ANÁLISIS DE CASOS HARVARD

Grupo 2:
Carmen Crispin
Julio Sotelo
Camilo Ore
Roberto Centeno
Dai Bellido
 CASO : UNA NUEVA DECLARACIÓN DE MISIÓN PARA
LA CORPORACIÓN MBC

¿Qué hizo bien?

- Pensar que debía articular los valores fundamentales en la declaración de misión e
inspirar a los empleados de MBC.
- Aumentarlos ingresos anuales de la compañía de 10 millones a 250 millones, gracias
al producto primario que ayudó a reducir las emisiones de gases de efecto
invernadero y fortalecer los productos de construcción.

¿Qué hizo mal?

- Favorecer un enfoque de la “vieja escuela” para la gestión , creando una
estructura jerárquica y cultura.

¿Cómo podría mejorar?

- No centrarse en asuntos estratégicos y esperar a tener éxito, sin antes contar con un
equipo que pueda adaptarse a los cambios en el mercado.
- Buscar el mayor respaldo de los asociados y no sólo de uno de ellos.
- Considerar el esfuerzo de los empleados y con ello las ganancias.
 CASO: KENT CHEMICAL, ORGANIZARSE PARA CRECER
INTERNACIONALMENTE
Problemática
- La falta de la comunicación. Muchas subsidiarias y acciones de JV han sido competidores
directamente antes de ser compradas para trabajar bajo KCI.
¿Qué hizo mal?
- Se tenían directores regionales, cuando lo ideal es contar con directores por producto que coordine
su gestión a nivel global.
¿Qué hizo bien?
- Se designó a 3 GBD (Global Business Director) para las tres líneas de negocios más importantes de la
empresa: Productos de consumo, Productos contra incendios y Plásticos médicos.
¿Qué volvió a hacer mal?
- Los GBD no conocían bien sus funcionen y los directores regionales no sabían cómo trabajar con ellos.
Posteriormente se gastó más recursos de la empresa en crear los Consejos de Administración
Mundiales que tampoco funcionaron porque los Gerentes Nacionales y Directores Regionales se
sentían amenazados por los GBD, pues creían que poco a poco estos los irían reemplazando.
¿Cómo podría mejorar?
- Lo ideal es que el presidente de KCI debe de fomentar la confianza y el trabajo de equipo de los GBD
con los Directores Regionales. Las subsidiarias deben entender que ya no son rivales sino que trabajan
para una sola empresa mundial. Se debe trabajar como grupo, ser más fuertes juntos frente a la
competencia que están fuera del grupo de KCI & KCP. Morales debe generar confianza en los
directores regionales, que estos sientan que no pierden autoridad y que los GBD son intermediarios
que facilitan el trabajo integrado.
 CASO: BOLDFASH, DESAFÍOS
INTERDISCIPLINARIOS EN LA DIVISIÓN MÓVIL
¿Qué hizo mal?
-La tecnología desarrollada no siempre estaba alineada a las necesidades del mercado.
-Separar Marketing de Ventas.
-Retirar del cargo de director a Chip Bryant.
-Reubicar al personal administrativo de sus plantas hacia USA.
-Hacer responsable a las plantas y no a Ventas por el cumplimiento efectivo en la entrega de productos.
-Mantener la duplicidad de funciones en el desarrollo de productos.
¿Qué hizo bien?
-Incluir a gerentes en las reuniones trimestrales de desarrollo de productos, haciendo conocer a mas partes
involucradas de los proyectos propuestos y en desarrollo.
-Identificar los problemas de comunicación existentes entre las diferentes Divisiones.
-Regionales se sentían amenazados por los GBD, pues creían que poco a poco estos los irían reemplazando.
¿Cómo podría mejorar?
-Definir los roles de desarrollo de nuevos productos, definiendo el área que liderara y las demás involucradas.
-Evaluar operar la planta de Shanghái con joint venture.
-Reforzar el área de ventas evitando la alta rotación de personal.
-Brindar incentivos a la totalidad del área de ventas y no solo a parte de ella.
-Mejorar la comunicación efectiva entre las diversas divisiones y áreas involucradas en el desarrollo, producción
y ventas de la empresa.
-Mayor disciplina en el personal.
-Mayor inversión en investigación y desarrollo.
-Reducir costos para ampliar los márgenes, al ser un mercado creciente con mucha presiona la baja en los
precios, competitivo aprovechando la reputación que el mercado le asignaba por la calidad de sus
productos.
 CASO : PAUL LEVY, HACIÉNDOSE CARGO DEL CENTRO
MÉDICO BETH ISRAEL DEACONESS

¿Qué hizo bien?

-Creación de un comité. ¿Cómo podría mejorar?
-Romper antipatías de dos áreas en especial -Idenficiar los principales problemas
-Conocer el esfuerzo de su personal.
-Contratar a una consultoría para ver los problemas -Buscar un enfoque común
más relevantes. -Buscar contratos con las
¿Qué hizo mal?
aseguradoras que cubran las
-Buscaron la integración clínica. principales necesidades.
-Creación de incentivos inadecuados. -Crear un comité por área y un comité
-No se informaron sobre la situación financiera de la general para tomar decisiones
empresa. -Responsabilizar a los jefes de cada
-Creación de la obligación conjunta en Caregroup. área de los resultados obtenidos.
-Firmaron contrato sin cubrir costos. -Valorar el esfuerzo de su fuerza de
-Falta de liderazgo.
-Falta de compromiso por parte de los lideres. trabajo (empleados)
-No plantear objetivos claros. -Disolver las obligaciones conjuntas
-No responsabilizar a la gerencia. con caregroup
-Rechazaron las mejorar propuestas por -Corregir y adaptar los incentivos
inversionistas. adecuadamente.
-No había capacidad de decisión.
-Desviación de los fondos. -Plantear objetivos claros.
-No valorar al personal. -Marcar un horizonte.
-Organización altamente disfuncional.
 CASO : WAL-MART EN LA ACTUALIDAD, 2011
¿Qué hizo bien?
Aprovecho la recesión de 2007, donde las personas compraron más
suministros básicos, estos significo una recuperación para Wal-Mart.
Decidió abrir tiendas más pequeñas denominados Wal-Mart Express, junto con
una campaña de publicidad ratificando su compromiso con los precios bajos.
Le dieron énfasis a las ventas por internet en Walmart.com, donde los nuevos
compradores es que podían recoger sus productos el mismo día de la compra
en las tiendas físicas.
Mejorar su imagen a través de las relaciones públicas.
Como la situación económica no era tan favorable en USA, se expandieron
fuera del país.
¿Qué hizo mal?
En Alemania, los empleados se resistían al estilo estadounidense de
comercialización y prácticas laborales. En Corea del Sur tampoco tuvo éxito
porque no vendían muchos productos locales tradicionales que eran muy
demandados por los coreanos, como bebidas y alimentos, adicional a esto el
trato no era muy amistoso y personalizado.

¿Cómo podría mejorar?

Seguir con la idea de atender diferentes targets, a través de Wal-Mart Express,
Sam´s Club y Walmart.com, perseguir la idea de los precios bajos siempre
para esos mercados, y para los hogares con ingresos superiores a 100,000
anuales, buscar crear unos express vip, ubicados estratégicamente en
lugares de transito de este segmento, evitar cometer el error de mezclar
diferentes targets de diferentes ingresos anuales en una misma tienda.