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NAFTOGAZ

GESTION DES RHU

Par : Abdelouahab SADI


PRINCIPES DE GESTION

1. Principes des théories classiques de gestion


2. Idées que l’on se fait du travailleur dans les
théories classiques de gestion
3. Nouveaux principes de gestion
4. Nouvelles perceptions du travailleur
5. Besoins humains selon Maslow
PRINCIPES DES THEORIES CLASSIQUES
DE GESTION

1. La division, la simplification et la spécialisation du


travail, avec description précise de la tâche de chaque
employé
2. L’étude précise du temps et des mouvements requis
pour chaque tâche, avec prime si les normes de
rendement sont dépassées
3. La distinction très nette entre le rôle de gérance
(planifier, organiser, diriger, contrôler) et celui de
l’employé (exécuter)
PRINCIPES DES THEORIES CLASSIQUES
DE GESTION

4. Un style de leadership compétent mais


autoritaire et exigeant, avec une surveillance
constante et étroite. Pas plus de six subalternes
par cadre
5. La concentration de toute l’autorité au
sommet, avec délégation vers le bas de
l’autorité nécessaire (ni plus ni moins) pour
assurer les responsabilités assignées
PRINCIPES DES THEORIES CLASSIQUES
DE GESTION

6. Des communications verticales, selon les niveaux de


l’organigramme : les informations vont du bas vers le
haut et les ordres, du haut vers le bas
7. La multiplication des règlements, des instructions, des
manuels de procédures, des normes de
comportements doivent : tout doit consigné, tous les
cas possibles et imaginables doivent être prévus
8. Le système de motivation basé principalement sur les
récompenses et les punitions
IDEES QUE L’ON SE FAIT DU TRAVAILLEUR
DANS LES THEORIES CLASSIQUES DE GESTION

1. Ses besoins sont primaires seulement : garder son


emploi, gagner de l’argent, avoir un environnement
physique agréable, être protégé contre les accidents
et la maladie
2. Il préfère un travail très simple et très routinier, qui
demande peu d’effort physique ou mental
3. Il préfère qu’on lui dise exactement quoi faire ; ainsi
il n’a pas à prendre de décisions, à se servir de sa
tête, et il évite d’être blâmé
4. Il n’a pas d’ambition et ne désire aucunement
progresser vers des postes qui demandent plus de
responsabilité, plus de dynamisme
IDEES QUE L’ON SE FAIT DU TRAVAILLEUR
DANS LES THEORIES CLASSIQUES DE GESTION

5. De toute façon, il n’en serait pas capable : son


niveau d’instruction est très bas et son intelligence
est très moyenne
6. Il est paresseux et ne s’intéresse aucunement aux
objectifs de l’organisation : il faut donc le surveiller
de près, le diriger, le punir et le récompenser si on
veut en tirer quelque chose
7. Son initiative, son imagination, sa créativité (s’il en
a…) ne lui servent qu’à trouver des moyens de
travailler et d’obtenir plus ; il n’a aucune envie de
les mettre au service de l’entreprise
NOUVEAUX PRINCIPES DE GESTION

1. La tâche de l’employé doit être assez riche pour lui


permettre d’utiliser et de développer ses capacités,
de prendre des décisions, d’assumer des
responsabilités réelles
2. Tous les employés doivent être impliqués le plus
possible dans les processus de planification,
d’organisation et de contrôle du travail
3. Les communications doivent être ouvertes et
flexibles entre tous les niveaux hiérarchiques, entre
les départements et entre les individus
4. Il faut éliminer toutes les règles et procédures
inutiles pour faire place à l’initiative personnelle et
à la créativité
NOUVEAUX PRINCIPES DE GESTION

