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M25 ENTREPRENEURIAT

Enoncé sommaire
1. Chapitre premier: Entreprise, entreprendre et
entrepreneur
2. Chapitre II: Esprit d’entreprise
3. Chapitre III: Profil d’entrepreneur
4. Chapitre IV: Comment devient-on entrepreneur?
5. Chapitre V: IDEE D’AFFAIRES
6. Chapitre VI: Comment lancer son entreprise?
7. Chapitre VII: Comment faire fonctionner son
entreprise?
8. Chapitre VIII: Etapes pour entreprendre
9. Chapitre IX: Business Plan

1
Chap 1: QU’EST CE QUE L’ENTREPRISE
Que signifie « entreprendre »?
1. Les entreprises autour de vous
2. Signification de l’esprit de
l’entreprise
3. Savoir s’organiser
4. Les compétences en matière de
prise de décision

2
ENTREPRENEURIAT ET CREATION D’ENTREPRISE
INTRODUCTION
• L’entrepreneuriat est un moteur majeur du
développement économique et social. C’est pourquoi il
est essentiel de sensibiliser les stagiaires et étudiants à
l’entrepreneuriat afin de les amener à envisager de
lancer une activité nouvelle créative de valeur.
• Plus généralement, une approche entrepreneuriale
peut être utile au sein ou à l’extérieure d’entreprises
ou d’autres organisations –poursuivant ou non un but
de profit- et notre société a besoin d’individus ayant
l’esprit d’entreprendre.

3
Chap. Premier: Que signifie entreprendre?

1. Les entreprises autour de vous


• Enquête sur les entreprises de votre localité

• Analyse des entreprises identifiées (cf. Transp1 p10)

• Différence entre entreprises commerciales et


sociales

4
Chap. Premier: Que signifie entreprendre?

Les différentes formes d’entreprise


On peut citer : entreprise privée ou publique, formelle ou
informelle, commerciale ou sociale, locale ou étrangère, petite,
de taille moyenne ou grande, de production ou de services, de
biens de consommation ou de biens industriels.
• les entreprises qui réussissent, sont celles qui contribuent à
satisfaire les besoins et les désirs des consommateurs.
• Les hommes et les femmes entrepreneurs s’engagent dans un
type d’entreprise en fonction de la récompense qu’ils en
attendent.

5
Chap. Premier: Que signifie entreprendre?

Exemples de petites entreprises


Différences et similitudes entre entreprise
commerciales et sociales (P17)

6
Chap. Premier: Que signifie entreprendre?
2. Signification et portée de l’esprit d’entreprise
Mots-clés pour expliquer ce qu’est l’entreprise
• Une idée (Identification Imagination Réflexion)
• Une planification (Etude préalable bien réfléchie Mise sur
papier)
• Une activité (Visible, Concrète )
• Une récompense (Résultat satisfaisant , Retours appréciés)
• Un impact (Sur l’environnement , Sur la communauté)
Une «entreprise» est la création d’une activité économique.
Pratiquement tout projet et toute initiative peuvent être
considérés comme étant une entreprise

7
Chap. Premier: Que signifie entreprendre?
La portée du mot «entreprise»: les entrepreneurs font preuve des caractéristiques suivantes :
E Energique
N Négociateur
T Tenace
R Rassembleur
E Empathique
P Planificateur
R Risques (preneur de)
E Endurant
N Novateur
A Autonome
N Niveau de compétences
T Travailleur EXERCICE 1 Avoir l’esprit d’entreprise P23

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Chap. Premier: Que signifie entreprendre?
3 : Savoir s’organiser
• TP3.3 Vérifiez vos compétences d’auto-gestion (p31)
• Management personnel: Une gestion efficace implique que vous devez organiser et
planifier vos tâches journalières. Fixez des priorités chaque jour afin d’utiliser au mieux
le temps disponible afin d’accomplir d’abord les tâches les plus importantes.
• S’autogérer dans l’entreprise
- Accomplir d’abord les tâches de première priorité
- Savoir utiliser son temps
- Déléguer des tâches à d’autres
- Regrouper les tâches
- Garder son espace de travail propre
- Savoir dire « non! »
- Avoir des objectifs quotidiens
- Ne pas essayer d’en faire trop
- Contrôler le flux de papier
- Planifier efficacement
- Agir

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Chap. Premier: Que signifie entreprendre?
4. Les compétences en matière de prise de décisions
Pour entreprendre, les hommes et femmes doivent avoir un esprit créatif,
particulièrement au moment de la prise de décisions. Un entrepreneur doit
avoir une grande confiance en lui-même et en ses capacités à prendre des
décisions judicieuses.
• La « méthode scientifique » de prise de décisions montre qu’il y a des
procédures spécifiques à suivre pour résoudre un problème et décider. En
général, on suit les étapes suivantes :
• (1) On identifie les problèmes majeurs
• (2) On détermine les causes majeures de chaque problème
• (3) On détermine les solutions possibles à chaque problème
• (4) On évalue les solutions potentielles
• (5) On sélectionne la meilleure solution
• (6) On met en oeuvre la solution
• (7) On vérifie que cette solution est la bonne pour résoudre le problème.

10
Chap. Premier: Que signifie entreprendre?

• Remue-méninges et processus de décision


Le « remue-méninges » est un processus de décision de groupe qui
demande d’abord que le problème soit présenté, puis de permettre
aux membres du groupe de développer des idées de solution. Afin de
donner libre cours aux idées, au début aucune critique des solutions
proposées n’est autorisée. Le groupe n’entame l’évaluation des idées
qu’une fois qu’elles sont toutes présentées et notées. Il s’agit avant
tout d’encourager tou(te)s les participant(e)s à s’exprimer et à
formuler toutes les idées qui leur passent par la tête. Au début, les
idées peuvent paraître irréalisables, mais elles peuvent conduire vers
une solution créative. L’idéal est une séance ne dépassant pas 30 à 45
minutes. Le sujet de la réflexion ne devrait pas avoir été discuté avant
cette séance. Une petite salle avec une table de conférence peut servir
de cadre favorable à une discussion libre et ouverte.

11
Chapitre 2
A quoi sert l’esprit d’entreprise ?
• 1. Définition de l’esprit d’entreprise
• 2. En quoi « l’esprit d’entreprise » s’applique-t-
il aux entreprises?
• 3. La motivation entrepreneuriale
• 4. Fixer des objectifs pour son entreprise
• 5. La prise de risque

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Chap 2: A quoi sert l’esprit d’entreprise
1. Définition de l’esprit d’entreprise
Un entrepreneur est un homme ou femme qui:
• Observe l’environnement économique et social
• Identifie les opportunités au niveau économique
et social
• Réunit les moyens nécessaires
• Met en œuvre l’activité
• En tire un bénéfice matériel ou social

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Chap 2: A quoi sert l’esprit d’entreprise
Les fonctions d’un entrepreneur
• Identifier les insuffisances du marché: besoins
exprimés, insuffisance de l’offre, qualité
faisant défaut….
• Rechercher les moyens de financement
• Gérer son entreprise
• Supporter les pertes et les risques
• Encourager la concurrence

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Chap 2: A quoi sert l’esprit d’entreprise
Caractéristiques entrepreneuriales

• Principes économiques:
• Mieux adapté à une économie de marché
• Promeut les entreprises privées
• Création de la richesse (valeur ajoutée)
• Produit des biens et services adaptés au
marché

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Chap 2: A quoi sert l’esprit d’entreprise
Caractéristiques entrepreneuriales
Compétences entrepreneuriales
Prise des initiatives
Etre compétitif
Tirer partie du changement
Savoir faire face aux contraintes
Rechercher des opportunités

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Chap 2: A quoi sert l’esprit d’entreprise
Entrepreneuriat: sacrifices et récompenses
3. Motivation entrepreneuriales
sacrifices:
• Il travaille dur
• Il se soucie toujours de l’entreprise
• Il a besoin de plus d’énergie
• Il sacrifie d’autres aspects de la vie
• Moins de temps à consacrer à la famille, amis

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Chap 2: A quoi sert l’esprit d’entreprise
Entrepreneuriat: sacrifices et récompenses

récompenses:
• Accomplissement personnel
• Sentiment de liberté et indépendance
• Chances de mettre en œuvres ses aptitudes et
d’être créatif
• Fournir à autrui des emplois, biens et services
• Récompenses financières et non financières

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Chap 2: A quoi sert l’esprit d’entreprise
4. Fixer les objectifs
a. Il est important de fixer ses objectifs soi-même
Il vous faut fixer des objectifs pour des choses que vous
voulez absolument réaliser. Vos chances de réussite sont
plus grandes pour des objectifs que vous vous êtes fixés
vous-même que pour des objectifs imposés par d’autres

• b. Les objectifs doivent être explicites


• Ayez des objectifs clairs, concrets, et mis par écrit. Le
fait de noter vos objectifs permet de clarifier vos
propres idées sur ce que vous voulez vraiment et vous
oblige à y réfléchir.
19
Chap 2: A quoi sert l’esprit d’entreprise
• c. Les objectifs doivent être mesurables
Il faut que vous puissiez savoir quand un objectif est atteint.
Les objectifs financiers sont certainement les plus facile à
mesurer – ils peuvent être quantifiés en termes monétaires.

