¿Qué no es La Reingeniería?

- REINGENIERÍA NO ES AUTOMATIZACIÓN

- REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS EN LOS NEGOCIOS NO ES DESARROLLAR NUEVOS

SOFTWARE

- REINGENIERÍA NO ES RESTRUCTURAR NI REDUCIR

- REINGENIERÍA NO ES HACER MENOS CON MENOS

- REINGENIERÍA NO ES REORGANIZAR NI REDUCIR NIVELES

- REINGENIERÍA NO ES SÓLO MEJORAR LA CALIDAD

- REINGENIERÍA NO ES HACER MEJORAS INCREMENTALES Y CONTINUAS

 ¿Qué es Reingeniería?
- REINGENIERÍA ES COMENZAR DE NUEVO

- REINGENIERÍA ES RECHAZAR CREENCIAS POPULARES Y SUPUESTOS HEREDADOS

(PARADIGMAS)

- REINGENIERÍA ES INVENTAR NUEVOS ENFOQUES DE LOS PROCESOS

- REINGENIERÍA ES ABANDONAR PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS

- REINGENIERÍA ES REDISEÑAR EL TRABAJO

- REINGENIERÍA ES ENTREGARLE VALOR AL CLIENTE CON CADA PROCESO

- REINGENIERÍA ES EL REDISEÑO RADICAL DE LOS PROCESOS

 III.1 Estrategias Internas
Específicas
Reestructuración
ES LA REDISPOSICIÓN DE LAS ENTRADAS Y SALIDAS EN
BÚSQUEDA DEL EQUILIBRIO DEL SISTEMA (PROCESOS) PARA
LOGRAR EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

ENTRADAS PROCESOS SALIDAS

TRANSFORMACIÓN

REALIMENTACIÓN
 III.1 Estrategias Internas
Específicas
Evolución
MANAGEMENT LIDERAZGO EMPRESARIAZGO
PLANEAR Y ESTABLECER MOVER LA
PRESUPUESTAR DIRECCIÓN ORGANIZACIÓN

ORGANIZAR Y DIRIGIR CONDUCIR PERSONAS SINERGIA DE LOS

ESTAMENTOS

RESOLVER PROBLEMAS MOTIVAR E INSPIRAR TRABAJAR EN EQUIPO

Y CONTROLAR

RESULTADOS DE CORTO CONDUCIR EL CAMBIO RESULTADOS DE LARGO

PLAZO PLAZO
 III.1 Estrategias Internas
Específicas
Organizaciones: 1 Estructura

SIGLO XX SIGLO XXI

BUROCRÁTICA NO BUROCRÁTICA, MENOS REGLAS

MUCHOS NIVELES ACHATADA

MANAGEMENT ALTA DIRECCIÓN LIDERAZGO ALTA DIRECCIÓN,

MANAGEMENT NIVELES SIGUIENTES

POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS CON MÍNIMA INTERDEPENDENCIA

INTERDEPENDENCIAS INTERNAS INTERNA, SÓLO NECESARIA PARA
SERVIR A CLIENTES
 III.1 Estrategias Internas
Específicas
Organizaciones: 2 Sistemas
SIGLO XX SIGLO XXI

DEPENDE DE POCOS SISTEMAS DE DEPENDE DE MUCHOS SISTEMAS DE

INFORMACIÓN INFORMACIÓN CON DATA DE
CLIENTES ESPECIALMENTE
DATA DE PERFORMANCE PARA DATA PERFORMANCE DISTRIBUIDA
EJECUTIVOS AMPLIAMENTE

SISTEMAS DE SOPORTE DE SISTEMAS DE SOPORTE DE

DECISIONES PARA EJECUTIVOS DECISIONES DISTRIBUIDA
AMPLIAMENTE
 III.1 Estrategias Internas
Específicas
Organizaciones: 3 Culturas
SIGLO XX SIGLO XXI

ENFOCADA INTERNAMENTE ORIENTADA EXTERNAMENTE

CENTRALIZADA EMPOWERMENT

DECISIONES LENTAS DECISIONES RÁPIDAS

POLÍTICA ABIERTA

AVERSA AL RIESGO TOLERANTE AL RIESGO

 III.1 Estrategias Internas
Específicas
Gerencia Eficaz Por Resultados
GERENCIAR PRODUCTIVAMENTE LOS RECURSOS DE UNA ORGANIZACION PARA ALCANZAR SUS
OBJETIVOS TENIENDO LA VISION Y MISION COMO GUIA.

