Mounting product requeriments (crecientes requiitos de los
productos)
Kaoru Ishikawa
Nació: Tokio
Se graduó en el dpto. Ingeniería de
la Universidad de Tokio
Obtuvo su doctorado en ingeniería y
fue promovido a profesor (1960)
Pionero del control de calidad en
Japón.
Miembro de la JUSE.
1943 creo: diagrama de Ishikawa
(causa – efecto o espira de pez)
(1915 – 1989 )
1960: desarrollo “círculos de
calidad”
Obtuvo el premio Deming Prize por sus
teorías sobre la calidad
Deming Prize Mendal
Calidad: principal característica para obtener el éxito a largo plazo.
Control de calidad: participación de todos: altos directivos hasta

empleados del mas bajo rango, mas que por métodos
estadísticos
CIRCULO DE CONTROL
ACTUAR PLANIFICAR
Determinar
objetivos
Tomar
acción
apropiada Determinar
métodos de
Kaoru Ishikawa alcanzar
metas
expande el ciclo PDCA
de Deming de cuatro
Dar comunicación
a seis pasos: y capacitación
Verificar los
efectos de
la realización
Realizar
el trabajo
VERIFICAR HACER
FILOSOFIA
LAS SIETE HERRAMIENTAS BASICAS DE LA ADMINISTRACION DE LA
CALIDAD
1. Diagrama de flujo del proceso (lo que se hace).
2. Hoja de verificación o de regida de datos (con que frecuencia se hace).
3. Histogramas (visión grafica de la variación).
4. Análisis de pareto (clasificación de problemas).
5. Análisis causa y efecto (lo que ocasiona los problemas).
6. Diagrama de dispersión (definición de relaciones).
7. Gráficos de control (medición y control de la variación).

Philip B. Crosby
Nació: West Virginia
Se graduó en Western Reserv

University.
Trabajo en ITT donde llego a ser

vicepresidente de calidad.
En 1979 fundo la compañía

(1926 – 2001 ) Philip Crosby Associates en
Florida y en 1991 career IV. Inc.
1960 : Lanza concepto “cero defectos” para reducir
los defectos (ITT) propone un programa de
los 14 puntos para gestión de la calidad.
1979 : Publica “la calidad no cuesta”.
1980 : Introduce el programa de mejora de la calidad
1988 : Presenta un prescripción de salud corporativa y vacuna de calidad

(1984), dos ideas contra la ocurrencia de errores en las organizaciones
La calidad empieza con la gente y no en las cosas

FILOSOFIA
A. LOS CUATRO ABSOLUTOS DE LA CALIDAD
1. La calidad se define como cumplimiento de

requisitos
2. El sistema de calidad es la prevención.
3. El estándar de realización es cero defectos.
4. La medida de la calidad es el precio del

incumplimiento.
B. LOS 14 PASOS EN LA ADMINISTRACION
DE LA CALIDAD
1. Establecer l compromiso en la dirección o en la calidad.
2. Formar el equipo para la mejora de la calidad.
3. Capacitar al personal de la calidad.
4. Establecer mediciones de calidad.
5. Evaluar los costos de la calidad.
6. Crear conciencia de la calidad.
7. Tomar acciones correctivas.
8. Planificar el día cero defectos.
9. Festejar el día cero defectos.
10. Establecer metas.
11. Eliminar las causas del error.
12. Dar reconocimientos.
13. Formar consejos de calidad.
14. Repetir el proceso.
C. LAS SEIS “C” DE CROSBY
1. Comprensión.
2. Compromiso.
3. Competencia.
4. Comunicación.
5. Corrección.
6. Continuidad.
D. LAS TRES “T” DE CROSBY
1. Tiempo.
2. Talento.
3. Tesoro.
2.3 CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL
CONCEPCION TRADICIONAL CONCEPCION MODERNA
• Calidad orientada al producto. • La calidad afecta toda la actividad de la
empresa.
• Considera al cliente externo. • Considera al cliente externo e interno.
• Responsabilidad de la calidad es de la unidad • La responsabilidad de la calidad es de todos.
que lo controla. • La calidad la establece el cliente.
• La calidad la establece el fabricante. • La calidad pretende la prevención de las
• La calidad pretende la detección de la fallas. fallas.
• Exigencia de niveles de calidad aceptables. • Cero errores hacerlo bien desde la primera
• La calidad cuesta. vez.
• La calidad significa inspección. • La calidad es rentable.
• Predominio de la cantidad sobre la calidad. • La calidad significa satisfacción.
• La calidad se controla. • Predominio de la calidad sobre la cantidad.
• La calidad es un factor operacional. • La calidad se fabrica, se produce.
• La calidad es un factor estratégico.
2.4 REACCION EN CADENA DE LA CALIDAD
Mejora calidad procesos (todos procesos organización).
Reduce costos operativos (mejor uso recursos en procesos).

y gastos
Aumenta la
productividad (mayores resultados con menores recursos).
empresarial
Incrementa (vía precios y calidad productos).

competitividad
Posicionamiento en el (mas y mejores mercados).

mercado
Mejora situación empresa (mas y mejores puestos de trabajo).
Efecto multiplicador (calidad, costos, product., compet.)

CAPITULO III
III. METODOS PARA
TRABAJAR CON CALIDAD
4.1 APLICACIÓN DE LOS METODOS DE
MEJORAMIENTO CONTINUO
Mejoramiento de la Acciones tomadas en la

calidad organización para
aumentar la eficiencia
de los procesos
Entrada
proceso
Proporcionar beneficios
organización y clientes
Salida
El mejoramiento continuo busca:
A partir:
Alcanzar niveles
superiores de
desempeño. Identificación de causas
que impiden la realización
de un mejor desempeño
Pasos a seguir:
o Identificar la necesidad
o Identificar el proyecto
o Organizar el proyecto
o Diagnostico actual
o Identificar la acción a tomar (conocer acusas)
o Tomar medidas necesarias para mejorar.
o Enfrentar la resistencia al cambio.
o Efectuar el control en el siguiente nivel.
Metodos de mejoramiento continuo
 Kaizen
 Just in Time
 Hoshin Kanri
 Benchmarking
 Reingenieria
 Quality management
1. Kaizen
Creador:
Termino Japonés
Masaaki
Imai
Cambio Kaizen Mejora
“Cambio para mejorar” o “Mejoramiento continuo”

KAIZEN
Empieza y termina
con las personas.
Mejoramiento continuo
involucrado a cada
miembro de la
organización (gerentes y
trabajadores):
Mejoramiento en la vida
personal, familiar social
y en el trabajo.
KAIZEN
Objetivos
o Eliminación del desperdicio

También se enfoca
o Entrega justo a tiempo
en la
o Estandarización de trabajo
estandarización de
o Equipo adecuado al trabajo. procesos
KAIZEN
Base de la filosofía
 Cualquier aspecto de una operación puede

mejorarse.
 Quienes están cerca de la operación, están
en mejor situación para seguir mejoras.
Acción sistemática y a largo plazo destinada

a la acumulación de mejoras y ahorros, con
el objeto de superar a la competencia en
niveles de calidad, productividad, costos y
plazos de entrega.
KAIZEN
RELACIÓN CON LA MEJORA
Toma un pequeño paso TECNOLÓGICA
a la vez
Continous improvement Enfoque
moderno
o mejora continua Mejora

continua
Enfoque
tradicional
Sin embargo tambien se Mejora

tecnológica
pueden hacer cambios

radicales: para
cumplir metas (JIT)
Mejora a pequeños pasos (Kaizen) Mejora a grandes pasos (Kairyo)
o Implica a todo el personal o Implica Nº limitado de personas.
o Se hace mantenimiento de todo lo que se o Se construye un nuevo sistema con
tiene y se mejora con Know how inversiones y nueva tecnología.
convencional.
o Orientación centrada en el personal. o Orientación hacia la tecnología.
o Requiere reconocimiento de esfuerzos (antes o Se realiza exclusivamente en función a
de resultados). resultados esperados.
o Se obtiene con las 7 herramientas y PDCA. o Se obtiene con innovaciones tecnológicas u
organizativas.
..………………………..……………
Muchas pequeñas mejoras
Kaizen
…..…………………….………
Una gran mejora
..……………………… Kairyo
KAIZEN
Los siete pasos
1. Selección de los problemas (complacencia: enemigo