• d. Les objectifs doivent être fixés pour une période


déterminée
• Il est important de se donner des délais pour atteindre ses
objectifs. Nombreux sont ceux qui prétendent travailler
mieux quand ils sont sous pression. Ils ont tendance à
laisser les choses pour la dernière minute, tout en sachant
qu’ils feraient un travail plus consciencieux s’ils
commençaient plus tôt et s’ils le planifiaient.

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Chap 2: A quoi sert l’esprit d’entreprise
Fixer les objectifs
e. Il est important de se fixer des objectifs aussi bien à
court qu’à long terme.
Il y a deux types d’objectifs sur le court terme. Le premier
est une étape vers l’objectif à long terme. Certains
l’appellent « sous-objectif », car il est une petite partie
d’un objectif à long terme. Le deuxième type est l’objectif
qui ne dépend pas d’un autre objectif à long terme. Ces
deux types d’objectifs sont nécessaires. Grâce au premier
vous travaillerez en vue de l’objectif à long terme qui vous
tient à cœur.

21
Chap 2: A quoi sert l’esprit d’entreprise
5 : La prise de risque
Définition d’une situation à risque
Une situation est dite « à risque » lorsqu’il faut choisir entre deux ou
plusieurs options dont les conséquences potentielles ne sont pas
connues et ne peuvent être évaluées que de manière subjective. Une
situation risquée comporte un potentiel de succès et de perte. Plus la
perte ou le gain potentiel sont élevés, plus le risque encouru est grand.
• Le choix d’une option risquée dépend des facteurs suivants :
a. l’attrait de cette option ;
b. la mesure dans laquelle on est prêt à accepter une perte éventuelle
c. les probabilités relatives de succès et d’échec ; et
d. la mesure dans laquelle les efforts personnels augmentent les
chances de réussite et réduisent les probabilités d’échec.

22
Chap 2: A quoi sert l’esprit d’entreprise
• La capacité de prise de risque des entrepreneurs est
renforcée par 4 éléments essentiels :
- leur volonté d’utiliser au maximum leurs capacités pour
que toutes les chances soient de leur côté ;
- leur aptitude à évaluer de manière réaliste une situation
à risques et à remédier aux difficultés rencontrées ;
- leur aptitude à voir si les risques encourus sont
cohérents par rapport aux objectifs principaux de
l'entreprise ;
- leur conviction qu'une planification détaillée et une
mise en œuvre bien menée sont essentielles.
23
Chap 2: A quoi sert l’esprit d’entreprise
• Questions à se poser avant de prendre un risque:

• L’objectif à atteindre vaut-il le risque encouru ?


Comment peut-on minimiser ce risque ?
Quelles informations est-il nécessaire d'obtenir avant de prendre ce risque ?
Quelles sont les personnes et autres ressources qui peuvent aider à minimiser
le risque et à atteindre l'objectif ?
Que craignez-vous lorsque vous prenez ce risque ?
Etes-vous prêt à faire de votre mieux pour atteindre cet objectif ?
Quels résultats allez-vous obtenir en prenant ce risque ?
Quelles dispositions est-il nécessaire de prendre avant la prise de risque ?
Comment saurez-vous (en termes quantitatifs) que vous avez atteint votre
objectif ?
Quels sont les plus gros obstacles à la réalisation de votre objectif ?

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Chap 2: A quoi sert l’esprit d’entreprise
• Comment analyser une situation à risques
• Evaluer le risque
• 2. Déterminer les objectifs
• 3. Clarifier les options
• 4. Rassembler des informations/Peser le pour et
le contre
• 5. Minimiser les risques
• 6. Planifier et mettre en oeuvre la meilleure
option

25
Chap. 3: Profil entrepreneurial
1. Evaluation du potentiel entrepreneurial
2. Identification du profil entrepreneurial
3. L’entrepreneur en tant que meneur
4. La négociation
5. Facultés d’écoute

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Chap. 3: Profil entrepreneurial
• 1. évaluation du profil entrepreneurial:
(Exercice 1 M03 PO5)
(Transparent 1 M03 P07)

Comparer vos points forts et points faible par


rapport à un entrepreneur type
(Transparent 2: M03 P08)
Qualités requises pour être un bon entrepreneur

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Chap. 3: Profil entrepreneurial
2. Identification du profil d’un entrepreneur:
Reconnaitre les entrepreneurs potentiels à travers
l’insatisfaction des salariés:
1.Leurs capacités ne sont pas reconnus,
2. Leur salaire est fixe et n’augmente pas ;
3. Leurs responsabilités sont limitées, peut-être à cause de préjugés non
fondées sur leurs capacités (ou handicaps), leurs compétences ou leurs
qualités ;
4. Il leur est difficile de mettre leurs idées en pratique ;
5. Ils manquent d’opportunités d’évolutions ou font face à des attitudes
négatives eu égard à leurs capacités ;
6. Ils n’aiment pas obéir aux ordres.

TP

28
Chap. 3: Profil entrepreneurial

Etre entrepreneur représente plus qu’un emploi ou une


carrière, c’est style de vie

• Etes-vous personnellement motivé et prêt à beaucoup travailler pour


• réaliser des objectifs ?
• 2. Savez-vous travailler avec d’autres personnes ?
• 3. Au sein d’un groupe, assumez-vous généralement le rôle de meneur ?
• 4. Savez-vous communiquer avec les autres ?
• 5. Savez-vous écouter ?
• 6. Avez-vous confiance en vous ?
• 7. Avez-vous une bonne opinion de vous-même ?
• 8. Etes-vous ferme dans vos prises de décision ?
• 9. Aimez-vous créer de nouvelles choses et réaliser des idées nouvelles et
• novatrices ?

29
Chap. 3: Profil entrepreneurial
Les principales caractéristiques d’un entrepreneur:
• Fixer ses propres critères de réussite ;
• Savoir faire face à l’incertitude ;
• Être engagé ;
• S’appuyer sur ses points forts ;
• Être digne de confiance et intègre ;
• Savoir prendre des risques.

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Chap. 3 Profil d’un entrepreneur
TP3.2 Identifier les caractéristiques d’un
entrepreneur selon les visions des
entrepreneurs
Entretiens avec les entrepreneurs Cas de Omar
KAMALet Aicha LOTFI, (P19/20)

31
Chap. 3: Profil entrepreneurial
3 .L’entrepreneur en tant que leader
Les styles de leader les plus fréquents sont:
1. autocrate, partisan (poignée de fer), Prend
des décisions et donne des ordres sans
demander l’avis des employés
2. Démocrate, qui fait intervenir le personnel
dans la prise de décision

32
Chap. 3: Profil entrepreneurial
3. Faux leader, partisan de (laisser faire)
La plupart des entrepreneurs associent ces 3
styles en fonction des personnes et de situation.
Les dirigeants ont 2 responsabilités principales:
- Responsabilité du fonctionnement de
l’entreprise
- Responsabilité quant à la motivation du
personnel
33
Chap. 3 Profil d’un entrepreneur
Note lecture 2 conversation entre deux
entrepreneur Ali et Omar (P 40)

Transparent 1
Comment les chefs d’entreprises voient leurs
employés? (P 41)

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Chap. 3 Profil d’un entrepreneur
Caractéristiques d’un dirigeant
1. Traite ses employés comme des 10. Est ouvert et réceptif aux nouvelles
personnes à part entière et non comme idées ;
des numéros ; 11. Est équilibré dans ses rapports avec
2. Fait preuve de tact dans ses relations les autres ;
avec autrui ; 12. Est travailleur ;
3. Traite les autres de manière juste et 13. Est loyal envers ses employés ;
honnête ; 14. Prend ses responsabilités ;
4. Donne le bon exemple ; 15. Admet ses erreurs ;
5. Est coopératif ; 16. Obtient de bons résultats
6. Est digne de confiance ; professionnels ;
7. Sait écouter et respecte le point de vue 17. A de bonnes habitudes de travail ;
des autres ; 18. S’intéresse au bien-être de ses
8. Est gai et optimiste ; employés et développe leur sentiment
9. Aide ses subordonnés à mieux faire leur d’appartenance à l’entreprise.
travail ;

