SESIÒN 1: GESTIÓN ESTRATÉGICA DE

OPERACIONES. PMP Y MRP

Mag. Jorge Baños Motta

OBJETIVOS DE SESIÒN

• Revisión de conceptos básicos de Gestión de Operaciones

• Revisión de estrategias de Operaciones
• Aplicación de conceptos en casos
1. REVISIÓN DE GESTIÓN DE
OPERACIONES
1.1. CONCEPTOS BÁSICOS

• ¿Qué es la dirección de Operaciones?

• ¿Por qué estudiamos Dirección de Operaciones?
1.1.1 ¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE
OPERACIONES?
• Es una serie de actividades que crean valor en forma de bienes y
servicios al transformar los recursos en productos.
• En las empresas industriales, las actividades de producción de
bienes son el corazón de las operaciones.
• Ej:
• Televisor LG
• Cemento Andino
• Harina Blancaflor
• En las empresas que no producen bienes físicos, la función de
producción no es tan evidente, se oculta al público, al consumidor.
• Ej:
• Educación de estudiantes de UPN
• Atención de emergencias en la Clinica Sanna El Golf
1.1.1 ¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE
OPERACIONES?
• Las actividades relacionadas con la producción de bienes y de
servicios, se denominan habitualmente Operaciones o Dirección de
las Operaciones.
 1.1.2 EJEMPLOS DE ORGANIZACIONES
Banco
Comercial

Operaciones Finanzas Marketing

Horarios de cajeros Préstamos

Compensación de cheques Comerciales
Cobro
Contabilidad Industriales
Procesamiento de Financieros
transacciones Personales
Diseño y Organización de Hipotecarios
Instalaciones Auditoría
Operaciones de la caja fuerte Riesgos
Mantenimiento Inversiones, Activos
Seguridad Financieros, Inversiones
Inmobiliarias
 1.1.2. EJEMPLOS DE ORGANIZACIONES
Compañía
Aerea

Finanzas
Operaciones Marketing
Contabilidad
Equipo de apoyo en tierra Contabilidad Administración de
Mantenimiento Contabilizar cobros Tráfico
Operaciones en Tierra Contabilizar pagos Reservas
Mantenimiento de instalac. Contabilidad General Horarios
Servicio de catering Finanzas Tarifas
Operaciones de Vuelo Control de caja Publicidad
Planificación de Tripulación Tipos de cambio Ventas
Vuelo Estudios de Mercado
Comunicaciones
Control de vuelos
Gestión Técnica
 1.1.2. EJEMPLOS DE ORGANIZACIONES
Empresas
Manufactureras

Finanzas
Operaciones Marketing
Contabilidad
Instalaciones / Equipos Pagos / Créditos Promoción de Ventas
Construcción y Mantto. Cuentas a cobrar Publicidad
Producción y Control de Invs. Cuentas a pagar Ventas
Plazos y Control de Materiales Contabilidad General Estudios de Mercado
Control y Garantía de Calidad Gestión de Fondos
Gestión de Cad. de Suministros Mercado de Dinero
Producción Mercado de Divisas
Herram., Fabricaci., Montaje Requisitos de Capital
Diseño y Desarrollo de Produc. Emisión de Acciones
Ing. de Producto Emisión de bonos
Ing. Industrial y de Procesos
1.1.3 MARCO DE TRABAJO PARA LA
ESTRATEGIA DE OPERACIONES

• Posicionamiento estratégico es a través de una de dos

dimensiones:

Liderazgo en
Diferenciación
Costos

(Porter, M. 1990)
1.1.4. MARCO DE TRABAJO PARA LA
ESTRATEGIA DE OPERACIONES

• Liderazgo en Costos:
Consiste en buscar y mantener una posición de costes bajos respecto
de la competencia, esto permitirá a la empresa obtener unos
rendimientos superiores al promedio del sector.

Existe una relación entre la estrategia de liderazgo en costes y la

posesión de una cuota de mercado elevada, esto es debido a que el
tener una cuota de mercado alta, permite la aparición de las
economías de escala y las economías de experiencia, ambas
contribuyen a la reducción de los costes unitarios.