de Kaizen)
2. Cuantificación y subdivisión del problema.
3. Análisis de la causas, raíces especificas
4. Establecimiento de los niveles de desempeño
exigidos.
5. Definición y programación de soluciones.
6. Implantación de soluciones.
7. Acciones de garantía.
Puesta en marcha del kaizen
Capacitar al personal en métodos de control

estadísticos de procesos y herramientas de
mejoras.
Lograr que los métodos se conviertan en
parte de las operaciones.
Integrar equipos de trabajo y propiciar la
participación.
Utilizar herramientas para la solución de
problemas.
Desarrollar en los operadores el sentimiento
de propiedad de los procesos.
2. JUST IN TIME (JIT)
Termino Japonés
Máxima expresión:
TOYOTA
Trata de minimizar
inventarios, para que
materiales fluyan conforme
se necesiten.
Requiere de procesos con

control estadístico.
Se generaliza 80´
JUST IN TIME (JIT)
Objetivo :
Eliminar actividades innecesarias o fuente de
despilfarro y usar un mínimo personal,
material, espacio y tiempo.
SISTEMA JIT
Sistema de manufactura donde todas las actividades se

desarrollan de forma tal que los componentes y materiales
requeridos en los procesos de producción están en el lugar
correspondiente, en el momento exacto en que se necesitan.
Objetivos específicos:
 Reducción de inventarios.
 Reducción de los tiempos de inicio.
 Flexibilidad en la producción.
 Mejorar en calidad.
 Lotes pequeños de producción.
Consideraciones:
 La estandarización reduce la variabilidad en los tiempos del
proceso.
 Se debe implementar a lo largo de la cadena de suministro.
 Debe adaptarse a la realidad de las empresas.
JUST IN TIME (JIT)
Características:
 Sistema muy ligado a: calidad

total y manufactura eficiente.
 Corresponde a un sistema Pull.
 Busca la cooperación con los
proveedores y el manejo
eficiente de inventarios.
 Involucra a toda la empresa,
desde gerentes a trabajadores
JUST IN TIME (JIT)
Beneficios:
 Reducción de inventarios.
 Reducción del espacio destinado a almacén.
 Reducción del manejo de materiales.
 Menor importancia en los errores de
pronostico.
 Menor riesgo en la obsolescencia.
 Reacciones mas rápidas a la demanda.
 Mejor servicio.
 Se ven mas claramente los cuellos de botella.
3. HOSHIN KANRI
Termino Japonés
Integra la mejora
continua a la gestión
Flecha
empresarial
Método Hoshin Kanri Planeación
“Metodología para establecer la dirección

estratégica”
Otras denominaciones:
Brújula Gerencial
Despliegue estratégico de
los objetivos de la
administración.
Planificación y gestión
por políticas y procesos.
Administración por políticas.
Despliegue de políticas.
Policy deployment.
HOSHIN KANRI – HISTORIA
1965 : Bridgestone publico: reporte
empresas ganadoras – premio deming,
dándoles el nombre de hoshin kanri.
1975 : Hoshin Kanri ya estaba ampliamente

difundido y aceptado en el Japon.
1980 : Comenzó a tener acogida en EE.UU.

Como eco de las subsidiarias de las
empresas Japonesas en ese país: Hewlett
Packard, Fuji – Xerox, Texas Instruments,
Komatsu Ltd.
HOSHIN KANRI
Busca por procesos participativos,

establecer, desplegar y posteriormente
auto controlar, las metas de la
organización y su alta gerencia.
Garantizar los medios y recursos para

que las metas se logren en todos los
niveles de organización.
Enfocado: por que? Y para que? En

Objetivo: base: trabajo en equipo y orientando
hacia procesos mejoramiento
Comunicar a todos continuo.
dentro de la empresa
las políticas de la
compañía.
HOSHIN KANRI
Despliegue Estratégico
I. Objetivos
II. Metas
III.
Estrategias
IV. Puntos de
control
Cuerpo directivo Miembro

cuerpo directivo
Cuerpo directivo
HOSHIN KANRI
Serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a
los trabajadores a:
o Analizar situaciones.
o Crear planes de mejoramiento.
o Llevar a cabo controles de eficiencia.
o Tomar las medidas necesarias.
HOSHIN KANRI
Beneficios en la Empresa
 Permite: estructura
sistemática para divulgar
políticas desde alta gerencia
hasta trabajadores.
 Participación y compromiso
de los empleados.
 Contribuye al desarrollo del
recurso humano.
 La capacidad de predecir
responder a cambios se
mejoran.
4. BENCHMARKING
Sun Tzu: “si conoces a tu Termino Japonés:

enemigo y te conoces a ti, no Donatsu: “mejor entre los
debes preocuparte el mejores”.
resultado de cien batallas”.
Benchmark
“marca utilizada Estándar para

como referencia”. comprar
BENCHMARKING
Proceso continuo sistemático para

evaluar productos, servicios y
procesos en las organizaciones:
Representantes de las mejores

practicas (Lideres).
Con el fin de lograr mejoras en la

organización.
Involucra: Identificar el “PARTNER”. Recoger y analizar

información y tomar acción.
BENCHMARKING
Filosofia
I. Conocerse a si
mismo
II. Conocer a la IV. Alcanzar la

competencia excelencia y
liderazgo
III. Aplicar lo
aprendido
Proceso de actualización constante de datos y continuo aprendizaje
para alcanzar la auto superación.
Proceso de Benchmarking
Medición Productos
Servicios
Métodos de actuación
Establece las diferencias Métodos o practicas
con los lideres de Procesos
Selección de las mejores
competencia. Analiza Formas de gestión
Etc……. practicas y puesta en
donde, cuando, cuanto.
marcha de las mismas.
Objetivos
Obtener ventaja
competitiva y alcanzar
la excelencia
empresarial.
TIPOS DE BENCHMARKING
1. Benchmarking interno
Conocerse a
si mismo
Extender a resto
de la empresa
Puntos fuertes
Ventaja : datos disponibles y fiables.

2. Benchmarking
competitivo
Conocer a la competencia
Analizar y comparar
como subsanar puntos
débiles mediante
observación de los
Dificultad: acceso al modo de operar (procesos, métodos,
lideres del ymercado
datos fiabilidad) – confidencialidad.
3. Benchmarking funcional
Comparación entre
funciones y no entre
empresas.
Búsqueda de lideres de
una función especifica.
Dichos lideres: no
competencia
Obtención directa.
de datos mas asequible y sencilla.
4. Benchmarking genérico
Comparación no solo
de funciones sino en
procesos, de forma
global.
Investiga todo tipo de

practicas, incluso las
no utilizadas por la empresa
y que podría interesar
incorporar.
Suele llevarse a cabo de forma conjunta con el

Benchmarking funcional
ETAPAS DEL BENCHMARKING
Planificación
Identificación del objetivo
BCHMK.
Selección de compañía.
Recopilación de datos
(Int.- Comp.)
Acción Análisis
Desarrollar e Determinar y
implementar planes. evaluar diferencias
Evaluar cumplimiento. Establecer fases de
Analizar el evolución. Fases
benchmarking objetivos.
Integración
Informar dirección:
aceptación
Establecer planes de acción
y objetivos funcionales.
Comunicar a toda
organización.
5. REINGENIERIA
Replanteamiento
fundamental y rediseño
radical de los procesos en la
organización para obtener
mejoras dramáticas en
medidas criticas de la
actividad empresarial: costos,
calidad, servicio y velocidad.
REINGENIERIA
Nace: macro tendencias S.XXI: incremento

globalización, aumento competitividad, creciente
desarrollo productos y tecnologías de información.
Potente Herramienta de Mejora
No considera estrictamente: herramientas de

calidad, son ligada a cambios que afectan la
organización, sus estructuras y procesos que tienen
lugar
Complementan:
Benchmarking - Reingeniería
Requiere rediseño (estructuras, procesos):

mejor eficiencia y calidad
REINGENIERIA
Filosofía
Calidad total Reingeniería

Como mejorar los ¿Por qué utilizamos los
procesos? procesos?
Ajustes y mejora Cambios drásticos.