35
Chap. 3: Profil entrepreneurial
4. Principe de négociation ou processus de négociation
Négocier avec les autres peut vous faire prendre conscience de vos
limites. la négociation est à la fois une science et un art. Quelques
suggestions:
1. Essayez d’en savoir un maximum sur la personne que vous avez en face
de vous.
2. Essayez de faire une liste de toutes les questions qui vont surgir lors de
la négociation.
3.Ensuite sélectionnez celles qui sont négociables et celles qui ne le
sont pas. Jusqu’où êtes-vous prêt(e) à aller sur les points négociables ?
4. Essayez de maintenir un climat de dialogue ouvert. Plaisantez de temps à autre
• pour détendre l’atmosphère

36
Chap. 3 Profil d’un entrepreneur
4. Principe de négociation
• Si la discussion devient vraiment tendue, demandez un
ajournement. Dites que vous avez besoin de discuter
un point avec votre associé. Si ce n’est pas possible,
proposez de faire une pause-café, juste pour faire
tomber la tension de la réunion.
• L’objectif de la négociation ne consiste pas à battre la
partie adverse. Il s’agit de conclure une transaction à
des conditions plus favorables pour tout le monde que
celles du départ.
• Exercice N°2 Banquière et entrepreneur (P52)
37
Chap. 3 Profil entrepreneurial
4. La négociation
• Les qualités personnelles
• Un négociateur doit avoir les qualités suivantes :
• 1. Intégrité
• Un négociateur doit être honnête car c’est sur l’honnêteté que l’on construit la
• confiance mutuelle et la coopération. Ce sont deux éléments essentiels pour
• pouvoir engager un dialogue ouvert.
• 2. Empathie
• C’est la capacité d’appréhender, c’est-à-dire de comprendre le point de vue de
• l’autre partie. C’est une qualité qui peut être utile pour mener une négociation
• sur un terrain commun.
• 3. Patience
• En tout état de cause, il faut rester calme. Cela permet de mieux argumenter
• sur les points de vue de la personne avec qui on négocie.

38
Chap. 3: Profil entrepreneurial
5. Faculté d’écoute dans le processus de
communication:
Pour être un bon auditeur il faut définir l’utilité
de l’écoute, prêter son attention au message,
traiter le message et répondre au message.

45 pc Ecoute, 16pc Lecture, 9 pc Ecriture et 30


pc Parole

39
Chap 4: Comment devient-on entrepreneur

1. Importance de l’entreprise dans l’économie


2. Auto emploi et entrepreneuriat
3. Les PE
4. Principaux facteurs de réussite lors de la
création d’une entreprise
5. Décision d’entreprendre

40
Chap. 4: Comment devient-on
entrepreneur
1. l’entreprise privée est plus efficace et
rentable que l’entreprise publique. L’essentiel
de la richesse est crée par l’entreprise privée.
L’entreprise génère: biens et services, emploi,
revenu (salaires, traitements, profit), impôt,
investissement, environnement durable, bien
être national.

41
Chap. 4: Comment devient-on
entrepreneur
En d’autres termes, l’entreprise:
- Fournit en permanence les biens et services
- Dispose d’un important réseaux de
distribution pour attendre une large majorité
des consommateurs
- Apporte sans cesse des idées nouvelles
- Résout les problèmes auxquels la société est
confrontée
42
Chap. 4 Comment devient-on entrepreneur
• Les objectifs économiques nationaux
• PLEIN EMPLOI
• CROISSANCE SOUTENUE
• LIBERTE DE CHOIX
• EGALITE DES CHANCES POUR LES FEMMES ET LES
HOMMES, Y COMPRIS LES PERSONNES AVEC HANDICAP
• SECURITE SOCIO-ECONOMIQUE
• DURABILITE ECONOMIQUE, SOCIALE ET
ENVIRONNEMENTALE
• JUSTICE SOCIALE
• EQUILIBRE ECONOMIQUE INTERNATIONAL

43
Chap. 4 Comment devient-on entrepreneur?

• La contribution des entreprises à la réalisation des


objectifs économiques
• AUGMENTATION DE LA QUANTITE DE BIENS ET DE
• SERVICES PRODUITS
• AMELIORATION DE LA QUALITE DES BIENS ET DES
• SERVICES PRODUITS
• MINIMISATION DES DEGATS ENVIRONNEMENTAUX
• PROGRES TECHNOLOGIQUES
• EFFICACITE ACCRUE
TP Cas de Mohamad Ali de Fès (P18)
44
Chap.4: Comment devient-on entrepreneur?

Importance de l’entrepreneuriat
• 1. CREATION D’EMPLOIS
• 2. VALORISATION DES RESSOURCES LOCALES
• 3. DECENTRALISATION ET DIVERSIFICATION DES
AFFAIRES
• 4. PROMOTION DE LA TECHNOLOGIE
• 5. DEVELOPPEMENT DU CAPITAL
• 6. PROMOTION D’UNE CULTURE
ENTREPRENEURIALE
• 7. RESSOURCES NATURELLES
45
Chap.4 Comment devient-on
entrepreneur?
2. Auto emploi et entrepreneuriat:
Comment les valeurs, les intérêts et les expériences personnelles s’accordent
avec votre travail et votre mode de vie. Vos valeurs personnelles et vos
centres d’intérêt comptent beaucoup pour vous. Le
travail que vous choisirez en dépendra donc très probablement.
• 1. La carrière que vous choisirez peut avoir une incidence sur l’endroit où
vous allez vivre :
• 2. Votre rémunération affectera probablement votre mode de vie
• 3. La carrière que vous choisirez affectera probablement votre mode de
vie
• 4. La carrière que vous choisirez peut avoir une incidence sur les amis
que vous vous faites
• 5. La carrière choisie peut affecter votre vie familiale
• 6. La carrière choisie peut influer sur la personnalité

46
Chap. 4: Comment devient-on
entrepreneur
1. Pour quelle raison travaille-t-on pour
quelqu’un d’autres? (citer cinq raisons)
2. Pour quelle raison choisit-on d’être son
propre employeur? (citer cinq raisons)
a. Transparent 1 M04P21 et Trasp.2 P23 travail indépendant
et d’entrepreneuriat

47
Chap. 4: Comment devient-on entrepreneur?

Possibilités de travail indépendant et d’entrepreneuriat


• Réceptionniste dans un hôtel Employé de bibliothèque
• Vendeur dans un magasin Eleveur de bétail
• Ouvrier d'usine Educatrice d’école maternelle Employé en quincaillerie
• Manutentionnaire des Apprenti tailleur Réparateur de bicyclettes
• chemins de fer Garde d'enfants Réparateur de voitures Auxiliaire médical Pompier
Laveur de voitures Lingère dans un hôtel
• Réparateur d’appareils Gardien d’immeuble Gardien de parking
• électriques Employé dans une compagnie Apprenti conducteur de
• Secrétaire d'assurances camion
• Sentinelle Projectionniste dans un cinéma Apprenti menuisier
• Cantonnier Serveur Réparateur de
• Employé dans une Cuisinier motocyclettes
• conserverie Electricien Conducteur de chariot-
• Aide-Comptable
• Infirmier à domicile Standardiste, etc.

48
Chap. 4: Comment devient-on entrepreneur?

Le travail indépendant. Le travail indépendant.


avantages inconvénients
Il dirige plutôt qu’il ne suit Ses heures de travail sont
longues et
irrégulières
Il peut mettre ses idées en Il a de grandes responsabilités
pratique
Il peut être créatif Il doit prendre des risques
Ses revenus potentiels sont Ses revenus ne sont ni stables
illimités ni
garantis
Il est indépendant Il est stressé car il travaille seul
49
Chap. 4: Comment devient-on entrepreneur?