(Porter, M. 1990)
1.1.4. MARCO DE TRABAJO PARA LA
ESTRATEGIA DE OPERACIONES

• Liderazgo en Costos:
Las economías de escala hacen referencia a la reducción de costes
unitarios al aumentar la producción de un producto determinado. Las
economías de experiencia hacen referencia a la reducción de
costes unitarios como consecuencia de una producción histórica
acumulada (debido a la mayor experiencia de los trabajadores, por
ejemplo).

La estrategia de liderazgo en costes requiere de la construcción de

grandes instalaciones, capaces de producir grandes volúmenes.
También se requiere de la utilización de equipos productivos rígidos,
que son aquellos especializados en la producción de un único
producto.
(Porter, M. 1990)
1.1.4. MARCO DE TRABAJO PARA LA
ESTRATEGIA DE OPERACIONES

• Liderazgo en Costos:
Hay empresas que pueden seguir una estrategia de este tipo por su
buena posición geográfica o porque pueden conseguir una materia
prima a un precio más bajo. Ej: UNACEM, UNICON

En la actualidad la relación entre cuota alta de mercado y liderazgo en

costes sigue siendo válida, pero no estríctamente necesaria, así hay
empresas que utilizan tecnologías avanzadas que les permiten
producir pequeños volúmenes a bajo coste. Ej: TOYOTA
1.1.4. MARCO DE TRABAJO PARA LA
ESTRATEGIA DE OPERACIONES

• Liderazgo en Costos. Ventajas:

El trabajar con costes reducidos, le permite a la empresa

obtener unos márgenes superiores, le permite también,
sostener y aguantar guerras de precios que puedan
producirse, emprender políticas agresivas de precios, pues
si una empresa tiene éxito con esta estrategia y es la que
tiene costes menores, puede bajar los precios, para
tratar de eliminar a la competencia. Ej: Cemento,
Cerveza.
1.1.4. MARCO DE TRABAJO PARA LA
ESTRATEGIA DE OPERACIONES

• Liderazgo en Costos. Desventajas:

La empresa que sigue esta estrategia, ha apostado por la producción
de unos productos determinados, con unos procesos
especializados, esto le confiere inflexibilidad a la empresa, no
pudiéndose adaptar de este modo, a los cambios de la demanda o de
la tecnología.

Otro inconveniente es que la empresa al centrarse en la reducción

de costes, se despreocupa de otras actividades como
Investigación y Desarrollo (I+D), o la prospección de mercados. La
empresa piensa que el mercado ya está estabilizado y no realiza
estudios sobre el mismo, no pudiéndose adaptar a los cambios que
pudieran producirse. Por ello se suele decir, que esta estrategia es
aconsejable, para entornos estables.
1.1.4. MARCO DE TRABAJO PARA LA
ESTRATEGIA DE OPERACIONES

• Diferenciación:
Esta consiste en que la empresa ofrece en el mercado un producto que por los
motivos que sea el consumidor percibe como único y por tanto está dispuesto
a pagar un sobreprecio por adquirirlo. Para que una estrategia de
diferenciación tenga éxito han de darse dos circunstancias:

• Los productos tienen que ser de alguna manera, diferentes a los que
ofrecen los competidores.
• El consumidor debe percibir esa diferencia, si no fuera así no pagaría el
sobreprecio.

En el producto se incluyen atributos tan dispares como la calidad, el prestigio,

la imagen de marca, el envase, etc. Por tanto a la hora de diferenciar el
producto, la empresa, puede optar por cualquiera de esas alternativas.
1.1.4. MARCO DE TRABAJO PARA LA
ESTRATEGIA DE OPERACIONES

• Diferenciación:
• Tangible: Características observables de los
productos o servicios apreciados por consumidores
(tamaño, color, forma, duración). En bienes de
consumo esta diferenciación es apreciada en función
de la utilidad que los clientes obtienen con el
producto y en equipos que el dinero que la empresa
cliente gane.
1.1.4. MARCO DE TRABAJO PARA LA
ESTRATEGIA DE OPERACIONES

• Diferenciación:
• Intangible: Se refiere a aspectos sociales,
emocionales o psicológicos que los clientes atribuyen
a los productos.
1.1.4. MARCO DE TRABAJO PARA LA
ESTRATEGIA DE OPERACIONES

• Diferenciación. Ventajas:
Permite a la empresa adquirir un cierto grado de
monopolio, ya que si el producto es nuevo o simplemente
el consumidor lo percibe como distinto, la empresa no
tendrá competidores directos, de modo que puede fijar un
precio más alto.