continua.
REINGENIERIA
Aspectos
I. Revisión
total.
II. Rediseño
profundo
III. Mejoras
espectaculares
IV. Orientación
clara hacia los
procesos.
FASES DE LA REINGENIERIA
¿Qué tenemos?
Analisis
Investigación y
búsqueda
Diseño
Implantación
de los nuevos
procesos
Beneficios de la Reingeniería
 Cambio positivo a procesos mas

eficientes
 Comportamiento activo de las
personas.
 Reducción de controles y verificaciones
en los nuevos procesos.
 Se logra la integración de trabajos.
 Se obtiene una mejor organización del
trabajo.
6. GERENCIA DE CALIDAD
Gerencia de calidad en una

organización en base a sistemas ISO
9001, en función a principios:
Organización orientada al cliente,

liderazgo, involucramiento personal,
trabajo por procesos, enfoque
sistemas de gerencia, mejoramiento
continuo, decisiones basadas en
hechos y relación ganar – ganar con
proveedores.
CAPITULO IV
IV. HERRAMIENTAS
Y TECNICAS PARA
TRABAJAR CON
CALIDAD
4.1 LAS SIETE HERRAMIENTAS BASICAS DE LA CALIDAD
Propuestas en 1968 por Kaoru Ishikawa en su libro
Guide to Quality Control, como propuesta a la necesidad
de los circulos de calidad japoneses de contar con
procedimientos claros y objetivos para el análisis y
solución de problemas de mejoramiento continuo.
1. Diagrama de flujo del proceso.

2. Hoja de verificación o de recogida de datos.
3. Histogramas.
4. Diagrama de dispersión.
5. Diagrama, causa y efecto.
6. Diagrama de pareto.
7. Gráficos de control.
LAS SIETE HERRAMIENTAS BASICAS DE LA
CALIDAD
Actividad Instrumentos
Fundamentos (identificación) o Recoger los datos o Hoja de recogida de
o Interpretar datos datos.
o Histograma .
Pilares (identificación y o Estudiar las relaciones o Diagrama causa y efecto
análisis) causa y efecto o Diagrama de pareto
o Fijar prioridades
Instrumentos auxiliares o Estratificar los datos o Estratificación
(análisis) o Determinar las o Diagrama de correlación.
correlaciones o Hoja de control
o Definir si un proceso se
encuentra bajo o fuera
de control.
4.1.1 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
Representación grafica que muestra

todos los pasos de un proceso
Documentación de una secuencia y

son útiles para examinar como se
relacionan entre si, donde empieza y
donde termina el proceso
Puntos importantes:
1. Definir claramente los limites del proceso

2. Usar símbolos sencillos.
3. Asegurar que cada camino de regreso
tenga una salida.
4. Normalmente hay una sola flecha de
salida de cada sección, sino se requiere
una fase adicional.
Ejemplo 1:
Prenderla Diagrama de flujo para ver televisión.
NO SI
Se ve Conectad
imagen? a?
NO
SI
Conectar
Imagen SI NO Llamar al Inicio/fin

Se ve
buena? imagen? técnico del proceso
SI NO Ajustar Acciones
controles
NO
SI Hechos
Ver programa Imagen
buena? (datos)
Ejemplo 2:
Elaboración de pollos
para consumo Duchado
Arribo de pollo vivo Eviscerado
Inspección No Duchado
sanitaria Fin
Si Refrigeración
Sacrificio
Envasado
Escaldado
Deposito en cámara
Desplumado
Despacho
4.1.2 HOJA DE VERIFICACION RECOGIDA
DE DATOS
Consiste en la recopilación ordenada y estructura

de toda la información importante y útil que se
genera en los procesos y sus actividades.
Son un auxiliar en la recopilación y análisis de la

información.
Nota: es simple y fácil de entender y es una manera de contestar a la

pregunta ¿con que frecuencia están ocurriendo ciertos eventos?
usos:
1. Verificar la distribución del
proceso de producción.
2. Registrar la ocurrencia de
defectos.
3. Verificar las causas de los
defectos.
4. Representar la localización de
los defectos sobre una pieza
en particular.
5. Asegurar que se han
realizado las actividades
programadas de una cierta
operación.
Pasos a seguir:
1. Defina exactamente que evento se

observara.
2. Decida el periodo durante el cual se
tomaran los datos: horas, días, turnos, etc.
3. Diseñe un formato claro y asegúrese que las
columnas tengan encabezados y que haya
espacios para los datos.
4. Reúna los datos consistentemente y sin
trampas. Asegúrese que se de el tiempo
necesario para esto.
Esquema general:
Parte superior: anotar datos generales del proceso y variables que están
siendo medidas.
Parte inferior: transcribir resultados de dichas mediciones.
HOJA DE VERIFICACION
Fecha: abril/28/2005 Nº 4537
Producto: cubierta mesa
Cliente: la abeja S.A. Nombre de quien levanto los datos: Federico
Osorio Aliaga
Proceso: acabado final Observaciones: incluye 20 piezas analizadas
Especificación: menor a 2 por pieza.

Turno: 2º
Tipo de defecto frecuencia Símbolo Localización de los defectos

Raspadura 1 R
Mancha superficial 4 M
R
Mancha por debajo de pintura 2 m
G
Burbujas en la pintura 7 B M
A
Golpe 1 G B
Agujero/abolladura 2 A m
O
otros 1 O
Total 18
4.1.3 HISTOGRAMAS
Representación grafica de la distribución de un conjunto de datos, o del
variabilidad de una característica de calidad.
Muestran la frecuencia o numero de

observaciones cuyo valor cae dentro de un
rango predeterminado.
Muestra que tipo de distribución estadística
presentan los datos.
Representación grafica: diagrama de barras:

Eje horizontal: rango dividido entre un numero determinado de intervalos.
Eje vertical: frecuencia o numero de datos en el intervalo.
Pasos a seguir:
1. Obtención del conjunto de datos que se
desee representar.
Ejemplo:
Histograma
del proceso de
llenado de
bolsas de
arroz de 1 Kg.
2. Recuento de datos y calculo de máximo y mínimo globales de la
variable.
Vmax = 1000 , Vmin = 980
3. Calculo de rango de valores de la variable.
Vmax – Vmin = 20
4. Calculo del numero de intervalos y de su anchura o subrangos

[(Vmax – Vmin)/intervalo]
Numero de datos Numero de intervalos
Inferior a 50 5 a 7
Intervalos = 7
50 – 100 6 a 10 Subrangos = 3
100 – 250 7 a 12
Superior a 250 10 a 20
5. Construir la tabla de frecuencia
Intervalos Limites Frecuencia
1 980-982 10
2 983-985 13
3 986-988 17
4 989-991 19
5 992-994 18
6 995-997 14
7 998-1000 9
6. Construir
el histograma
Frecuencia
Intervalo de pesos
4.1.4 DIAGRAMA DE DISPERSION
Permite estudiar la posible relación entre una

variable y otra.
Variables:
X
1. Característica de calidad y
factor que le afecta.
2. Dos características de
calidad relacionadas.
3. Dos factores relacionados
Y
con una sola característica
de calidad.
En el diagrama:
Eje horizontal: mediciones de una variable.
Eje vertical: mediciones de la otra variable.
Pasos a seguir:
1. Haga una muestra de 50 – 100 pares de

datos que pueden tener una relación.
2. Elabore una tabla con 3 columnas
(turnos – presión de aire – porcentaje
de defectuosos).
3. Dibujar los pares ordenados en los ejes
horizontales (causa) y vertical (efecto).
4. Al vaciar los puntos, donde haya
repeticiones, ponga un circulo tantas
veces como se repita.
TIPOS DE CORRELACIONES
Positiva Negativa
Fuerte Débil Nula