Emploi salarié, employé: AVANTAGES Emploi salarié, employé: INCONVENIENTS


1. Responsabilités bien définies 1. Reçoit et doit exécuter des
2. Revenu stable ordres
3. Avantages accessoires 2. Compétences pas toujours
éventuels reconnues
4. Horaires de travail bien 3. Revenu fixe
déterminés 4. Responsabilité limitée
5. Avenir plus sûr 5. Difficulté à mettre en oeuvre
6. Marge d’autorité clairement ses
désignée propres idées
7. Risques réduits 6. Dépendance vis-à-vis de
l’employeur
P28
50
Chap. 4: Comment devient-on
entrepreneur?
Six raisons de choix d’un travail indépendant:
- Raisons économiques
- Raisons psychologiques et d’attitudes
- Raisons sociales
- Évènement critique
- Raisons pratiques
- Raisons personnelles, émotionnelles

51
Chap. 4: Comment devient-on
entrepreneur?
• Les caractéristiques: gestion indépendante,
capital apporté par le propriétaire, rayon
d’action local, taille réduite……
• définition: l’entrepreneur entretient un lien
direct avec les cadres et un contact personnel
avec le personnel. PE emploi mois de 10
personnes (- 250 salariés pour PME)
• Transp. 2 M04 P31 statistiques sur les PE

52
Chap. 4: Comment devient-on
entrepreneur?
Facteurs de réussite lors de création d’une
entreprise:
Motivation et détermination
Aptitude
Idée et marché
Ressources
Cas de Cyber café (transparent2 M04 P 47)

53
Chapitre 5: Idée d’affaires

1. Créativité et innovation
2. Trouver des idées d’affaires
3. Reconnaitre et évaluer les opportunités
d’affaires

54
Chapitre V: Idée d’affaires
1. Créativité et innovation
Cf. exercice 1(p9) et 2 (p10 )
Note de lecture: la créativité (M05 P 11)
2. Trouver des idées d’affaires
Exercice 3 : trouver de nouvelles idées sur la base des
anciennes.
Exercice 4: entreprendre des actions innovantes
3. Connaitre et évaluer les opportunité d’affaire
Transparent1 sur la créativité (M05 P16)

55
Chap V Idée d’affaires
créativité
. Le besoin de créativité ne se limite pas à certains
métiers. On a besoin d’idées innovantes chaque fois
que se pose un problème pour lequel il n’y a pas de
solution connue.
• Dans le monde des affaires, les entrepreneurs
font preuve de créativité pour résoudre les
problèmes quotidiens, pour promouvoir des
produits et services, pour améliorer des
produits et services et utiliser au mieux des
ressources limitées.

56
• Différentes techniques peuvent être utilisées
pour développer des modes de réflexion plus créatifs:
- Susciter la prise de conscience de son environnement social,
naturel et économique
- Le « remue-méninges »
- Des idées nouvelles et originales peuvent être développées
sur la base d’idées existantes servant de point de départ
- Voir dans chaque problème une solution.

TP 3.3 p13

57
Chapitre V: Idée d’affaires
2. Trouver des idées
Transparent 1 « M05 P22 »
Transparent 2 « M05 P23 »
Note de lecture1 « M05 P24 »
transparent 3 « trouver des idées d’affaire » P26
Transparent 4 « source d’idée pour une entreprise verte » P28

58
Chap V Idée d’affaires
Créativité
• La créativité est la capacité à concevoir, donner
forme, faire ou fabriquer quelque chose d’une
manière nouvelle ou différente.
• ß La créativité est la capacité à trouver des
solutions novatrices pour répondre aux besoins ou problèmes, et les vendre.
La créativité d’un entrepreneur va souvent déterminer le succès ou l’échec de
son entreprise.
• ß La créativité permet souvent de faire la distinction entre des entreprises
dynamiques, en progression rapide, et des sociétés ordinaires de niveau
moyen.
• ß Afin d’être créatif, un entrepreneur doit avoir l’esprit ouvert et les yeux
tournés vers son environnement social, naturel et économique.
Transparent 2 les Neuf points tranp. 3 combiens de triangles ds 1 seul triangle

59
Chapitre V idée d’affaire
Qu’est-ce qu’une bonne idée d’affaire ?
. Une bonne idée d’affaire est la réponse que
donnent une ou plusieurs personnes, ou une
entreprise, pour résoudre un problème identifié ou
pour satisfaire des besoins émanant de
l’environnement (marché, collectivité locale, etc.).
• Trouver une bonne idée est la première étape
qui ensuite sera transformée, par les aspirations
et la créativité de l’entrepreneur, en opportunité
d’affaires.
60
Chapitre V idée d’affaire
• Pourquoi trouver des idées d’affaire ?
ß On a besoin d’une idée - et même d’une très bonne idée - pour se lancer
dans les affaires ;
ß Pour répondre aux besoins du marché ;
ß Parce que les modes changent et que les besoins évoluent ;
ß Pour garder une longueur d’avance sur la concurrence ;
ß Parce que les technologies permettent de faire les choses différemment et
souvent mieux ;
ß Parce que les produits ont un cycle de vie limité ;
ß Pour garantir que les affaires marchent bien et avec efficacité ;
ß Les idées d'affaire apportent une aide aux groupes de personnes à besoins
spécifiques (personnes âgées, personnes défavorisées ou avec handicap) ;
ß Les idées d'affaire aident à résoudre les problèmes observés, tels que la
rareté, la pollution et l'épuisement des ressources naturelles.

61
Chapitre V: Idée d’affaires
• Pourquoi faut-il trouver des idées d’affaire ?
- Il vous faut une idée – et même une bonne idée primordiale
pour garantir la réussite d’une entreprise
- Pour répondre aux besoins du marché
- Pour faire face aux menaces naturelles et aux pénuries
- les modes changent et les besoins évoluent
- Pour garder une longueur d’avance sur la concurrence
- Pour exploiter la technologie et mieux faire les choses
- Pour répartir les risques et réagir à un éventuel échec
- Les idées d'affaires peuvent aider des groupes spécifiques de
personnes

62
Chapitre V Idée d’affaire
Où trouver des idées d’affaire ?
• Hobbies (occupation favorite) / intérêts personnels ;
• Compétences et expériences personnelles ;
• Changements dans la société et problèmes sociaux ;
• Franchise ;
• Médias (journaux, magazines, télévision, radio, Internet) ;
• Foires et expositions ;
• Enquêtes ;
• Critiques, réclamations des clients ;
• Changement ;
• Remue-méninges ;
• Environnement naturel ;
• Pollution.

63
Chap. IV Idée d’affaires
3. Reconnaitre et évaluer les opportunités d’affaires
Transparent 1 « qu’est ce qu’une opportunité
d’affaires » P39
Note de lecture 1 P40
Transparent 2 « identification et évaluation des
opportunités d’affaires » P44

64
Chap. IV Idée d’affaires
3. Reconnaitre et évaluer les
opportunités d’affaires
• Qu’est-ce qu’une opportunité d’affaire ?
• Une opportunité d’affaire peut être simplement
• définie comme une idée ou une proposition
• d’investissement intéressante et rentable pour la
• personne qui prend en charge le risque.
• Ces opportunités sont représentées par les besoins
• de la clientèle et entraînent la fourniture d’un
• produit ou d’un service qui crée une valeur ou une
• plus-value pour l’acheteur ou l’utilisateur final.
• Distinction entre idées et opportunités
• Σ Une bonne idée n’est pas nécessairement une
• bonne opportunité d’affaire. Notez, par exemple,
• que plus de 80 % des nouveaux produits ne
• réussissent pas à s’imposer sur le marché.
• Σ Par conséquent, qu’est-ce qui transforme une
• idée en opportunité d’affaire ?
• Σ Pour simplifier : revenus - coûts = bénéfices.
• ● Etudiez soigneusement les caractéristiques d’une
• bonne opportunité d’affaire.
• Comprendre l’entreprise Module 5 : Comment trouver une bonne idée d’affaire?

65
Chap. IV Idée d’affaires
3. Reconnaitre et évaluer les opportunités
d’affaires
3.1. Caractéristiques d’une bonne opportunité d’affaire
Pour être bonne, l’opportunité d’affaire doit remplir, ou être en mesure de remplir, les
critères suivants :
▪ Demande réelle : il s’agit de répondre aux besoins ou désirs non satisfaits d’une
clientèle capable d’acheter le produit ou le service proposé et disposée à le faire.
▪ Retour sur investissement : il s’agit de fournir des revenus ou des bénéfices
durables, perçus en temps utile et représentant la juste contrepartie du risque pris ou
de l’effort consenti.
▪ Concurrence : il s’agit de proposer des produits ou services meilleurs ou de
même valeur – du point de vue du client – que les autres produits ou services
disponibles.
▪ Réaliser les objectifs : il s’agit de réaliser les objectifs et aspirations des
personnes ayant pris le risque.
▪ Moyens et compétences disponibles : les moyens et les compétences
nécessaires doivent être accessibles à l’entrepreneur.

66
Chap. IV Idée d’affaires
3. Reconnaitre et évaluer les opportunités d’affaires
3.2. Evaluer les opportunités d’affaires
• Domaine d'activité et marché
• Durée de la « fenêtre d’opportunité »
On dit que les opportunités ont une « fenêtre ». Cela signifie qu’elles existent mais qu’elles ne restent
pas ouvertes pour toujours. Les marchés évoluent à des vitesses différentes dans le temps, et lorsqu’un
marché s’élargit et devient plus stable, les conditions de réussite ne sont plus aussi favorables.
• Les objectifs personnels et les compétences de l’entrepreneur
• L’équipe de direction
Dans de nombreuses entreprises, en particulier celles où sont engagés beaucoup de capitaux, de
risques, qui ont des marchés difficiles et une grande concurrence, c’est normalement de l’équipe de
direction que va dépendre la réussite de l’affaire.
• La concurrence
• Le capital, la technologie et les autres ressources nécessaires
• L’environnement des affaires
• Le plan d’affaire
Le processus qui consiste à examiner les facteurs que nous venons d’exposer représente souvent la
première phase lors de l’élaboration d’un plan d’affaire. Ce sont des questions qu’il vous faudra avoir
considéré et examiné sous forme d’un plan d’affaire au moment où vous vous rendrez chez un
investisseur ou un organisme de prêt pour présenter votre projet.