Baja el poder del comprador, pues si se trata de un

producto nuevo o un producto que el consumidor percibe
como diferente, el cliente no tendrá otros productos de
referencia para ver si el precio es elevado.
1.1.4. MARCO DE TRABAJO PARA LA
ESTRATEGIA DE OPERACIONES

• Diferenciación. Desventajas:
Puede subir demasiado la diferencia de costes entre el
producto estándar y el diferenciado, con lo que el cliente
ya no estaría dispuesto a pagar el sobreprecio por el
producto diferenciado.
Que la característica diferenciadora sea imitada y
mejorada por las empresas competidoras.
Que los avances tecnológicos hagan mejorar las
prestaciones del producto estándar, con lo que el
consumidor podría no pagar por el producto diferenciado,
si el estándar tiene características similares.
1.1.4. MARCO DE TRABAJO PARA LA
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
1.2. FACTORES DEL DESEMPEÑO DE NEGOCIO
RELACIONADOS CON OPERACIONES

• Hay factores determinantes para un buen

desempeño del negocio, y que se relacionan
con la función de operaciones.
• Calidad
• Velocidad
• Confiabilidad de la entrega
• Flexibilidad
• Estos factores son los bàsicos y se han
mantenido por décadas para los responsables
de las operaciones.
1.2. FACTORES DEL DESEMPEÑO DE NEGOCIO
RELACIONADOS CON OPERACIONES

• Sin embargo su evolución puede verse hoy

desde el enfoque de una guía de referencia
como es el SCOR.
• Donde se agregan:
• Capacidad de respuesta (diferenciado de la
flexibilidad porque se prioriza el tiempo de
respuesta en un pedido).
• Activos o Inventarios (o sea que tampoco es
bueno tener buen servicio encareciendo la
operación.
1.2. ENFOQUE CLÀSICO DE GESTIÒN
ESTRATÈGICA DE OPERACIONES DE SKINER

• Skinner en Escuela de Negocios de Harvard

(Pensamiento Clàsico)
1. Horizonte de tiempo
2. Focalización
3. Evaluación
4. Consistencia
1.2.1 HORIZONTE DE TIEMPO

• Extensión de tiempo que se requiere para que la estrategia surja efecto.

Una clasificación natural aquí consiste en separar las decisiones
estratégicas en decisiones a corto, mediano y largos plazos.

Horizontes

Mediano Largo
Corto
(semanas o (un año o mas)
(horas o días)
meses)
Nuevas
Compra
instalaciones
Programación Pronósticos
Canales de venta
Mantenimiento Fuerza Laboral
Objetivos de
Inventarios Distribución
servicio

Problemas
1.2.1 HORIZONTE DE TIEMPO

• Impacto medible en días u horas. Por ejemplo: compra,

producción, planificación de personal, políticas para
control de calidad, mantenimiento, control de inventario
a corto plazo, programación de producción. Sobre esto
deciden los responsables de operaciones.
1.2.1 HORIZONTE DE TIEMPO

• Se miden en semanas meses, incluyendo pronósticos

de requerimientos y de demanda, decisiones de
planeación de la mano de obra, determinación de
tamaño y mezcla de la fuerza de trabajo y la distribución
existentes y a establecer metas de la compañía en
niveles de inventario y de servicios.
1.2.1 HORIZONTE DE TIEMPO