Ejemplo:
Diagrama de dispersión
Datos de presión de aire y % defectuosos
Turno Presión de aire % defectuosos Turno Presión de aire % defectuosos
1 18.6 0.488 16 18.8 0.493
2 18.8 0.495 17 18.7 0.497
3 18.4 0.476 18 18.6 0.489
4 19.2 0.505 19 18.7 0.492
5 18.4 0.462 20 18.2 0.466
6 19.2 0.512 21 18.7 0.487
7 19.4 0.523 22 18.7 0.481
8 18.5 0.483 23 19.2 0.517
9 18.5 0.491 24 18.3 0.477
10 18.7 0.498 25 19.3 0.522
11 18.9 0.503 26 18.9 0.493
12 18.3 0.466 27 18.7 0.501
13 18.9 0.485 28 18.7 0.496
14 19.1 0.518 29 18.7 0.506
15 18.9 0.496 30 18.6 0.499

Diagrama de dispersión de la presión de
aire y el % defectuosos
0.53
0.52
0.51
0.5
0.49
% DEFECTUOSOS
0.48
0.47
0.46
0.45
0.44
0.43
0.42
0.41
18 18.5 19 19.5
PRESION DE AIRE
4.1.5 DIAGRAMA CAUSA – EFECTO
Diagrama de Ishikawa, diagrama de espina de
pez.
Analiza en forma organizada

los problemas, causas y las
causas, cuyo resultado en lo
que afecta a la calidad, se
denominara efecto.
Factores por cada problema: 6M`s:

Mano de obra, materiales, métodos, medio ambiente, mantenimiento y
maquinaria.
Luego se añaden causas secundarias y terciarias y así ……………
Pasos a seguir:
1. Definir y determinar de forma clara
el problema que queremos
solucionar.
2. Identificar los factores mas
relevantes que influyen en el
problema a resolver.
3. Determinar y analizar de una forma
ordenada y estructurada las causas
y las causas de las causas o
subcausas que originan el efecto
(Brainstorming).
4. Evaluación de la identificación.
5. Toma de datos acerca de las
diversas causas del problema.
……………..………………………………………….
Causa Efecto
Medio ambiente
Métodos Mano de obra
Calidad
Materiales Maquinaria
Medicion
Ejemplo :
Materiales Medio Métodos de

ambiente trabajo
Mala
Calidad del Tazas con dosificación del
azúcar olores café
Calidad del penetrantes
agua
localización
Marca del café de la cafetería
Mal sabor
Aptitud de del café
quien lo
Cafetera en prepara
mal estado
Frio
Capacitación Temperatura
de quien lo del agua
prepara Caliente
Maquinaria Mano de Medición

obra
4.1.6 ANALISIS DE PARETO
Permite identificar y separa en forma critica los pocos proyectos
que provocan la mayor parte delos problemas de calidad.
En el siglo XWIII Wilfredo Pareto: el 80

% de la riqueza de una sociedad
estaba en manos del 20 % de las
familias. Juran toma este principio: el
80 % de los efectos de un problema se
debe solamente el 20 % de las causas
involucradas.
Sirve para visualizar la importancia relativa de los problemas a

resolver con el objeto de atacarlos, controlar las distintas
soluciones e identificar la causa básica de un determinado
problema de alta prioridad.
Grafica de barras, acomodadas
orden descendente o de
DIAGRAMA DE PARETO importancia (categorías,
frecuencia) en función a la
contribución de cada elemento al
efecto total.
Permite
discriminar entre
las causas mas
Pocos vitales
importantes de un muchos triviales
problema.
Mejoramiento
Causas
Contribución relativa: bloques.

Contribución acumulativa: línea de Regla 80:20
frecuencias acumulada.
Pasos a seguir:
1. Definir las variables a ser estudiadas.
Ejemplo:
Diagrama de pareto para evaluar el proceso de llenado de salsa
tipo cesar.
2. Definir el periodo de evaluación

CAUSAS DE FALLO
y
FRECUENCIA
recolectar
Periodo de datos.(A)
Viscosidad 21
evaluación:
Color (B) 37
20 días útiles
del mes marzo Peso por galón (C) 3
2005 Hermeticidad (D) 5
Contaminación (E) 14
TOTAL 80
3. Ordenar las categorías de causas de
mayor a menor importancia; obtener el
total acumulado y el porcentaje
acumulado.
CAUSAS DE FALLOS FRECUENCIA TOTAL
ACUMULADO
PORCENTAJE PORCENTAJE
ACUMULADO
Color (B) 37 37 46.25 46.25
Viscosidad (A) 21 58 26.25 72.5
Peso por galos (C) 14 72 17.5 90.00
Hermeticidad (D) 5 77 6.25 96.25
Contaminación (E) 3 80 3.75 100.00
TOTAL 80 100.00
4. obtener la representación grafica: eje
horizontal (Barras de causas).
Series1, 1, 37
Color (B)
Viscosidad (A)
Frecuencia
Series1, 2, 21
Contaminación (E)
Hermeticidad (D)
Series1, 3, 14
Peso por galón (C)
Series1, 4, 5
Series1, 5, 3
Causas
5. Obtener el diagrama de pareto
Eje vertical derecho (%), eje vertical izquierdo (acumulados).
Dibujar la línea de frecuencias acumuladas y la regla 80:20.
80 100 %
70
90% Conclusión:
80 %
60
70 %
Causas a
solucionar:
50
60 %
40 50 % Color (B).
40 % Viscosidad (A).
30
30 %
20
20 %
10
10 %
0 0%
Color B Viscosidad A Contaminación E Hermeticidad D Peso por galón C
4.1.7 GRAFICOS DE CONTROL
Herramienta estadística que permite detectar la
variabilidad de un proceso.
Permite:
 Controlar la calidad durante la producción.

 Poner de manifiesto la información de los registros
de calidad.
 En el diseño de productos (registrar y analizar datos
de prueba).
 En contabilidad (registro y análisis de costos).
 En mantenimiento (determinar la capacidad de
proceso).
 En producción (monitoreo de operaciones).
 En despacho (controlar sus faltantes y sobrantes,
etc.).
GRAFICOS DE PARA VARIABLES
CONTROL PARA ATRIBUTOS
Línea superior: (LSC)
Línea central
Línea inferior: (LIC)
Método grafico para evaluar un proceso y establecer si esta

o no bajo control, comparando las características de calidad
reales con limites de especificación en función al tiempo.
• Promedio
Grafico de control por • Rango
variables • Desviación
Grafico de control por
atributos
• Defectuosos
• Defectos
TENDENCIAS DE LOS GRAFICOS DE CONTROL
CONSTRUCION DE GRAFICOS DE CONTROL
 Determinar el proceso a vigilar.
 Determinar los parámetro del proceso y
el tipo de grafico.
 Determinar el tamaño de frecuencia del
subgrupo.
 Recabar y registrar los datos iníciales por
subgrupos.
 Realizar los cálculos en función al tipo de
grafico de control por variables o
atributos.
 Calcular los limites correspondientes.
 Obtener los gráficos respectivos.
 Establecer los puntos fuera de control.
 Realizar la modificaciones al “proceso o
producto” y realizar nuevamente la
vigilancia
4.2 LAS SIETE HERRAMIENTAS PARA LA
MEJORA DE LA CALIDAD
Ayudan a resolver problemas, principalmente d naturaleza intangible,
complejos y de alto grado de interrelación con otros (de calidad del
tipo estratégico).
Propuestas por los japoneses (Mizuno 1979).
• Dividir un requerimiento general en detalles

específicos.
• Identificar y eliminar causas raíz de un problema.
Se emplean de manera ideal • Programar actividades complejas.
en:
• Planeación de contingencia.
• Cambios en el tipo de pensamiento empresa.
• Realizar una selección de una lista de opciones.
• Evaluar opciones de diseño de producto.
CAPITULO V
LAS NUEVAS HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD
1. Diagrama de afinidad o método KJ.
2. Diagrama de relaciones o grafica doble de interrelaciones.
3. Diagrama de árbol.
4. Diagrama de matrices.
5. Matriz de análisis de datos o Matriz de prioridades.
6. Grafica de programación de decisiones de proceso (GPDP).
7. Diagrama de flechas o diagrama de redes de actividades.