67
Chap. IV Idée d’affaires
3. Reconnaitre et évaluer les opportunités d’affaires

3.3 Identification et évaluation des


opportunités d’affaires
Σ Ce n’est pas une tâche facile ! Sur une trentaine d’idées, il se peut qu’une
seule soit une bonne
opportunité d’affaire.
Σ Une bonne opportunité d’affaire doit prendre en compte :
- le marché et le domaine d'activité ;
- la demande réelle pour un produit ou un service ; la durée de vie de
l'opportunité (fenêtre) ;
- les objectifs personnels et les compétences de l'entrepreneur ;
- l’équipe dirigeante (ressources humaines) ;
- la concurrence ;
- les financements, les technologies et autres facteurs de production ;
- l’environnement (politique, économique, juridique, réglementaire etc.).

68
Chapitre 6: Comment lancer une
entreprise?
1. Choix du marché approprié
2. Choix de l’emplacement de l’entreprise
3. Les formes juridiques des entreprises
4. Capital nécessaire pour lancer une entreprise
5. La recherche du financement pour le
démarrage
6. Reprise ou création d’une Entreprise

69
Thème 6: choisir un marché approprié
1. Choix du marché approprié
2. Choix de l’emplacement se son entreprise
3. Les formes juridiques de l’entreprise
4. Capital nécessaire pour lancer son entreprise
au démarrage
5. Rechercher les sources de financement pour
le démarrage
6. Acquisition ou création de son entreprise
70
Thème 6: choisir un marché approprié
1. Choix du marché approprié
Informations relatives au marché:
• 1) Qu’est-ce qu’un marché ? « l’ensemble des
personnes d’une zone géographique donnée ayant
besoin d’un produit ou d’un service et
ayant la volonté et les moyens de l’acquérir. »
• Qu’est ce que les entrepreneurs devraient savoir de
leurs clients potentiels ?
Connaître ses clients, Savoir ce que veulent les
différentes clientèles, Découvrir les fournisseurs du
client, Déterminer le rythme des achats du client,
Déterminer comment le client règle ses achats,
71
Chapitre 6: Comment lancer une entreprise?

• 3) Où trouver les informations relatives aux clients ?


4) Que recouvre le concept de marketing ?
• Déterminer les besoins de ses clients par une étude de
marché ;
b. Analyser les avantages comparatifs des segments de
marché révélés parl’étude de marché (stratégie
commerciale) ;
• c. Servir des marchés spécifiques (marketing ciblé) ;
• d. Déterminer comment satisfaire les besoins de ces
marchés spécifiques (combinaison des variables
commerciales).

72
Chapitre 6: Comment lancer une entreprise?

5) Qu’est-ce qu’une étude de marché ?


6) Quels facteurs affectent le marché des consommateurs ?
• Les changements démographiques ou sociologiques, l’urbanisation ;
• Les changements dans les modes de vie et les comportements ;
• Un plus grand pourcentage de femmes au travail ;
• L’augmentation du temps de loisirs ;
• L’augmentation des achats à crédit ;
• L’augmentation du nombre d’employés de bureau et de travailleurs
qualifiés ;
• L’élévation du niveau global d’éducation ;
• Les variations du taux d’inflation ;
• L’entrée des nouvelles technologies dans les foyers (informatique
notamment).

73
Chapitre 6: Comment lancer une entreprise?

Cinq questions relatives au marché:


(qui?, que?, quand?, où? et pourquoi?)

• Qui sont mes clients ?


• Que veulent-ils ?
• Quand font-ils leurs achats ?
• Où font-ils leurs achats?
• Pourquoi font-ils des achats ?

74
Chapitre 6: Comment lancer une entreprise?

Connaître ses concurrents « Etude de la concurrence »


Identifiez vos concurrents : Concurrents directs , Concurrents indirects
Analysez les entreprises concurrentes récemment créées et les
• faillites récentes ( Dressez la liste des entreprises concurrentes créées au
cours de l’année écoulée puis dressez la liste des entreprises concurrentes
tombées en faillite au cours de l’année écoulée.)
Analysez les raisons de leurs lancements et les causes de leurs faillites. Quels
sont les facteurs expliquant l’optimisme des nouveaux promoteurs ? Quels
sont les facteurs ayant joué u n rôle dans les échecs ?
Analysez des entreprises concurrentes existantes
Comparez le mode de fonctionnement que vous envisagez avec
celui de la concurrence

TP « La quincaillerie de M. Kamal»

75
Thème 6: choisir un marché approprié
• Les étapes d’une étude de marché
• Pour un nouvel entrepreneur, les étapes de l’étude de marché sont les
suivantes :
• 1. Définir les objectifs de l’étude de marché et préciser les informations
• nécessaires ;
• 2. Mettre au point les détails de l’étude, notamment :
• Identifier les sources d’information ;
• Décider du temps et des moyens à consacrer à l’étude ;
• Adopter une méthodologie pour la collecte d’informations ;
• Elaborer un plan d’action ;
• 3. Etablir un échantillonnage et décider des visites et contacts à effectuer ;
• 4. Elaborer les questionnaires et les programmes des enquêtes et
entretiens ;
• 5. Collecter et analyser les données ;
• 6. Elaborer un rapport sur les résultats.

76
Sources d’information:
Sources de données primaires;
Informations tirées des contacts avec les personnes
directement impliquées dans l’activité exercée. Par exemple,
dans une enquête concernant le mobilier, les sources de
données primaires sont les informations à recueillir auprès
des fabricants ou des vendeurs de meubles.
Sources de données secondaires
• données qui existent déjà et qui peuvent être exploitées
aux fins de la recherche
• Elles peuvent être obtenues auprès d’organisations
professionnelles ou à partir de données publiées

77
• 2 : Choisir l’emplacement de son entreprise
Le choix de l’emplacement d’une petite entreprise
est l’un des nombreux facteurs déterminant son
succès ou son échec.
Il existe des entreprises pour lesquelles
l’emplacement est plus important que pour
d’autres. Un emplacement bien choisi est essentiel
pour les détaillants et les
entreprises de service. Les magasins d’habillement
et d’alimentation, les restaurants, les stations
services etc.
78
• Critères de sélection d’emplacement
ECONOMIQUES , POPULATION, CONCURRENCE

• Choix de l’emplacement selon le type


d’entreprise
COMMERCE DE DETAIL
COMMERCE DE GROS
ENTREPRISES DE SERVICES
ENTREPRISES DE PRODUCTION

79
• Procédures pour choisir un bon emplacement

1. Dresser la liste des facteurs « indispensables à prendre en compte » pour l’emplacement de


l’entreprise. Adjoindre à cette liste celle des facteurs « souhaitables » mais non indispensables.
2. Repérer tous les emplacements qui, au sein du secteur de localisation (village, quartier,
agglomération, région, etc.), correspondent au profil dressé dans les listes ci-dessus.
3. Visiter les emplacements sélectionnés pour se faire une idée de leur aspect général ; éliminer ceux
qui ne conviennent pas. Faire un tri pour n’en retenir que deux ou trois parmi ceux qui semblent les plus
satisfaisants.
4. Visiter à nouveau les emplacements retenus ; utiliser une liste de contrôle pour les comparer entre
eux sur la base des facteurs identifiés au premier alinéa. Approfondir les aspects cruciaux pour
l’entreprise.
5. Retourner sur place à différents moments de la journée et en soirée.
6. Vérifier la fréquentation de l’emplacement choisi. Compter le nombre de voitures et de passants à
divers moments de la journée. Cela peut donner une idée de la clientèle potentielle.
7. En cas de besoin, consulter des personnes ayant de l’expérience en la matière.
8. Analyser tous les faits et toutes les opinions que vous avez rassemblés avant de prendre votre
décision finale concernant l’emplacement de votre entreprise.