Largo Plazo
• Elección del momento oportuno, en el tiempo, la ubicación y la
escala de nuevas instalaciones.
• Son tomadas por la alta dirección, podrían ser:
• Número, ubicación y tamaños de los centros de distribución.
• Nuevas plantas de fabricación.
• Términos y condiciones para contratos a largo plazo con los
proveedores.
• Los arreglos para la logística.
• Arreglos de la logística para la cadena de abastecimiento para
toda la compañía (interna y externa)
• Selección de personal directivo.
1.2.2. FOCALIZACIÓN O ENFOQUE

• Según Skinner hay cinco características clave

de la fábrica focalizada o enfocada:
1. Tecnologías de proceso
2. Demandas del mercado
3. Volúmenes de Producto
4. Nivel de Calidad
5. Actividades de manufactura
• El enfoque genera mas eficiencia y rentabilidad.
El esfuerzo es menor.
1.2.2. FOCALIZACIÓN O ENFOQUE

Tecnología de proceso
• Una manera de realizar la focalización de la
organización de las operaciones de una planta o
fábrica, se basa en el proceso que esta emplea.
• La dirección limita a una tecnología por fábrica,
de preferencia nueva, que no impliquen riesgos
para su operación y control adecuado.
• Si es muy madura, no existe diferencial respecto
a otros, en el caso que la empresa sea pequeña
con bajas posibilidades de inversión puede ser
mejor.
1.2.2. FOCALIZACIÓN O ENFOQUE

Demandas del Mercado

• El mercado determina de la focalización de
producto o línea de productos que se generan
en la empresa. Esto se hace por las sgtes.
Variables:
• Precio: La conciencia del precio.
• Tiempo de Demora: Distribución rápida antes que los
demás, sobre todo si no compiten con otros que
tienen alguna fortaleza, incluso las patentes.
• Confiabilidad: Dependiendo del tipo de mercado
puede haber características especiales de producto o
por exigencia de mercado
1.2.2. FOCALIZACIÓN O ENFOQUE

Volúmenes de Producto
• Los volúmenes de producción dentro de una
misma planta deben resultar similares, de
manera que el herramental, los sistemas de
manejo de los materiales y las líneas de
producción de la planta no se subutilicen ni se
sobreutilicen.
1.2.2. FOCALIZACIÓN O ENFOQUE

Nivel de Calidad
• El nivel de calidad de los productos generados
en una misma planta debe ser similar a fin de
que la empresa pueda establecer un estándar
consistente de control de calidad.
• Los estándares de calidad son resultados de
varios factores: las técnicas de control
estadísticas utilizadas, los procedimientos de
monitoreo y las actitudes, procedimientos y
capacitación de los trabajadores.
1.2.2. FOCALIZACIÓN O ENFOQUE

Actividades de manufactura
• La productividad de una planta que fabrica una
amplia línea de diferentes productos sufrirá
interrupciones resultantes de las frecuentes
preparaciones por cambios en los equipos y la
reestructuración de sus líneas de producción.
• Cuando la dirección limita el número de las
distintas actividades de manufactura por
realizar en una misma localización, los
trabajadores pueden concentrarse en
perfeccionar los procesos existentes.
1.2.3. EVALUACIÓN

• Hay varias decisiones en las que se puede evaluar

una estrategia de producción y operaciones.
1. Costo
2. Calidad
3. Rentabilidad
4. Satisfacción del cliente
1.2.3. EVALUACIÓN

Costo
• En casos en que el precio resulta clave para la
competitividad y diferenciación de mercado, un medio
importante para la evaluación de la estrategia es el
costo de los productos que se entregan al cliente.
• Los costos directos de producción implican materiales,
equipos y mano de obra.
• Los costos de distribución incluyen los costos asociados
con los inventarios, incluso el inventario de tránsito,
transporte y distribución.
• Los costos administrativos de nuevos procesos son los
mas complejos de evaluar por la incertidumbre por la
confiabilidad del proceso y por su vida útil.
1.2.3. EVALUACIÓN

Calidad
• En los mercados donde la calidad del producto es un
factor que determina el éxito de producto en el mercado
o donde se requiere una alta confiabilidad para cumplir
con las especificaciones del cliente.
• Se debe evaluar la calidad como un factor determinante
del éxito de la estrategia de operación.
• En algunas sociedades industriales como la japonesa o
la alemana es la dimensión mas importante.
1.2.3. EVALUACIÓN