4.2.1 DIAGRAMA DE AFINIDAD O METODO
KJ
Organiza grandes cantidades de
información.
Tarjeta
afinidad
T.A.
T.D. T.D. T.D.
Dirigida al trabajo en grupo.

T.D. T.D. T.D.
T.D. T.D. T.D. Consiste: recogida de datos ideas y

opiniones sobre un problema,
organizándolas en forma de grupos
T.D. Tarjeta de Datos según criterios afines.
En cada grupo se define el aspecto
común de gestión que lo caracteriza.
Pasos a seguir:
1. Reunir al equipo y elegir a un líder

(5 a 6 personas que conozcan el problema a resolver).
2. Establecer el asunto o problema en
forma de pregunta (evitar respuestas
sesgadas).
3. Realizar una tormenta de ideas
(registrar en tarjetas autoaheribles: una sola idea por
tarjeta, máx. 7 palabras, con un sustantivo y verbo).
4. Desplegar las tarjetas en mesa o
muro.
5. Acomodar tarjetas en pilas
similares “familias” (“afinidad mutua”).
6. Crear tarjetas de encabezado (el
líder lee todas las tarjetas y se elige la frase que lo describa:
tarjeta de encabezado).
7. Dibujar el diagrama de afinidad (trazar

un circulo en torno a cada agrupamiento y conectar con tarjeta de
encabezado. Se puede crear “superagrupamientos”).
8. Discutir el diagrama de afinidad

(discutir los agrupamientos, cada uno representa un aspecto
importante en un problema).
Ejemplo:
Fallo en el liderazgo
Insuficiente habilidad en el
liderazgo
Aversión al papel del lider
No entiende Incapaz de enseñar

métodos QC métodos QC Alterado sin, Falta de coopera-
entusiasmo cion de todos
No puede recor- Descuida el Atascado en

dar métodos QC autoestima Conocimiento
insuficiente fundamentos
Presiona
Poco hábil No quiere pedir
demasiado No persistente
que se le enseñe
No escucha opiniones de
miembros del grupo
Lideres autosuficientes
Inflexible Imponente Evita e Feedback
No desea No admite No escucha a los

compromisos influencias demas
4.2.2 DIAGRAMA DE RELACIONES O GRAFICA DOBLE DE
INTERRELACIONES
Muestra los enlaces de causas y efectos

entre aspectos relacionados
Causa 3º
Determina en forma grafica las

Causa 2º
relaciones o conexiones lógicas
existente entre datos e ideas de
un problema, estableciéndose
los niveles causales entre ellos.
Problema Causa 1º
Posee el mismo fin que diagrama

Por que ocurre?
causa – efecto, con efecto libre.
Pasos a seguir:
1. Reunir al equipo y elegir a un líder.

(5 a 6 personas, que conozcan el problema a resolver).
2. Establecer el asunto o problema en
forma de pregunta (elegirse de : tarjeta del D.
afinidades, efecto de D. causa-efecto, aspecto de D. árbol,
aspecto identificado por el equipo).
3. Realizar una tormenta de ideas
(tarjetas de trabajo).
4. Analizar relaciones
(Con una tarjeta a la vez, hasta analizar todas: ¿Esta
tarjeta da origen a alguna de las demás?, si: trazar una flecha
de la tarjeta Causa a la de Efecto No usar
flechas de doble sentido, decir cual de las tarjetas tiene mayor
influencia).
5. Revisar la grafica del diagrama de
relaciones (discutir la grafica en el equipo, analizando las
flechas de interrelación, agregar otras si es necesario, llegar al
consenso).
6. Identificar causas y efectos raíz

(contar las flechas que llegan y salen y escribir los números de
cada tarjeta “entrada/salida” de una causa raíz, sale gran cantidad
de flechas, se debería resolver para tener efecto positivo. De un
efecto raíz, llegan gran cantidad de flechas, su solución podría ser
muy importante).
7. Estudiar el diagrama de relaciones

obtenido (El equipo
discutirá las causas y efectos a fin de atacar la categoría mas
adecuada en la mejora de la calidad).
Ejemplo :
(0.5 ) causa raíz
Apoyo de la dirección
Efecto raíz
(2.2) (4.1)
Carencia de comunicación de la
Conocimiento de los empleados
mejora continua
(2.3 ) (1.4)
Aspectos para implantar la Carencia de
Carencia de capacitación entre mejora continua en la
los empleados planeación
organización.
(3.1) (4.1)
Problema de recolección de
Recompensa y reconocimientos
datos
Efecto raíz
4.2.3 DIGRAMA DE ARBOL
Diagrama los niveles de detalles para
alcanzar un objetivo principal y los
objetivos secundarios relacionados
Ordena en forma grafica las distintas

Objetivo
acciones o gestiones para resolver un
Medio
Medio problema en forma de flujo.
Requiere definir los objetivos a
alcanzar, dividiendo el proceso en
Objetivo
etapas o fases, donde se definirán
actividades necesarias priorizando las
mas importantes.
Pasos a seguir:
1.Reunir al equipo apropiado.

(personas con conocimiento funcional, sobre el tema).
2.Elegir la declaración del objetivo.

(definir objetivo o problema que se dividirá sistemáticamente
en acciones o medios. Este debe colocarse en un cuadro y en el
extremo izquierdo del muro o mesa).
3.Generar los encabezados de primer

nivel de árbol. (¿que se requiere para logar este
objetivo o solucionar este problema?. Representan los medios
para alcanzar el fin. Colocarlos en recuadros y conectados con
la parte derecha del objetivo.
Como punto de inicio usar los siguientes tres encabezados de
primer nivel).
4. Completar el diagrama de árbol bajo
cada encabezado principal.
(Utilizan cada encabezado principal seguir preguntando: ¿Qué
debemos hacer para alcanzar esta meta o resolver el problema?
Hasta llegar a aspectos específicos, que se encontraran en el
extremo derecho del diagrama. Cada nivel representa la forma
como alcanzar el nivel de la izquierda).
5. Revisar el diagrama de árbol terminado.

(El Equipo estudiara el diagrama obtenido, haciendo la pregunta:
¿estas acciones en realidad alcanzaran el nivel inmediato
superior?. Todo hasta alcanzar el objetivo principal).
………
Incremento de datos de costos
Mejorar proporcionados
suministros de
datos Incremento de calidad de datos de
costos proporcionados
………
Llevar cursos de aprendizaje
Reforzar Mejorar programados
actividades de capacidad de
asesoría asesoría Mejorar materia para capacitación
en asesoría.
Incrementar nº Transferir el departamento de

Incrementar ingeniero de producción.
………
ventas ventas
Mejorar capacidad
para hacer frente a la
………
nueva tecnología
………
4.2.4 DIAGRAMA DE MATRICES
Muestra las relaciones y

correlaciones entre ideas.
Grafica las relaciones entre

causa, efectos y soluciones
de un problema.
En las intersecciones de las
casillas de la matriz, se
establece el grado de
relación o intensidad entre
los factores, así como las
direcciones de la influencia
entre ellos.
Poca relación
Mucha relación
Pasos a seguir:
1. Reunir al equipo apropiado.