80
Caractéristiques d’un bon emplacement
- taux de fréquentation et l’accessibilité
- Les transports publics ( choisissez des emplacements situés à
proximité des arrêts de
transport public )
- L’existence de parkings, Le coût du parking et la facilité
d’accès
- Etre loin des zones d’habitation ou d’autres secteurs
commerciaux peut gêner de nombreux commerces ;
- Les embouteillages, l’insécurité, par exemple, peuvent
amener certaines personnes à éviter tel ou tel secteur
commercial. Une vérité universelle

81
3 : Les formes juridiques de l’entreprise
• A. L’entreprise individuelle n’a pas de personnalité morale. Il n’y a pas de
séparation entre le patrimoine personnel du créateur et celui de l’entreprise. Le
propriétaire est personnellement responsable des dettes de l’entreprise. En cas
de nécessité, cette responsabilité peut engager tous ses biens et avoirs personnels.
• B. Société de personne. Les associés d'une société de personne sont
solidairement et indéfiniment responsables des dettes que la société aurait vis à
vis de ses divers créanciers (fournisseurs, banque, fisc, organismes sociaux, clients).
• C. Société de capitaux. La responsabilité des actionnaires est limitée au montant
de leurs apports. Le patrimoine personnel des associés est distinct de celui de
l’entreprise.
• D. Coopérative. Chaque membre de la coopérative est entièrement responsable
des dettes de la coopérative, en respect des lois et règlements de la coopérative.

82
• Comment la forme juridique peut-elle affecter la continuité de l’entreprise ?

• A. Entreprise individuelle : L’entreprise est dissoute à la mort du propriétaire


ou à la suite de son incapacité.
• B. Société de personnes : La société de personnes est dissoute à la suite de la
mort, de l’incapacité, ou du retrait de l’un des partenaires, sauf si les associés
rachètent les parts du partenaire sortant.
• C. Société de capitaux : Elle a une existence autonome et continue, elle n’est
pas dissoute en cas de décès de l’un des actionnaires ou de cession des actions à
des tiers.
• D. Coopérative. La coopérative a une existence autonome. Elle n’est pas
dissoute si l’un des membres la quitte.

83
• Comment la forme juridique de l’entreprise peut-elle affecter le paiement
des impôts?
• A. Entreprise individuelle. Le chef d’entreprise est soumis à l’impôt
• général sur le revenu pour les bénéfices de l’entreprise, en plus des autres
revenus éventuels, soumis à l’IR.
• B. Société de personnes. L’impôt général sur le revenu est payé par
• tous les partenaires sur leur part des bénéfices.
• C. Société de capitaux. La société est imposée sur les bénéfices réalisés
• par l’entreprise. Les dividendes perçus par les actionnaires sont également
imposés.
• D. Coopérative. La coopérative peut, en fonction des législations
nationales, être soumise à l’impôt ou l’être moins. Au Maroc, La
coopérative est soumise à l’impôt lorsqu’elle réalise des bénéfices
provenant des activités commerciales et au-delà d’un certain niveau de
chiffre d’affaire réalisé.
• Transparent 1 P 45

84
Thème 6: choisir un marché approprié
4. Capital nécessaire au démarrage de l’Ese
L’estimation du capital nécessaire au démarrage est composé de:
• Les dépenses pré-opérationnelles (investissements ou capital
nécessaire)
• Les dépenses opérationnelles de départ (fonds de roulement): Les
dépenses opérationnelles de départ apparaissent quand la nouvelle
entreprise commence à fonctionner. Elles servent à couvrir les
dépenses
immédiates, en attendant l’entrée de revenus engendrés par les
ventes.

TP P53 et 54
TP P55 Ouverture d’une patisserie

85
Thème 6: choisir un marché approprié
5. Rechercher les sources de financement pour le démarrage
TP P61 Questions sur l’obtention du capital
A. Frais de démarrage : ces frais ne sont encourus qu’une seule fois (frais
ponctuels), au moment du démarrage des activités. Une fois que
l’entreprise aura commencé à fonctionner, ces dépenses ne se
présenteront plus.
Quelques exemples de ces dépenses sont donnés ci-dessous :
Installations et équipement ;
Première dotation initiale de stocks ;
Cautions pour loyer, téléphone, électricité, etc. ;
Permis et licences d’entreprise ;
Frais juridiques ;
Publicité pour l’inauguration.

86
Thème 6: choisir un marché approprié
• Questions relatives à l’obtention du capital
• 1. Peut-on emprunter la totalité de l’argent nécessaire ?
• 2. D’où peut provenir le capital social ?
• 3. Où trouver des moyens de financement ?
• 4. Comment renforcer les chances d’obtenir un
financement ?
• 5. A quoi correspondent les cinq « C » pour l’évaluation
d’une demande de financement ?
• 6. A quoi va servir le financement initial ?
Frais de démarrage
Dépenses de fonctionnement
Dépenses personnelles

87
Thème 6: choisir un marché approprié
Sources de financement des entreprises
• Capitaux propres
Epargne personnelle ou propriété
Un ou plusieurs associés
Maintien des bénéfices de l'entreprise
Vente des parts sociales d'une société
• Prêts contractés auprès des banques et autres organismes de
crédit
Considérations à prendre en compte lors d’une demande de crédit
Type de prêt , Objet du prêt , Solvabilité et honnêteté, Capacité,
Période de remboursement, Caution, Garantie, Flexibilité,
Réputation du client auprès des banques

88
Thème 6: choisir un marché approprié
Critères d’évaluation des sources de crédit:
• Coût
• Risque
• Flexibilité
• Contrôle
• Disponibilité

Transparent P 76 et 77

89
Thème 6: choisir un marché approprié
5. Acquisition ou création de son entreprise
1. Rachat d’une entreprise existante
Pourquoi ai-je envie d’acheter cette entreprise ?
Pourquoi le propriétaire veut-il vendre ?
L’affaire a-t-elle un avenir dans son environnement actuel et en gardant le
même mode de fonctionnement ?
Aurai-je du plaisir à diriger cette entreprise ?
Suis-je doté des compétences requises ?
La question de la fixation du prix est difficile. Examinez bien si ce que vous
achetez vaut bien l’argent que vous allez dépenser.
Achetez-vous un terrain et des bâtiments ?
Achetez-vous les stocks, le mobilier et les installations ?
Achetez-vous le nom de l’affaire et les droits d’exploitation de ce nom pour
une durée indéterminée ?

90
Thème 6: choisir un marché approprié
2. Création d’une nouvelle entreprise
Le lancement d’une nouvelle entreprise impose
de consacrer un temps considérable à la
planification et à l’étude du marché potentiel
des produits ou services.
3. Devenir un franchisé

Transparent P 81 et 82

91
Chap. 7: Comment gérer son entreprise

1. Recruter et gérer le personnel


2. Gérer le temps
3. Gérer les ventes
4. Sélectionner les fournisseurs
5. Évolution technologique et son impact/ PE
6. Gérer les finances de l’entreprise
7. Les états financiers

92
Chap. 7: Comment gérer son entreprise
1. Recruter et gérer le personnel
a) Sources de recrutement :
• L’entreprise elle-même
• Annonces et affiches dans des espaces publics
• Presse écrite, médias, internet
• Agences et cabinets de recrutement
• Etablissements d’enseignement et de formation
• Anciens salariés
• Salariés actuels
• Associations spécialisées dans le recrutement
• Associations et réseaux professionnels
• Demandes émanant de personnes en recherche d’emploi

93
Chap. 7: Comment gérer son entreprise

2. Procédures de sélection :
Formulaire de demande d’emploi, spécifiant le
type de contrat (CDD, CDI,
Contrat ANAPEC…)
Entretien
Vérification des références
Test d’aptitude du (de la) candidat(e)

94
Chap. 7: Comment gérer son entreprise

B. L’information et l’orientation du personnel


recruté
• Informer le salarié ;
• Lui présenter le poste de travail ;
• Tester son travail, sous supervision ;
• Le suivre.

95
Chap. 7: Comment gérer son entreprise

Préparer à informer et orienter un nouveau salarié


• Connaître soi-même le travail du nouveau salarié
;
• Demander à un employé expérimenté de lui
servir de guide ;
• Préparer une description du travail ;
• Etablir un plan de formation ;
• Disposer convenablement le poste de travail ;
• Préparer une évaluation quotidienne du travail du
nouveau salarié.

96
Chap. 7: Comment gérer son entreprise

En engageant un employé avec handicap, l'entrepreneur


devrait tenir compte des points suivants :
• Les employés avec handicap tiennent à être traités autant que
possible les autres employés. Ils n’aiment pas faire l'objet d'un
traitement spécial.
• Comme les autres employés, ils souhaitent être considérés
comme des individus à part entière, chacun avec ses besoins
spécifiques de formation continue.
• Les entreprises devraient fournir les outils, adaptations ou
équipements spécifiques afin que tous les employés puissent
réaliser leur travail de manière efficace.