Rentabilidad
• La rentabilidad es la que determina el éxito de la
estrategia de la operación.
• Sin embargo la maximización de utilidades de largo y
corto plazo puede ser una mala de estrategia para la
empresa si lleva a reducciones de la inversión en
nuevas capacidades u tecnología.
• Si el horizonte de tiempo asociado con la evaluación de
cualquier estrategia no es el correcto, tal vez la alta
dirección no está tomando la mejor decisión. Lo mejor
en el corto plazo puede no ser lo mejor a largo plazo.
1.2.3. EVALUACIÓN

Rentabilidad
• La rentabilidad es la que determina el éxito de la
estrategia de la operación.
• Sin embargo la maximización de utilidades de largo y
corto plazo puede ser una mala de estrategia para la
empresa si lleva a reducciones de la inversión en
nuevas capacidades u tecnología.
• Si el horizonte de tiempo asociado con la evaluación de
cualquier estrategia no es el correcto, tal vez la alta
dirección no está tomando la mejor decisión. Lo mejor
en el corto plazo puede no ser lo mejor a largo plazo.
1.2.3. EVALUACIÓN

Satisfacción de Cliente
• Las empresas exitosas se han dado cuenta de que el
éxito se obtiene de lograr una base de cliente leales y
satisfechos. Esto quiere decir que el cliente no solo debe
estar satisfecho con un producto cuando lo compra, sino
que debe confiar en que la compañía hará válidas las
garantías proporcionando un servicio eficiente y efectico
en términos de costos después de realizada de la venta.
• Esto es el inicio de una calidad enfocada al mercado y el
servicio debe ser una parte explícita en la entrega del
producto.
1.2.4. CONSISTENCIA
Con frecuencia se da el caso de que mas que tener la estrategia consistente y
única para la manufactura, la estrategia es el conjunto agregado de todas las
políticas que impactan a la manufactura.
Las políticas salariales y de personal deben diseñarse para alentar la
eficiencia y mejorar la productividad. El control de los inventarios, la
programación y planes de producción se orientan a la minimización de los
costos y la mejora de las medidas como el tiempo ocioso del trabajador, el
inventario de trabajo en proceso y los tiempos de demora de producción.
El problema consiste en que cada una de las metas individuales puede estar
optimizando un objetivo diferente. El resultado es una compleja estructura de
la planta en la que la dirección y la mano de obra asumen posiciones distintas.
Skinner cita varias causas:
1. Profesionalismo en la planta
2. Planificación de productos
3. Cambios en la tarea de manufactura
4. La tarea de manufactura nunca se hizo explícita
1.2.4. CONSISTENCIA

Profesionalismo
Hay dos aspectos:
Alcance e Integración para el beneficio general:
• El número de los cargos y funciones de trabajo ha
crecido y su alcance ha disminuido.
• Los profesionales se ven en la necesidad de “lucirse”,
maximizando sus contribuciones
Insuficiencia profesional:
• Formación inapropiada.
• Inadecuada dirección.
• Inadecuada motivación
1.2.4. CONSISTENCIA

Proliferación de productos
Cuando la cantidad de productos es baja se puede
asegurar la consistencia, pero el mercado exige
algunas veces nuevos productos.
En estos casos que es necesario analizar si esos
incrementos no llegan a afectar la eficiencia y
consistencia de la planta.
Puede ser que al incrementar los productos, se
logre reducir los costos fijos, pero es necesario
evaluar si no se afectará a la calidad o los
compromisos.
1.2.4. CONSISTENCIA

Cambios en la tarea de manufactura

Si se decide aumentar la capacidad de producción
para responder a las necesidades dictadas por el
mercado.
Los mercados cambian y puede cambiar el
funcionamiento de la planta por ello.
La meta y los medios para evaluar esas metas
pueden no cambiar a la par que la planta.
El sentido con el que fue construida la planta
cambió con el tiempo.
1.2.4. CONSISTENCIA