(Personas con conocimiento funciona, sobre el tema).
2. Elegir las consideraciones clave.
(En términos sencillos: ¿Qué tipos de información se
quiere mostrar en la matriz?).
3. Elegir la forma apropiada de la
matriz. (En función al paso 2, escoger las
formas: L: 2 consideraciones clave.
T: 3 consideraciones clave con relaciones directas e
indirectas. Y:
3 consideraciones clave con relaciones directa.
X: 4 consideraciones clave con relaciones directas e
indirectas.
C: 3 consideraciones clave con relaciones simultaneas.)
Ilustración de las diferentes matrices
Forma X
Forma L Var. 3
1a 1b 1c Var. 1 3c
2ª 3b
2b Forma T 3a
2c Var. 3 Var. 4 4c 4b 4a 1a 1b 1c Var. 1
2a
Var. 2 3a 2b
2c
3b
3c
Var. 2
1a 1b 1c Var. 1
2a
2b
2c
Var. 2
Definir los símbolos de relación a emplear y
crear una leyenda
Obtenerla y analizarla) ( se expresan las
relaciones por su fortaleza, dirección,
nivel, cantidad de detalle, etc.)
Concluir la matriz
(obtenerla y analizarla)
Ejemplo:
programa de capacitación en la calidad
PERSONAL
CURSO Dirección supervisión ingenieros Trab. de Trab. de Trab. de
producción mantenimi-ento oficina
Control
estadístico de
proceso
Diseño de
productos
Despliegue de
funciones de
calidad
Mejora de
procesos
Eficacia de
equipos
Benchmarking
Ingeniería
concurrente
Medición
: visión global : taller de trabajo

4.2.5 MATRIZ DE ANALISIS DE DATOS O MATRIZ DE
PRIORIDADES
Asigna prioridades a asuntos, tareas o
posibles opciones con base en criterios
conocidos.
Analiza la información
generada del diagrama de
matriz, estudiando cada
dato, su importancia y
relaciones.
No posee representación
gráfica, sino numérica.
Para ello se emplean
técnicas estadísticas:
análisis multivariable.
Pasos a seguir:
(personas relacionadas con el tema).
2. Establecer el objetivo principal a alcanzar

y las opciones que ayuden a lograrlo.
(en función a un D. de árbol, D. de relaciones o D. afinidades,
enumerar opciones para lograr el objetivo principal).
3. Generar los criterios por lo que se

juzgaran las opciones.
(hacer una tormenta de ideas. Expresar cada criterio en forma
precisa, para originar un rápido juicio y reflejar el objetivo
deseado).
4. Juzgar cada criterio contra los demás
Crear matriz en L. etiquetar hileras y columnas en función a un

criterio y compararlos usando la escala: 10 = mucho mas
importante 5= mas importante,
1 = igual
1/5 = menos importante
1/10 = mucho menos importante
Registrar cada juicio y su imagen reciproca.
Luego sumar todas las hileras para obtener el total del criterio.
Sumar los totales para llegar a un gran total. Obtener el % de
cada criterio al dividir el total por gran total. Se obtendrán estos
porcentajes en la matriz final.
5. Comparar entre si las opciones para
todos los criterios retenidos
Si % es pequeño eliminar criterio. Elegir criterio pareto. Crear una
matriz por criterio, etiquetar filas y columnas. Comparar las
opciones usando la escala: 10(mucho mejor), 5 (mejor9, 1 (igual),
1/5 (peor), 1/10 (mucho peor). Calcular los totales y porcentajes.
5. Comparar cada opción con base en todos

los criterios combinados .
Construir la matriz final. Etiquetar las filas con las opciones y las
columnas con criterios. Registrar el total
de cada opción respecto al criterio en una columna. Ponderarla
según importancia del criterio. Anotar todos los registros y
colocar la puntuación final por opción. Participación final de la
opción = suma de (total de opción X ponderación de criterios).
Ejemplo: candidatos potenciales para
gerente de capacitacion
L C TK peso
Criterios
Liderazgo 1 1 0.40
Comunicación 1 ….. 0.28

Conoc. tec. 1/5 1 0.22
….. ….. ….. ….
Conocimientos técnicos.
Comunicación .
Liderazgo Criterios
P S J R…. L C TK peso
0.4 0.28 0.22 total
Parker 1 1 5
.29 .20 .18 .21
Parker
Smith 1 1 10
Smith .42 .20 .15 .26
Jones 1 1 5
.20 .25 .14 .18
Jones
Ross 1/5 1/5 1 Ross .05 .15 .26 .12
1/5 1/5 1 Clark .04 .20 .27 .13

Clark
4.2.6 GRAFICA DE PROGRAMACION DE DECISIONES DE
PROCESO (GPDP)
N1 N2…
Revela cadenas de eventos y planes
de contingencia
Implementa cadenas de
causas-efectos-soluciones.
Metas Establece de forma grafica
objetivos
el árbol de decisiones que
se ha de tomar.
Si existen diferentes
Métodos
planes Métodos
decisiones con diferentes
planes resultados se establecen
diferentes ramas para
cada caso.
Pasos a seguir:
(Personas con conocimientos en flujo grama, experiencia en el
proceso).
2. Elegir el flujo básico de implantación

Equipos GPDP comenzara con un flujo básico de actividades.
3. Elegir el formato de la grafica

Grafico: combinación de D. árbol y flujo grama. Descripción: lista
numerada de eventos y contramedidas.
El grafico tiene mayor ventaja a excepción por el rastreo a través

de un sistema de numeración lógica.
4. Establecer el objetivo principal
5. Enumerar los pasos del proceso

En orden secuencial y acciones de contingencia (¿Qué pasa
si…..?).
6. Determinar contramedidas
Para cada contingencia enumerada antes, determinar una
contramedida (anotación en forma de nube).
7. Evaluar las contramedidas

Evaluarlas y marcarlas así .
O: selecciona
X: no factible.
Ejemplo grafico:
Planear con éxito una reunión fuera de la Cambiar fecha de
X reunión
oficina Reservar salas de Salas de reuniones no
reuniones disponible
Reservar otro sitio
O
Alquilar equipo
O
Verificar equipo Equipo audiovisual no
Planeación de audiovisual disponible
una reunión
Reservar otro sitio
O
Banquete no
Servicios de otro
proveedor
X
disponible
Ejecutar los arreglos de Solicitar menú
alimentación distinto O
Menú no
disponible
Servicios de otro
proveedor X
O: seleccionado
X: no factible
Ejemplo descriptivo:
Planear con éxito una reunión fuera de la oficina
1.0 Reservar sala de reuniones
2.0 Verificar equipo audiovisual
3.0 Efectuar los arreglos del banquete.
1.1 Sala de reuniones no disponible.
X 1.1.1 Cambiar de fecha la reunión.
O 1.1.2 Reservar otro sitio.
2.1 Equipo audiovisual no disponible
O 2.1.1 Rentar equipo audiovisual
O 2.1.2 Reservar otro sitio.
3.1 Banquete no disponible.
3.1.1 Servicios de otro proveedor.
X
3.2 Menú no disponible.
O
3.2.1 Solicitar un menú distinto.
X
3.2.2 Servicios de otro proveedor.
O: seleccionado
X: no factible
4.2.7 DIAGRAMA DE FLECHAS O DIAGRAMA DE REDES
DE ACTIVIDADES
Desarrolla un programa para
tareas complejas
Tarjeta
Programa de actividades par
cumplimiento de tarea
compleja en el menor
tiempo posible.
Tarjeta
Se utiliza una serie de
símbolos para representar el
flujo de actividades sus
relaciones y dependencias.
Se aplica en optimización de procesos, oportunidades

de mejora o simples reajustes.
Pasos a seguir:

(personas con conocimientos en tareas y subtareas, relacionados
con la actividad).
2. Identificar todas las tareas que requiere

el proyecto.
Identificar cada subtarea en la mitad superior de tarjeta.
3. Determinar la secuencia de actividades.

Identificar el flujo secuencial hasta completar la ruta mas larga de
actividades y de todas las rutas que luego quedaran integradas al
dibujar las conexiones o flechas entre las mismas.
4. Calcular el tiempo que se requiere para
cada actividad.
Revisar el desempeño anterior de cada subtarea y calcular su
duración (horas, días, en la parte inferior de la tarjeta).
5. Calcular la ruta critica de cada proyecto.