5. Il faut encourager le travail d’équipe, la cohésion


des groupes, la prise de décision par toutes les
personnes concernées, quel que soit leur niveau
hiérarchique
6. La motivation doit provenir aussi bien de facteurs
intrinsèques (nature du travail) que de facteurs
extrinsèques (politiques et pratiques de gestion et
rémunération)
7. Le syndicat doit être perçu comme une force
constructive, capable de collaborer étroitement à la
solution des problèmes techniques et humains
rencontrés dans le milieu de travail
NOUVELLES PERCEPTIONS DU TRAVAILLEUR

1. Ses besoins sont nombreux et complexes : ils


portent non seulement sur des choix matériels,
mais aussi sur des facteurs tels que l’estime de
soi, le sentiment de compétence et
d’importance, le développement personnel,
l’intégration dans une équipe cohésive
2. Il recherche un travail « intéressant », c’est à
dire un travail qui comporte une part
raisonnable de variété, de complexité,
d’autonomie, d’échanges sociaux
NOUVELLES PERCEPTIONS DU TRAVAILLEUR

5. Il désire participer activement aux décisions qui le touchent


de près : nature et organisation du travail, environnement
physique et social. Il est capable d’assumer des
responsabilités et de prendre des décisions
6. Il est intelligent et possède autant d’imagination, de créativité
et d’initiative que les cadres : dans un environnement
favorable, il ne demande pas mieux de mettre ses ressources
au service de l’entreprise et de ses collègues
7. Il peut, si les conditions le lui permettent, se motiver et se
contrôler lui-même, et agir en adulte raisonnable et
consciencieux
BESOINS HUMAINS SELON MASLOW

ACTUALISATION
Utiliser et développer tout notre potentiel et tous nos talents : mettre à contribution tous les
éléments de notre personnalité : intelligence, aptitudes et habilités diverses ; croître s’améliorer
de toutes les façons possibles

ESTIME
• Estime de soi par soi : le besoin de s’aimer soi-même, d’être fier de ce qu’on est et de ce qu’on
fait ; le besoin de se sentir fort, compétent, capable de réussir des choses difficiles
• Estime de soi par les autres : le besoin d’être respecté et admiré par les autres ; le besoin
d’avoir un certain prestige, une bonne réputation, un statut social élevé ; le besoin d’être félicité,
reconnu
APPARTENANCE
Donner et recevoir de l’affection, de l’amitié, de l’amour : avoir des contacts intimes et
enrichissant avec des amis, un conjoint, des parents ; faire partie intégrante de groupes cohésifs et
où on se sent accueilli à bras ouverts : ne pas être seul, rejeté, étranger, oublié

SECURITE
Se sentir raisonnablement à l’abri des menaces et des dangers présents et futurs ; vivre sans peur,
dans un environnement sûr, ordonné, stable : être protégé contre la pauvreté, la maladie, la
vieillesse

PHYSIOLOGIQUES
Manger, boire, dormir, respirer, faire de l’exercice, se reposer, se loger, se vêtir
ANALYSE DE SITUATION

- Analyse de l’organigramme
- Analyse des relations
- Analyse symptomatique
ANALYSE DE L'ORGANIGRAMME

1. Le système de division du travail et de répartition des


tâches. Qui fait quoi ?
2. La tâche de chacun est-elle clairement définie ? Sait-on de
façon précise sur quels critères d'évaluation on est jugé ?
3. La définition des statuts, des rôles et des fonctions. Ces
définitions sont-elles précises ?
4. Le système hiérarchique. Sur quoi est-il fondé (ancienneté,
compétence, tradition, cooptation, système mixte...) ?
5. Les communications. Quel réseau, quels outils, quels
messages ?
6. Le système de sanction. Existe-t-il ? Si oui, fonctionne-t-il
réellement?
ANALYSE DES RELATIONS