MATERIALES = DIRECTOS E INDIRECTOS

MANO DE OBRA = PERSONAS

MAQUINARIAS = ACTIVOS

MÉTODOS = PROCEDIMIENTOS/SISTEMAS
RECURSOS
MEDIO AMBIENTE = AMBIENTE/CLIMA LABORAL

MENTALIDAD = CULTURA ORGANIZACIONAL/PARADIGMAS

MONEDA = DINERO

• ADMINISTRAR ADAPTANDOSE AL ENTORNO, NO ENFRENTARLO

• ADMINISTRAR RECURSOS ESCASOS PARA MULTIPLES ALTERNATIVAS
• ADMINISTRAR CON LA INFORMACION EXISTENTE
• ADMINISTRAR INNOVADORAMENTE
• ADMINISTRAR PROCESOS Y NO FUNCIONES
• ADMINISTRAR POR RESULTADOS
• ADMINISTRAR MIDIENDO Y COMPARANDO
 III.2 Estrategias Internas:
Facilitadores
• Referenciación (benchmarking)
• Tercerización (outsourcing)
• Tecnologías de información (IT)
• Tecnologías de comunicación (CT)
• Control Estadístico de Procesos (SPC)
• Tecnologías Emergentes (JIT, TQC, TPM,MRP, MRPII,OPT,
CIM)
• Planeamiento Estratégico Dinámico (DSP)

Nota. IT = Information Technology, CT = Communication Technology, SPC = Statistical Process Control, JIT = Just
in Time, TQC = Total Quality Control, TPM = Total Productive Maintenance, MRP = Materials Requirement
Planning, MRP II = Manufacturing Resources Planning, CIM = Computer Integrated Manufacturing. Siglas muy
conocidas y como tales usadas en inglés.
 Benchmarking

Benchmarking es un proceso sistemático continuo

para evaluar productos, servicios y procesos de
trabajos de las organizaciones que son reconocidas
como representantes de las mejores prácticas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales

Spendolini
 Ventajas del Benchmarking

• Aprender de los mejores del mundo

• Tener referencias altas de comparación para mejorar

• Es un proceso de investigación permanente

• Una herramienta que proporciona información útil

 Comparación de los tres
Tipos de Benchmarking (I)
Tipo Definición Ejemplos Ventajas Desventajas

Actividades  Prácticas de fabricación  Los datos son fáciles  Foco limitado.

Interno
similares en en EE.UU. frente a de recopilar.  Prejuicios
diferentes áreas, prácticas de Xerox en Fuji,  Buenos resultados internos.
departamentos, Japón. para compañías
unidades  Estrategias de marketing “excelentes” que
operativas, países, por división están diversificadas
etc. (fotocopiadoras vs.
estaciones de trabajo)

Competitivo Competidores  Canon  Información  Dificultades

directos que  Ricoh concerniente a los para la
venden a la misma  Kodak resultados del recopilación de
base de clientes.  Sharp negocio. datos.
 Prácticas o tecnologías  Problemas de
comprables. ética.
 Historia de  Actitudes
recopilación de antagónicas.
información.
 Comparación de los tres
tipos de Benchmarking (II)
Tipo Definición Ejemplos Ventajas Desventajas

Funcional  Organizaciones  Alto potencial

acreditadas por  Dificultad para
(Genérico)  Almacenamiento para descubrir transferir
tener lo más (L.L. Bean) prácticas
avanzado en prácticas a un
 Rastreo del estado innovadoras. medio
productos /
de despachos  Tecnología o diferente.
servicios /
procesos. (Federal Express). prácticas  Alguna
 Servicio al cliente fácilmente información
(American Express) transferibles. no es
 Desarrollo de transferible.
redes  Consume
profesionales. tiempo
 Acceso a bases de
datos pertinentes.
 Resultados
estimulantes.

Spendolini
 Tipos de benchmarking

Tipo Definición
Interno Actividades similares en diferentes áreas, departamentos, unidades
operativas, países, etc.

Competitivo Competidoresdirectos que vendena la misma base de clientes.

Funcional Organizaciones acreditadas por tener lo más avanzado en productos

(Genérico) servicios y procesos.
 Outsourcing Estratégico

Sirve para apalancar los recursos de la organización al:

1. Desarrollar pocas, muy bien seleccionadas, competencias claves

distintivas (CORE COMPETENCES) de importancia para los clientes y
que permitan a la organización sobresalir.
2. Enfocar la gerencia y la inversión en estas competencias claves.
3. Tercerizar las actividades no necesarias o sin capacidades que sólo
incrementan los costos laborales.
 Outsourcing

• “Dejar hacer a otros lo que yo no hago bien para dedicarme a mi propio negocio”
• Externalización de determinadas áreas funcionales (publicidad, seguridad,
mensajería, informática, etc.)
• El Outsourcing está basado en procesos y no en proyectos y conjuga técnicas de
las organizaciones con tecnologías avanzadas para obtener ventajas competitivas
en los procesos del negocio.
• No es un fenómeno coyuntural o una moda, es una estrategia inherente a la
estructura de las organizaciones.
 Ventajas del Outsourcing

• Reducción de personal estable en la organización.

• El costo puede ser el mismo, pero se pasa de costo fijo a variable.
• Se tienen más prestaciones de servicios, mayor rapidez y de mejor
calidad.
• Se evitan elevadas inversiones periódicas que devienen de activos
obsolescentes por la complejidad tecnológica y/o su acelerado
cambio.
 Riesgos del Outsourcing

1. Pérdida de habilidades críticas o el desarrollo de las

equivocadas.
2. Pérdida de habilidades interfuncionales.
3. Pérdida de control sobre proveedores.
4. Tercerizar las actividades no necesarias o sin capacidades.