97
Chap. 7: Comment gérer son entreprise

Autres considérations relatives au salarié


• Grille de salaire
• Droits et avantages sociaux
• Relations avec les salariés
• Conditions de travail

98
Chap. 7: Comment gérer son
entreprise
• Quelques traits de caractère utiles pour diriger du personnel
• Capacité d’adaptation Flexibilité Ingéniosité
• Vivacité d’esprit Aptitude aux relations
• humaines
• Compréhension
• Confiance Maturité Savoir encourager
• Capacité à communiquer
• Ouverture d’esprit Aptitudes pédagogiques
• Créativité Optimisme Tolérance
• Dynamisme Patience Chaleureux
• Enthousiasme Pouvoir de persuasion Capacité d’écoute
• Capacité d’appréciation
• Equilibre Capacité de prise de risques

99
Chap. 7: Comment gérer son entreprise
Développer les attitudes positives
Quand il (elle) dirige son personnel, un chef d’entreprise, DOIT:
- être d’humeur égale ;
- être juste et honnête ;
- savoir susciter l’enthousiasme ;
- encourager ses salariés à poser des questions ;
- les encourager à prendre leurs propres décisions ;
- leur donner confiance en eux-mêmes ;
- garder la porte de son bureau ouverte ;
- écouter attentivement ;
- reconnaître les différences individuelles ;
- donner l’exemple ;
- être attentif aux sentiments des autres personnes.

100
Quand il (elle) dirige son personnel, un chef d’entreprise, NE DOIT PAS:
- polémiquer ;
- être autoritaire ; ou trop exigeant ;
- faire de discrimination ;
- être déraisonnable ;
- cacher la vérité ;
- décourager les initiatives ;
- décourager les idées ;
- penser à la place des salariés ;
- manquer de donner les instructions claires ;
- faire du favoritisme ;
- réprimander un travailleur devant les autres ;
- mettre les problèmes de l’entreprise sur le dos des employés.
TP Identifier les points forts des entrepreneurs (P17)

101
Chap. 7: Comment gérer son
entreprise
2. Gérer le temps: Techniques de gestion du temps
• Identifiez des buts précis - Soyez motivé
• Fixez-vous des délais
• Utilisez le téléphone
• Prenez des notes
• Ne vous engagez que dans des activités essentielles
• Définissez des « créneaux » de temps pour vos tâches importantes
• Posez des questions
• Concentrez-vous sur la tâche à accomplir
• Prenez le temps de réfléchir
• Préparez-vous pour le travail du lendemain
• Tirez les leçons de vos expériences
• Demandez-vous si vous gérez bien votre temps
(Transparent 1 P26)

102
CH 7: comment faire fonctionner une entreprise

Voici comment les entrepreneurs gaspillent parfois leur


temps :
- en bavardages centrés sur des questions personnelles
ou des points d’actualité sans rapport avec le travail ;
- en tenant des réunions de groupes trop longues ou sans
grand intérêt ; en tolérant beaucoup trop d’interruptions
dans leur travail ;
- en manquant d’organisation ;
- en déléguant peu ou pas ;
- en étant en retard ou absent.

103
CH 7: comment faire fonctionner une entreprise

3 . La gestion des ventes: Les qualités d’un bon vendeur


• Axé sur les résultats
• Très motivé
• Plein d’assurance
• Bonne présentation
• Honnête
• Fiable
• Bonne connaissance des produits
• Très attentif aux besoins du client
• Enthousiaste
• Sympathique
• Sait bien communiquer
• Sociable
• Courtois
• Sait poser des questions

104
CH 7: comment faire fonctionner une entreprise

Les attributs du client potentiel, Pour une entreprise, un client potentiel revêt
la plus grande importance ;
• Un client potentiel n’appartient à personne, et
surtout pas à un concurrent ;
• Les clients potentiels ne perturbent pas le fonctionnement de l’entreprise
. ils en constituent la finalité ;
• En se mettant à la disposition d’un client potentiel, l’entreprise n’est pas
en train de lui rendre quelque service que ce soit. C’est lui qui rend service
à l’entreprise en lui permettant d’atteindre ses objectifs ;
• Les clients potentiels ne sont pas de simples statistiques. Ce sont des
êtres humains avec des sentiments et des émotions ; Les clients
potentiels ne sont pas des gens avec qui on peut jouer au plus fin. Quand
le client potentiel a parlé, c’est lui qui a raison, et personne d’autre ;
• Les clients potentiels sont des personnes qui ont des désirs et des
besoins. Le but de l’entreprise est de les satisfaire.

105
CH 7: comment faire fonctionner une entreprise

Vendre nécessite de communiquer


Etape 1 : Rencontrez le client potentiel, présentez-vous et présentez votre
entreprise.
Etape 2 : Précisez les raisons pour lesquelles vous lui rendez visite.
Etape 3 : Montrez ou décrivez le produit ou le service que vous voulez lui vendre.
Etape 4 : Montrez comment le produit ou le service va lui servir ou lui être utile.
Etape 5 : Négociez les termes et les conditions de la vente.
Etape 6 : Demandez-lui de prendre une décision quant à l’achat du produit ou du
service.
Etape 7 : Dès que le client a commencé à acheter votre produit ou votre service,
développez des stratégies qui vous aideront à fidéliser ce client. Une
étude a démontré que cela revient dix fois plus cher d’attirer un nouveau
client que de conserver un client existant.

• EXERCICE 1 Planifier des activités de promotion des ventes (P33)

106
CH 7: comment faire fonctionner une entreprise

Le cycle de vie d’un produit


Phase d’introduction, , l’entrepreneur cherche à éveiller un intérêt
pour le
produit et à développer un marché pour celui-ci
• l’image de marque du produit se crée ;
• Le prix fixé au départ peut être bas en vue de gagner rapidement
des parts de marché ;
Phase de croissance
• La qualité du produit est maintenue et on peut y ajouter quelques
caractéristiques supplémentaires ;
• son niveau de prix est maintenu, ou augmenté si la demande est
importante ;
• la distribution du produit est alors étendue;
• la publicité touche un public plus large.

107
CH 7: comment faire fonctionner une entreprise

Le cycle de vie d’un produit


Phase de maturité
• On pourra mettre en avant les caractéristiques du produit pour se
différencier des concurrents ;
• on pourra diminuer les prix pour faire face à la concurrence ;
• il faut élargir la distribution et faire des offres attractives ;
• il faut que la publicité mette l’accent sur les caractéristiques du produit.
• Phase de déclin, Quand les ventes déclinent, l’entrepreneur a le choix
entre plusieurs possibilités :
• Maintenir le produit sur le marché mais en l’améliorant;
• réduire les coûts et les prix et continuer à offrir le produit ;
• arrêter de fabriquer le produit.

TRANSPARENT 3 Cycle de vie d’un produit P36

108
CH 7: comment faire fonctionner une entreprise

4. Choix des fournisseurs


Etape 1 :
• Déterminez les besoins de votre entreprise.
• Les matériels et les équipements dont votre entreprise aura besoin
pour produire les biens que vous vendrez aux clients ;
• Les produits finis que vous devrez acheter à vos fournisseurs pour
les revendre aux clients ;
• La quantité de chaque produit à acheter pour constituer un stock
pertinent ;
• Le prix à payer pour les quantités des biens achetés aux
fournisseurs ;
• Le moment précis où les biens et le matériel doivent être livrés par
les fournisseurs.

109
• Les questions spécifiques relatives aux fournisseurs potentiels sont, entre autres :
• le fournisseur possède-t-il ce dont vous avez besoin dans la qualité et dans les
quantités que vous désirez ?
• quelle est la plus petite quantité que vous pouvez acheter ?
• devez-vous payer comptant ou pouvez-vous obtenir un crédit ?
• quel est le montant du crédit que vous pouvez obtenir et quand devez-vous le
rembourser ?
• pouvez-vous obtenir une remise si vous achetez de grandes quantités ou si vous
payez rapidement ?
• quelle remise pouvez-vous obtenir ?
• le fournisseur livre-t-il chez vous ?
• quel est le délai de livraison après l’envoi du bon de commande ?
• devez-vous payer le transport ou des frais de livraison ?

110
Etape 4 : Sélectionnez les meilleurs fournisseurs. Comparez
les devis reçus des différents
fournisseurs pour déterminer ce que chacun est en mesure
d’offrir
Etape 5 :
• Commandez, mais assurez-vous que la commande est
écrite. Réfléchissez soigneusement aux quantités dont vous
avez besoin :
• Quelle est la plus petite quantité que vous pouvez
commander ?
• Combien y a-t-il dans chaque lot ?
• Peut-on acheter moins qu’un lot complet ?