1. Comment se passent les choses à l'occasion d'un remplacement, d'une


mutation, d'une promotion ? Qui est informé, qui est consulté, qui
décide ?
2. Sur quels critères est-on promu ? Y a-t-il un système de règles
implicites et/ou explicites, formelles et/ou informelles, souples ou
rigides, bureaucratiques ou non ?
3. Au sein de l'organisation, existe-t-il des "clans" ? Correspondent-ils à
la structure hiérarchique ou non ?
4. Au sein de l'organisation, existe-t-il des "leaders" ? Correspondent-ils
aux statuts hiérarchiques ?
5. La compétence des responsables est-elle reconnue ou au contraire
remise en question par certains ?
6. L'atmosphère de travail au sein de l'organisation est-elle :
• Sympathique, chaleureuse ?
• Agressive, hostile ?
• Indifférente, neutre ?
ANALYSE SYMPTOMATIQUE

1. A-t-on noté récemment l'apparition d'un de ces "clignotants" de


démobilisation?:
• Revendication matérielle impromptue;
• Augmentation des retards, voir de l'absentéisme;
• Absences répétées aux réunions de travail;
• Constitution d'un noyau revendicatif formel ou informel;
• Baisse brutale de la productivité du travail (engorgements anormaux,
voir retard dans le traitement des dossiers);
• Morosité, baisse de tonus, passivité;
• Multiplication des petits conflits avec l'encadrement immédiat;
• Baisse soudaine de la qualité du service.
2. Existe-t-il des supports d'information? Sont-il diffusés? Sont-ils lus ?
3. Existe-t-il un plan de formation? A qui s'adresse-t-il? Sur quels sujets?
4. Y a-t-il délégation de responsabilités?
5. Existe-t-il un "esprit maison", un esprit d'équipe?
MANAGEMENT MINUTE

- Félicitation – minute
- Reproche – minute
- Contrat – minute
- Étapes du contrat – minute
- Plan de dynamisation
LA FELICITATION-MINUTE

1. Le responsable félicite immédiatement l'individu dès qu'il prend


connaissance d'un résultat positif, même partiel, obtenu par ce
dernier ;
2. Il développe ce compliment en lui précisant exactement ce Qu'il
a fait de bien (le compliment doit porter sur l'action menée ou
sur le comportement adopté, donc sur des faits; en aucun cas sur
la personne de l'intéressé) ;
3. Le responsable dit combien il est satisfait, à titre personnel, de
cette action et montre en quelques mots comment cela profite à
l'entreprise en général et à l'équipe en particulier. Il laisse
s'installer un silence de quelques secondes afin de laisser le
temps à l'intéressé de ressentir le plaisir que lui-même éprouve à
cet instant ;
4. Pour clore l'entretien, le responsable encourage l'intéressé à
continuer sa progression ou lui propose éventuellement la
fixation d'un nouvel objectif plus ambitieux.
LE REPROCHE-MINUTE
1. Le responsable réprimande sur le champ le comportement ou l'action
concerné (encore une fois, la réprimande doit toujours porter sur des
faits; JAMAIS porter sur la personne même de son interlocuteur) ;
2. Il développe ce reproche en précisant de façon rigoureuse ce qui a été
mal fait, pourquoi cela a été mal fait et quels éléments de la règle du jeu
n'ont pas été respectés ;
3. Il écoute éventuellement le point de vue de l'intéressé sur le
comportement qui lui est reproché ;
4. Le responsable insiste alors sur ce qu'il ressent face au comportement
reproché à l'intéressé (colère, frustration, amertume, inquiétude,
agacement, insatisfaction, tristesse...). Il laisse s'installer quelques
secondes de silence afin de lui faire partager le sentiment négatif qu'il
éprouve à cet instant ;
5. Puis il rappelle immédiatement l'estime qu'il porte à sa personne,
indépendamment de l'action ou du comportement qui lui est reproché
aujourd'hui ;
6. Pour finir, le responsable évoque en quelques mots tout le bien qu'il
pense de son interlocuteur et lui propose de faire un effort jusqu'à la
prochaine évaluation.
LE CONTRAT DE PERFORMANCE

Si le manager en éprouve le besoin, dans le cas où un


collaborateur n'atteindrait pas les objectifs qui lui ont été
fixés, ou qu'il a du mal à réaliser les missions qui lui sont
confiées, le manager peut passer avec un collaborateur un
"contrat", procédure d'action concertée ou chacune des
parties s'engage sur un certain nombre d'éléments précis vis à
vis de l'autre.