Determinar el tiempo mínimo requerido para llevar a cabo el
proyecto, se puede reflejar dibujando flechas gruesas en la ruta con
la mayor duración posible.
6. Calcular las fechas mas tardías de inicio y

mas tempranas de conclusión en cada
subtarea. Para ello sumar la duración de
dicha subtarea al tiempo acumulado de todas las tareas precedentes.
O en cualquier subtarea: restando la duración de dicha subtarea de la
fecha mas tardía de inicio del sucesor.
7. Calcular la holgura total.
Es la suma de dicho tiempo en cada subtarea. El tiempo de
holgura en cada subtarea es la fecha mas tardía de inicio menos
la fecha mas proxima de inicio: Holgura subtarea = FTI – FPI
HT = HS.
8. Diseñar el diagrama de redes de

actividades como cualquier herramienta de planeación
debe permitir supervisar y sugerir cambios para que el trabajo
ejecutado sea efectivo
Ejemplo
Actividades del desarrollo de una clase de
2 días
capacitacion.
2 3 3 4 8 13 13 16
16 18
4 5 5 6 13 16 13 16
16 18
Revisar Primer
Desarro-llar
diseño borrador Revisar
diseño.
(texto)
Comunicar la Ejecutar Desarroll
ar Revisión
elección del reunión de
perfil final
problema. diseño.
del curso (coordina
Obtener Obtener ción)
consultores mater. En Primer
la fuente borrador Revisar
(visual)
1 día 1 día 1 día 3 días 2 días 3 días 3 días

0 1 1 2 2 3 3 6 6 8 8 11 11 14
0 1 5 6 2 3 3 6 6 8 10 13 13 16 Publicaci
ón en
computa
dora
5 días 18 23
18 23
CAPITULO VI
VI. DESARROLLO
DE TRABAJOS EN
EQUIPO
5.1 TRABAJOS EN EQUIPO
Un conjunto de personas
trabajando juntas, en
alguna actividad a fin
común, puede
denominarse grupo o
equipo, dependiendo de
cómo lleven a cabo sus
actividades.
Comparten información, ideas y formas para resolver

problemas, y en el cual cada uno de sus integrantes esta
preocupado por el cumplimiento de sus funciones y el logro de
sus propios objetivos.
El trabajo que realiza
un equipo
Forma mas avanzada

unión, caracterizada por:
Existe responsabilidad individual y

compartida.
Existe integración de voluntades en busca
del objetivo o propósito que el mismo
Las técnicas de trabajo en equipo no deben confundirse con
equipo decide “terapiay comunica.
de grupo”
PORQUE SON VALIOSOS LOS TRABAJOS EN EQUIPO
Debido:
 Personas con diferentes forma

enfoque y razonamiento
(atmosfera creativa).
 En discusiones intensas pueden
surgir nuevos conceptos para
descubrir y solventar
problemas.
 La cooperación pone de
manifiesto capacidades
colectivas del grupo (efecto
sinergia).
TIPOS DE TRABAJO EN EQUIPO
En función a los objetivos que se proponen
alcanzar
Representativos:
Equipos de mejora o
proyecto
Círculos de calidad
En general los principios del trabajo en equipo son similares

para toda clase de equipos.
5.2 CIRCULOS DE CALIDAD
Pequeños grupos de
la organización que
operan en forma
autónoma y efectúan
las actividades de
control de calidad.
Equipos de acción correctiva, en que

empleados y directivos, sin
distinción de jerarquías, trabajan
juntos.
Kaoru Ishikawa:
“formar un grupo alrededor del

supervisor en el que los operarios y
todo el personal puedan
participar”.
Éxito:
Japón, EE.UU., países europeos y asiáticos.
Inicios: industria manufacturera, extendido a todo tipo de

organización: desde administración de servicios hasta centros
educativos y a nivel privado y gubernamental.
5.2.1 CARACTERISTICAS DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD
 Conformados: 5 a 9 integrantes que

realizan tareas similares.
 Tienen un líder elegido por el grupo.
 La participación es voluntaria
(proporciona seguridad que es para
su beneficio).
 Comparten: mismos objetivos y
filosofía.
 Se reúnen periódicamente.
 Son autodidacticas, se forman unos
a otros.
 Emplean la fuerza de trabajo en
perfeccionar.
¿COMO TRABAJAN LOS CIRCULOS DE
CALIDAD?
Exceso de trabajo, escaso
Resuelven rendimiento, pobreza de
problemas comunicación, procedimientos
inadecuados, etc.
Escoge el problema a
estudiar (no depende de
la gerencia) aunque
puede pedir consejo.
Investigan el problema, recopilando

información para que la solución este
basada en hechos y no en opiniones.
Otras características:
Enfoque natural en trabajos de grupo.
a diferencia
Procesos por destacamento, o grupos para proyectos
 Tienen trabajos específicos.

 Su termino de vida efectivo
guarda relación con el
problema a solucionar.
 Pertenecen a la gerencia.
 Son efectivos y distintos a CQ
Enfoque de los objetivos de los círculos de
calidad
Con respecto a la Con respecto a las Con respecto a la
organización. personas sociedad.
o Mejora de la o Auto relación . o Defensa del

productividad. o Oportunidad de consumidor.
o Mejora la calidad. mejora y progresar. o Mejora de la calidad.
o Reducción de costos. o Aumentar o Mejorar la
o Mejorar las relaciones participación. competitividad.
entre las áreas. o Establecer
reconocimiento.
o Mejorar el trabajo en
equipo.
o Mejorar la motivación,
relaciones y
comunicación.
Proceso para la solución de problemas en
los círculos de calidad.
IDENTIFICACION DEL ANALISIS DEL PROBLEMA DE LA BUSQUEDA DE

PROBLEMA. INFORMACION. SOLUCIONES
SELECCIÓN DE UNA
SOLUCION
EVALUACION DE LAS ELECCION DE LA PRESENTACION DE LA

SOLUCIONES SOLUCION SOLUCION
5.2.2 METODOS PARA INICIAR LAS ACTIVIDADES
DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD
 Asistir conferencias de CQ para

escuchar otros casos. (Japón:
sede nacional de CQ).
 Visitar una organización que
tenga CQ. Aprender su
introducción (métodos de
implementación, dificultades y
fallos).
 Leer libros y revistas sobre
gestión de programas de CQ.
 Celebrar una reunión en el
trabajo y tratar con empleados
la puesta en marcha de un CQ.
 Seleccionar el tema en el CQ.
 Trazar un plan operativo en base a examen
de situación actual:
 Fijan metas, análisis de causa, medidas de
solución, confirmar la efectividad de la
solución para evitar que vuelva a suceder.
El CQ comienza su trabajo en el tema seleccionado en paralelo

con su estudio.
Discutir la experiencia adquirida en las actividades del CQ y
de la forma de proceder en el futuro.
5.2.3 PROMOCION DE LAS ACTIVIDADES DE
LOS CIRCULOS DE CALIDAD
Establecido un
programa de CQ.
Asegurar su supervivencia
Realizar un buen como actividad continua y
planteamiento para evitar autónoma.
superar la inercia de los fallos.
Hay CQ que han triunfado después de varios fracasos

5.2.4 MODELO PARA PLANIFICAR LA PROMOCION DE LAS
ACTIVIDADES DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD
PASO 1 Organizar un CQ de empleados de trabajo
 Grupo para realizar actividades

comunes en forma autónoma.
 Conformados por no mas de 10

personas si son demasiados dividirlos
en semicírculos.
Organización básica de un circulo de calidad
Jefe de seccion
Encargado Encargado
Líder de Líder de
grupo grupo
Circulo de
calidad
Operarios
Organización de minicirculos
Jefe de seccion
Encargado Encargado
Líder de Líder de
grupo grupo
Mini
circulo de
calidad
Operarios Operarios
PASO 2 Elegir un líder
Al lanzar CQ el entusiasmo del líder

puede marcar el éxito del grupo.
Al principio
Líder: supervisor
Cuando las actividades están bajo control y los miembros han

demostrado sus habilidades eligen al líder en el grupo.
PASO 3 Registro del circulo de calidad
Establecer un sistema de registro que

permita seguir las actividades de los
CQ desde su creación.
Se evita.
Que por negligencia del CQ pueda quedar

inactivo o eventualmente acabar a tener
actividades autónomas.
Ejemplo de formato de registro del circulo
de calidad
Miembros registrados en circulo de calidad CQ
Nombre CQ: Numero de registro: Nombre líder CQ: Plana:

Dpto.:
Sección:
Nº nombre mujer hombre jornada edad Años de Años en ocupación Base educacional del CQ notas
empleo el CQ (cursos/fechas)
-
PASO 4 Diseñar un plan anual de actividades para aumentar
los CQ
Después de introducido un CQ, se debe organizar mas

grupos para:
o Mejora dirección de CQ. Aprendizaje

de los CQ y métodos de resolución de
problemas.
o En las actividades de trabajo:

reducción de costos, aumento de la
productividad, incremento de la
capacidad.
o Establecer metas para los CQ.

