Vous êtes sur la page 1sur 14

La estrategia es directa.

Se debe elegir una


directriz general y ponerla en práctica, es decir
hay que reflexionar menos y hacer más.
Estrategia significa tomar decisiones claras sobre como competir. No se
puede ser todo para todo el mundo, por muy grande que sea un negocio o
por mucho dinero que se posea.

Jack Welch describe a la estrategia en tres pasos:


• Encontrar una gran idea para el negocio: un modo realista, inteligente y
relativamente rápido de obtener una ventaja competitiva sostenible.

• Colocar a las personas adecuadas en el trabajo adecuado para sacar esta


gran idea adelante.

• Buscar incesantemente las mejores prácticas, sea dentro o fuera de la


empresa; adaptarlas y mejorarlas de forma continuada.
Si se encauzan la estrategia en la dirección adecuada y son lo bastantes
amplias, las estrategias no necesitan cambiar con demasiada
frecuencia.
¿Cómo poner a prueba dicha estrategia, para comprobar si nos lleva a
donde pretendemos ir y reflexionar sobre cómo mejorarla?

Para saber si nos estamos dirigiendo correctamente Jack Welch plantea


una serie de preguntas que son analizadas y contestadas por su grupo
de trabajo tales preguntan son:

• Para saber cual es el aspecto actual del terreno del juego


¿Quiénes son la competencia en este negocio, sean grandes o pequeños, nuevos o
antiguos?
¿Quién tiene qué cuota, globalmente y en cada mercado?¿Dónde encajamos nosotros?
¿Cuáles son las características de este negocio?¿ Es un commodity (productos de
consumo), es de valor añadido o se encuentra en un punto intermedio?¿Es de ciclo largo
o corto?¿Dónde e encuentra en la curva de crecimiento?¿Cuáles son los parámetros de
rentabilidad?
¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de cada competidor?¿Son buenos sus
productos?¿Cuánto invierten cada uno de ellos en I+D?¿Cuál es el tamaño de su fuerza
de ventas?¿Cuán orientada al rendimiento está cada cultura?
¿Quiénes son los principales clientes de este negocio y cómo compran?

• Para saber Cuáles son los movimientos de la competencia


¿Qué hizo cada competidor el pasado año para modificar el terreno de juego?
¿Presento alguien nuevos productos, nuevas tecnologías o un nuevo canal de
distribución para modificar el juego?
¿Hay nuevas entradas?¿Qué hicieron al respecto el año pasado?
• Para saber nuestros movimientos
¿Qué hemos hecho el último año para modificar el terreno de la competencia?
¿Hemos comprado una empresa, presentado un nuevo producto, robado un vendedor
esencial de la competencia u obtenido la licencia de una nueva tecnología?
¿Hemos perdido ciertas ventajas competitivas, como a un gran vendedor, un producto
especial, una tecnología propia?

• Para saber que hay a la vuelta de la esquina


¿Qué es lo que más nos asusta del año que tenemos por delante?¿Qué acciones de un
competidor podrían comprometernos?
¿Qué nuevos productos o tecnologías podrían lanzar nuestros competidores para cambiar el
juego?
¿Qué fusiones y adquisiciones podrían perjudicarnos?

• Para saber cuál será nuestra jugada para ganar


¿Qué podemos hacer para cambiar el terreno de juego?¿Una adquisición, un nuevo
producto, globalización?
¿Qué podemos hacer para que los clientes nos sean todavía más fieles y más aún que con
cualquier otro competidor?
El proceso de los presupuestos es la practica mas ineficaz de la
dirección, ya que un proceso presupuestario adecuado puede cambiar
el funcionamiento de una empresa; puesto que reinventar este ritual
hace que triunfar sea mucho más fácil no hay excusas para no
intentarlo.

El personal de cada sector opera con un objetivo único y simple:


Minimizar sus riesgos
Maximizar sus primas
Una de las momentos más apasionantes de un negocio es empezar algo
nuevo desde el interior de algo antiguo: tal como lanzar una línea
diferente de productos o servicios o, para una empresa ya establecida,
introducirse en un nuevo mercado.
Las empresas en el momento de emprender un nuevo negocio, suelen
cometer tres errores:

No le dedica los recursos adecuados, sobre todo en lo referente a lo personal


No hablan lo suficiente de lo prometedor o lo importante que es el nuevo
negocio. En vez de promocionar su potencial, tienden a ocultarlo y sumirlo en
la discreción.
Limitan la autonomía del nuevo negocio.
Jack Welch nos presenta tres directrices para hacer del crecimiento
orgánico una propuesta ganadora, son remedios para los errores antes
descritos:

 Invertir mucho inicialmente y situar a los mejores y más entusiastas en los


puestos de responsabilidad.
 Armar un exagerado revuelo sobre el potencial y la importancia del nuevo
negocio.
 Si hay que pecar de algo, que sea de conceder un exceso de libertad; hay que
intentar no entrometerse en el camino del nuevo negocio.
Las fusiones y adquisiciones suponen una vía más rápida de expansión
que el crecimiento orgánico:

• Amplían los ámbitos geográfico y tecnológico con mayor celeridad.


• Atraen nuevos productos y clientes.
• Permiten que una empresa mejore su plantilla de manera casi
inmediata.
Estás acciones son muy arriesgadas que tienen potencial suficiente
para hundir a la empresa que las acomete, es por ello debemos evitar
estos siete errores de apreciación en el momento de una adquisición.
Seis pueden afectar a la empresa adquisidora y el último, a la
adquirida:

 Creer que puede darse una fusión entre iguales. A pesar de las notables
intenciones de aquellos que lo intentan, la gran mayoría de ellos se
autodestruye a causa de su premisa de partida.

 Centrarse tanto en el encaje estratégico que se olvide el encaje cultural, tan


importante, si no más, para el éxito de una fusión.

 Entrar en una situación de rehén inversa: El adquisidor realiza tantas


concesiones durante los negociaciones que la parte adquirida acaba tomando
después todas las decisiones importantes.
 Integrarse con excesiva timidez. Con un buen liderazgo, una fusión debería
completarse en un plazo de noventa días.

 El síndrome del conquistador, en que la empresa adquisidora invade la otra e


instala a sus propios ejecutivos por todas partes, minando así una de las
razones de la fusión conseguir una entrada de nuevos talentos donde poder
elegir.

 Pagar demasiado. No un 5 o un 10% más, sino tanto que nunca pueda


recuperarse en la integración.

 Este último error afecta a todo el personal de la empresa adquirida: Es la


resistencia. En una fusión, los nuevos propietarios siempre preferirán a las
personas dispuestas a adaptarse que a quienes se resistan, por mucha
inteligencia que estos tengan.
Seis Sigma tiene una gran eficacia en cuanto a mejorar el rendimiento
operativo de una empresa, puesto que:

Aumenta su productividad y disminuye los costos.


Mejora los procesos de diseño.
Hace que los productos lleguen al mercado más rápido y con menos defectos.
Se gana la lealtad del cliente.

Pero el beneficio más importante que tiene Seis Sigma es que tiene
gran capacidad para desarrollar un cuadro de grandes líderes.
Esto se consigue mediante el control del despilfarro y la ineficacia, así
como diseñando los productos y los procesos internos de una
compañía de tal forma que los clientes consiguen lo que desean,
cuando lo desean y cuando la empresa lo prometió.

Es decir que Seis Sigma consiste en dos aplicaciones principales:

Eliminar la variación en las tareas rutinarias, repetitivas y relativamente


simples, es decir, actividades que se produce una y otra vez.

Se aplica a proyectos grandes y complejos, para asegurarse de que salga bien
a la primera.