Le "contrat" constitue un engagement mutuel d'ordre moral,


un accord défini conjointement par le manager et le
subordonné sur l'action qu'ils vont mener ensemble.
LE CONTRAT DE PERFORMANCE

Le contrat peut-être utilisé dans deux de figures:

1. A l'occasion de la procédure de
"motivation";
2. S'il s'avère nécessaire de motiver un
collaborateur
en difficultés ou déclinant.

Ici, le contrat a pour but de faire prendre en charge au


collaborateur une partie de sa dynamisation et donc de
l'associer au processus de dynamisation qu'il réclame.
A noter que le fait de formuler par écrit ce type
d'engagement constitue déjà un moyen puissant de cerner les
problèmes et de se venir en aide à soi-même.
LE CONTRAT DE PERFORMANCE

ETAPES DU CONTRAT

Parce que l'engagement né du contrat est uniquement moral, il


ne peut naître que d'une volonté commune; c'est d'ailleurs ce
qui lui donne toute sa force. Le but du contrat est donc - en
dehors des contraintes habituelles des organisations - de créer
entre manager et ménagé une relation saine et personnalisée
fondée sur une action cohérente.
LE CONTRAT DE PERFORMANCE

1. On se met d'accord sur un objectif (quantitatif et


qualificatif);
2. On définit conjointement les moyens pour l'atteindre;
3. On fixe à l'avance les critères d'évaluation;
4. On expose l'objectif, les moyens et les critères
d'évaluation; sur une seule page;
5. Chacun conserve un exemplaire de l'objectif ainsi rédigé;
6. Le cadre prévient d'emblée l'intéressé qu'il lui fera savoir
son appréciation concernant la tenue de sa mission;
7. On fixe conjointement une date d'évaluation de
progression vers cet objectif;
8. Au moment de l'évaluation, trois possibilités peuvent être
envisagées; à chacune correspond une action spécifique:
LE CONTRAT DE PERFORMANCE

1. L'objectif du "contrat" est atteint ou partiellement


atteint par l'intéressé: "félicitations";
2. L'objectif n'est pas atteint car l'un des éléments du
"contrat" n'a pas été respecté par l'intéressé: "le
reproche";
3. L'objectif n'est pas atteint alors que tous les éléments du
"contrat" ont été respectés par l'intéressé: retour au
"contrat" afin de le redéfinir.
PLAN DE DYNAMISATION

De la même façon que l'on dresse chaque année un plan de


formation ou d'investissement, il est nécessaire de planifier à
l'avance les actions de motivation, de dynamisation et de
management que l'on entend mener dans une équipe.

Tel est le but de cette matrice de plan, que le manager peut


modifier au fur et à mesure et selon ses besoins, mais qu'il aura
tout intérêt à utiliser dans le cadre de ses relations périodiques
avec ses collaborateurs.

On trouvera dans les pages suivantes deux grilles (grille


individuelle et grille collective) de planification des actions à
entreprendre vis-à-vis d'une équipe.
PLAN DE MOTIVATION- ANNEE 2009/2010
Actions individuelles:

Codes Actions:
CM: Contrat-minute
FOR: Action de formation
INF: Action d'information
EI: Entretien individuel

NOMS J F M A M J J A S. O N D
PLAN DE MOTIVATION- ANNEE 2009/2010

Actions collectives:

1- ACTIONS DE FORMATION

- Sujet et date
- id
- id

2- ACTIONS D'INFORMATION

- Sujet et date
- id
- id

3- REUNIONS D'EQUIPE

- Sujet et date
- id
- id