111
Etape 6 : Vérifiez la marchandise lors de la
réception et sa conformité avec le bon de
livraison
Etape 7 : Vérifiez la facture, car elle indique ce
que vous avez acheté, et quand et comment
vous devez la régler.
Etape 8 : Effectuez le paiement en liquide ou par
chèque.

112
• 5 : L’évolution technologique et son
impact sur les petites entreprises
• L’évolution technologique modifie en
permanence l’attitude des consommateurs et
crée de nouveaux besoins. Les entreprises ont
recours aux nouvelles technologies pour :
a) créer de nouveaux produits ou services ;
b) moderniser l’équipement de leurs ateliers et de
leurs bureaux.

113
CH 7: comment faire fonctionner une entreprise

Les caractéristiques des technologies adaptées aux petites entreprises


1. SIMPLICITE : Pour qu’une technologie soit utilisable par une TPE, elle doit être
simple à mettre en œuvre : l’utilisateur d’une telle technologie doit pouvoir l’exploiter
sans rencontrer de difficultés.
2. EFFICACITE : L’application technologique envisagée est efficace si elle s’inscrit dans
l’objectif de l’entreprise
3. DISPONIBILITE : Une application technologique peut être intéressante pour une
TPE sans pour autant être disponible localement.
4. FLEXIBILITE : Les applications technologiques doivent être suffisamment souples
pour pouvoir s’adapter aux nouvelles exigences des marchés.
5. DURABILITE : Une application technologique nouvelle doit être conçue pour durer;
elle doit être solide et nécessiter un minimum d’entretien.
6. EFFICIENCE : Une application technologique est efficiente si elle permet à la TPE
de mieux utiliser les ressources locales (main d’oeuvre, matières premières, etc.).
7. RENTABILITE : Les coûts d’introduction et d’utilisation d’une nouvelle technologie
ne se justifient que s’il en résulte des bénéfices pour l’entreprise, qui seront dans leur
totalité, supérieurs aux dépenses.

114
CH 7: comment faire fonctionner une entreprise

6 : Connaître les coûts de démarrage d’une entreprise


Coûts directs et coûts indirects
Les coûts directs sont ceux qui n’apparaissent que
lorsque l’entreprise fabrique des
biens, produit des services, ou achète de la marchandise
pour la revendre. Ces coûts
dépendent directement du nombre de produits fabriqués
ou des services fournis.
Les coûts indirects sont tous les autres coûts générés par
les activités de l’entreprise et qui ne sont pas des coûts
directs.

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Coût total d’un produit ou service :
Somme des coûts directs de matières premières
+
Somme des coûts directs de main d’oeuvre
+
Proportion des coûts indirects
=
Coût total par produit ou service

Le coût total d’un produit ou service peut se calculer


également par :
Coûts variables + Coûts fixes = Coût total
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EXERCICE 1 Coût direct ou coût indirect ? (P 51 &52)

Catégories de coûts
Tous les coûts que l'activité de l'entreprise engendre pour la communauté s'appellent des externalités.
Tous les coûts que l’on trouve dans une entreprise peuvent être classés dans l’une des catégories
suivantes :
• coûts du personnel ;
• coûts des matières ;
• autres coûts ;
• coûts d’investissement.
• Coûts du personnel:
• le salaire minimum ;
• la durée légale de travail ;
• le paiement des heures supplémentaires ;
• le congé annuel ;
• le congé maladie ;
• la sécurité sociale ;
• La rénovation des installations pour s’adapter aux besoins des employés avec handicap.

117
Coûts des matières, les différents types de matières :
• Matières premières, par ex. contreplaqué, barres
métalliques, tôles métalliques,
cuir, laine, tissus, plastique, farine, beurre, etc.
• Matériel standard, par ex. clous, vis, boulons, écrous,
pièces de quincaillerie, matériels électriques, pièces de
rechange, boutons, fermetures éclair, etc.
• Matériel consommable, par ex. colle, vernis,
électrodes et gaz à soudure, lames de scie, papier
abrasif, fil à coudre, etc.

118
Autres coûts:
• Coûts d’investissement (amortissement: le
prix de la machine ou véhicule ou autre chose
est divisé par le nombre d’années
correspondant à la durée de vie de la
machine.)

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Biens d’investissement Durée de vie Amortissement
• Bâtiments 20 5%
• Machines simples 8 à 10 12,5% à 10%
• Machines spéciales 3à5 33% à 20%
• Véhicules 5 20%
• Outillage à main 3 33%

Exemple Formulaire d’amortissement


• Spécifications de l’article Machine à meuler spéciale ;
• no de série A123
• Année d’acquisition 2015
• Prix d’achat (coût de livraison inclus) 31 000 Dhs
• Durée de vie estimée 4 ans
• Taux d’amortissement 25 %
• Amortissement annuel 7750 Dhs

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7 : Bien gérer les finances de l’entreprise
Principales questions sur la tenue des livres comptables
(livre journal et grand livre).
Une comptabilité bien tenue permet de répondre aux
questions suivantes :
Quel bénéfice réalise l’entreprise ?
Combien vaut l’entreprise ?
Combien les clients débiteurs doivent-ils à l’entreprise ?
Combien l’entreprise doit-elle à ses créanciers ?
Combien l’entreprise doit-elle pour les impôts ?

121
Que voudront savoir les tiers à propos des finances d’une entreprise ?
(a) Combien possède l’entreprise, combien doit-elle, et combien vaut-elle ?
(b) Quel était le montant du chiffre d’affaires et des bénéfices l’an dernier ?
(c) Quel est le volume des ventes au comptant et des ventes à crédit ?
(d) Quel a été, l’an dernier, le taux de recouvrement ? (ou, en d’autres termes : sur le
montant total facturé dans l’année, combien a été effectivement payé?)
(e) Quel est le total des frais généraux et quel pourcentage de ventes brutes
représente-t-il ? (les frais généraux sont toutes les dépenses de l’entreprise
qui ne sont pas directement affectées à la production et à la vente des
produits ou des services : loyers, impôts, téléphone, etc.)
(f) Quel est le montant des dépenses ?
(g) Quelle est la valeur des locaux, équipements, véhicules, etc. ?
(h) Quels sont les produits qui se vendent le plus et ceux qui se vendent le moins ?
(i) Quels sont les secteurs d’activité les plus rentables et les moins rentables ?
(j) L’entreprise tire-t-elle pleinement parti des escomptes pour paiement au
comptant, et des remises pour commandes en grosses quantités ?

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Quels sont les documents comptables qu’une micro ou
petite entreprise doit tenir?
A. Livre de paie
B. Le livre de caisse :
C. Compte clients, et compte des effets à recevoir
D. Factures à payer :
E. Livre d’inventaire
F. Exigences des pouvoirs publics
G. Bilan, compte d’exploitation

TP livre de caisse P66 et 67


123
CH 7: comment faire fonctionner une
entreprise
Comment faire un plan de trésorerie? (P69)
Si le plan de trésorerie montre que l’entreprise risque de tomber à court de liquidités
durant un des mois qui suit, l’entrepreneur peut tenter de prendre les mesures
suivantes :
Augmenter les entrées d’argent en :
• augmentant les ventes
• accordant moins de crédits aux clients
• utilisant les découverts bancaires
• vendant un bien d’investissement
• demandant de l’argent à des amis
Diminuer les sorties d’argent en :
• réduisant les coûts d’exploitation
• identifiant des fournisseurs moins chers
• négociant des crédits avec les fournisseurs
• négociant une extension de la période de prêt tard

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CH 7: comment faire fonctionner une
entreprise
TP : Planifier la trésorerie (P61)

8 : Utiliser les états financiers


Compte d’exploitation
1. Les ventes : au comptant et à crédit.
2. Coût des marchandises vendues
3. Bénéfice brut : calculé en soustrayant le coût des
marchandises vendues du montant des ventes.
4. Autres dépenses d’exploitation
5. Bénéfice net
Exemple du compte d’Exploitation P76
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CH 8: Devenir entrepreneur
1. Élaboration du « Business plan » ou plan
d’affaires
2. Evaluation des facteurs pour le démarrage
3. Sources d’information et d’assistances
4. Maintenir une vision entrepreneuriale

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CH 8: Devenir entrepreneur
Le bilan
La formule utilisée pour élaborer un bilan est la suivante :
Actif = Fonds Propres + Dettes
Actifs : Comprend tout ce que possède une entreprise :
bâtiments et équipements, stocks et trésorerie, etc.
Les dettes : Celles-ci incluent tout ce que l’entreprise
doit. Il peut s’agir d’emprunts, de notes de crédit,
d’impôts ou d’emprunts immobiliers.
Fonds propres:

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Elaboration du plan d’affaires
1. Comment rédiger un plan d’affaires
2. Plan d’affaires standard

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