Selección de un tema basado en la
PASO 5 experiencia del CQ en actividades de mejora.
1. Mantener una reunión en la que el CQ funcione y aprenda

métodos sencillos para obtener el conocimiento que
necesita para operar (estudio de las siete herramientas).
2. Considerar problemas en el trabajo: organización, orden,

seguridad.
3. Considerar problemas en el procesado, ensamblaje y

errores comunes que se generan.
4. Considerar problemas de ensamblaje inadecuado, piezas

defectuosas y demoras en las entregas.
Realizar análisis de datos para resolver
PASO 6 problemas
Los miembros del CQ deben

de aplicar diferentes
herramientas par obtener los
datos necesarios para realizar
un diagnostico, generar causas
sobre dicha base establecer
propuestas de solución.
PASO 7 Evaluación de las actividades de los círculos de calidad
El CQ debe analizar sus actividades regularmente y evaluar con

objetividad los aspectos positivos y negativos.
Dos tipo de evaluación:
Verificación de resultados de actividades:

comparar objetivos a alcanzar indicados en el
plan con los conseguidos hasta el momento.
Verificar la forma en la que se realiza las
actividades: utilizar listas de verificación.
PASO 8 Presentacion delos resultados
Parte integrante de las actividades de los CQ,

muestra lo generado durante el trabajo del CQ.
Tener en cuenta:
Como presentar el material.

Todos deben participar en
preparación de presentación.
Ensayar la presentación.
PASO 9 Revisión de actividades del año anterior
 Las actividades de CQ se desarrollan de forma

continua (agotan un tema y seleccionan uno
nuevo).
 Los CQ trabajan entre dos a cinco temas al
año.
 Se debe revisar todo lo alcanzado durante una
año, en función a las actividades desarrolladas
y los resultados obtenidos.
 Servirá de base para la elaboración de planes
de actividades del siguiente año
5.3 EQUIPOS DE MEJORA
Grupo de personas,
seleccionadas
normalmente por la
dirección, para solucionar
un determinado problema
o para desarrollar
proyectos de mejora.
Conformados : “empleados de primera

línea” ajenos al área de gestión,
próximo a sistemas operativos y por
un gestor o supervisor de un
departamento o unidades
Selección de integrantes
Realizar considerando:
“conocimiento, la experiencia y las
habilidades del personal respecto al
tema que se piensa desarrollar”
Éxito:
Como en el caso de los circulos de calidad, se necesita una

organización que apoye a estos equipos a lo largo del desarrollo
de sus trabajos.
5.3.1 CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS DE
MEJORA O PROYECTO
 Conformado: 5 a 7 integrantes
familiarizados con el tema o problema
a solucionar.
 Tienen un líder designado, capacitado
tanto en solución de problemas como
en procedimiento de mejora; posee
habilidades de liderazgo.
 La participación es por designación.
 Incluye 1 o 2 personas con autoridad o
que fácilmente pueden alcanzarla, para
implantar una solución apropiada.
¿CÓMO TRABAJAN LOS EQUIPOS DE
MEJORA?
Dentro de proceso estructurado para
Resuelven encontrar sus causas raíz, aplicar soluciones
problemas efectivas y garantizar que están son
duraderas o largo plazo.
Las soluciones propuestas: son aprobadas

por la gerencia, mientras, a diferencia de
CQ.
A si mismo tratan de resolver problemas

conforme aparecen, a diferencia de CQ que
trabajan permanentemente en la solución de
problemas.
5.3.2 ASPECTOS A DEFINIR PARA UN PROYECTO EXITOSO DE EQUIPOS
DE MEJORA O PROYECTO.
Selección correcta del proyecto:

elegir un proceso muy acotado,
con un principio y fin claramente
definidos.
Selección adecuada del equipos:
definir los miembros y al líder.
Definiciones de las condiciones
iníciales para puesta en marcha
del proyecto: ¿Qué capacitación
se necesita? ¿Qué presupuesto?
¿Cuánto tiempo? ¿Qué
resultados esperan logar?, etc.
5.4 EQUIPOS INTERFUNCIONALES
Grupo de personas,
dirigidos por la gerencia o
individuos estrechamente
involucrados en un
proceso en particular y de
diversas funciones
Se establecen para trabajar en

tareas de mejora proactiva y
reactiva.
Llamados equipos de
mejoramiento de procesos.
Permiten satisfacer multiples

requerimientos. (ejemplo coordinar
todas las funciones para hacer
cambios orientados al mercado).
Fin:
Aunque otros grupos estan orientados a las “tareas”, este grupo

se enfoca en un proceso especifico
5.4.1 CONFLICTOS A PREVENIR EN EQUIPOS FUNCIONALES
 Metas de diferentes unidades.

 Deseo de cada unidad: gestionar sus propias operaciones.
 Conflictos entre miembros de equipo (diferente experiencia).
 Representación de intereses de la propia unidad.
 Metas personales.
 Falta de respeto a otros miembros del equipo.
 Diferentes rangos de las personas del equipo.
 Conflictos entre acción del equipo y de distintas unidades por:
tiempo insuficiente para las acciones interfuncionales.
Falta de confianza en que el equipo tenga en cuenta los temas
reales que enfrenta.

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UNIVERSIDAD NACIONAL SAN ANTONIO

ABAD DEL CUSCO

Ing. Edgar Huillca Jiménez

Evaluadas en un producto y/o servicio expresan la calidad

• Brindar como garantía, un

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o

Evaluación de la conformidad por

Determinación de una o mas

Técnicas y actividades de carácter

Parte de la gestión de la calidad

Es un todo que no puede ser tomado en

Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactuan

Sistema para establecer la

Sistema de gestión para dirigir y controlar

Actividades coordinadas para

 La política de calidad y los

Para cumplir los

Conjunto de actividades planificadas y

Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar

SISTEMA GESTION ALTA DIRECCION

SISTEMA DE GESTION DE LA GESTION DE LA MEJORA CONTINUA

PLANIFICACION DE CONTROL DE ASEGURAMIENTO MEJORA DE LA

(El ciclo de shewhart)

Cada trabajador podía controlar

Capataz Supervisada por un capataz

Inspección Inspectores de tiempo

1900 1918 1937

Inspección por muestreo

1900 1918 1937 1960

Mejora de calidad y costos menores

• Revisar decisiones regularmente y no

1900 1918 1937 1960 1980

El tratamiento vigente de la calidad es distinto en cada

Grado de evolución, cultura

Inspección del proceso

Inspección del producto

Evolución en el tiempo y en la empresa.

Evaluar Separar Corregir

Al producto final o en fase de fabricación

Paradigma (aun vigente): calidad únicamente se controla

 Único responsable de estándares fijados: Dpto.

 Estándares no contemplan: satisfacción del cliente.

 No es preventivo. Basa su eficacia en la corrección

 resultado (intermedio y/o final).

 Es costoso (costes de detención del error).

 Es difícilmente valido en los servicios (tiempo).

La calidad “se va haciendo” a la par que el producto.

Dpto. calidad: Relegado (Audit. Internas, etc.)

 El error se detecta cuando aparece.

 Secuencias o procesos dentro del ciclo global

 Responsable de cada secuencia o proceso.

 Sistemática individual de evaluar la calidad.

 Criterios de conformidad del producto.

 Gestión correcta del defecto detectado.

El autocontrol coincide en muchos aspectos con un sistema de

Gestión de  Definición de procedimientos documentados

No se busca detectar o corregir errores, se hace las cosas bien a la

 Falta de una actividad organizada de mejora

 El excesivo formalismo o “papeleo” limita la

capacidad de innovación interna.

Engloba a todos los procesos de la empresa, sean o no

Concepción del Orientación a

Expreso necesidades y ayuda Expreso necesidades y ayuda

Actividades de valor agregado