La tarea de Manufactura no se hizo explìcita

Hay dos ámbitos:
- A nivel estratégico: La empresa no es explícita
en como llegará a las metas. Y no define los
distintos roles de cada gerencia.
- A nivel operativo: La empresa no se ha
preocupado por elaborar una documentación de
sus distintos procesos operativos.
1.3. TIPOS DE REQUERIMIENTOS

• La forma de abordar la estrategia puede determinarse

sobre la base de tener claro el tipo de requerimientos o
combinaciones que tiene la empresa.
• Es importante entender que las empresas tienen
diversas formas y tanto su estrategia y recursos de
planeamiento se relacionan directamente con esto.
• Los aceleradores tecnológicos nos permiten plantear las
cosas de formas muy variadas y novedosas.
1.3.1. TIPOS DE REQUERIMIENTOS DE
PRODUCCIÒN
Contra Pedido = Make to Order
Requiere una alta interelación entre cliente y Proveedor
Altos plazos de entrega, en función de la disponibilidad de la capacidad
Oferta de productos muy variada

Contra Stock = Make to Stock

Baja interfase cliente proveedor
Entrega inmediata o muy rápida
Oferta de productos restringida
Se programa contra pronósticos

Terminado a la orden = Assemble to Order

Los acabados se dan según la orden
1.3.1. TIPOS DE REQUERIMIENTOS DE
PRODUCCIÒN

Finance and Technology (2016)

1.3.2. EJEMPLO DE PROCESO DE
PRODUCCIÓN
1.3.3. PROCESOS SEGÚN TAMAÑO O
VOLUMEN
Mucha variedad
Una o pocas unidades
Por tanda de fabricación
(permite
Personalización)

Cambios en los módulos

Tandas pequeñas,
Módulos estandarizadas.

Poca variedad
Grandes tandas,
Sólo cambios mínimos,
Grado tamaño, etc.

Poco Volumen Mucho Volumen

1.4. ESQUEMA DE PLANEAMIENTO Y
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Estrategias
Corporativa y
Empresarial

Estrategia de Operaciones

Misión
Análisis Análisis
Externo Interno
Competencia distintiva

Objetivos

Políticas

Decisiones
Tácticas

Resultados
1.5. ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

Tres estrategias empresariales genéricas:

 El productor a bajo costo

 La diferenciación del producto

 La segmentación del mercado

Cada una de estas estrategias

empresariales tendrá una
estrategia de operaciones
relacionada.
1.4. ESTRATEGIA DE OPERACIONES
• Operaciones = Busqueda de posición competitiva
en su mercado.
• Por ejemplo:
• Estados Unidos, estrategia financiera y marketing.
• Japoneses estrategia competencia de calidad en el
producto. (periodo 50´s 80´s)
• China, estrategia de bajo costo y flexibilidad en lo
que requiere el mercado.
• Clave del éxito aceptadada globalmente es llegar a la
excelencia en las operaciones
• Las operaciones deben enfocarse a la “tarea
primordial”
1.4. ESTRATEGIAS DE OPERACIONES
• Estrategia de operaciones = patrón consistente de
toma de decisiones y una ventaja competitiva para la
compañía.
• Podemos identificar por su alcance dos tipos de
estrategia:
• Corporativa define en que negocios participa la
empresa.
• Empresarial manera en que competirá una
empresa .
Corporaciones constan de un grupo de empresas relacionadas. (Walt
Disney, Telefónica etc.)
• Empresas: encontrar bases de competencia dependiendo de los
segmentos particulares del mercado y de los productos que
decida participar.
 1.4.1. LA COMPETENCIA DISTINTIVA

• La competencia distintiva es la actividad que

operaciones debe dominar mejor que la
competencia.
• Formas
• Menor costo, mejor calidad, mejor tiempo de entrega,
mayor flexibilidad.
• mejor gente, mejor materia prima, mayor tecnología
• La competencia distintiva debe traducirse en resultados
que sean valiosos para el cliente y que satisfagan la
estrategia de la firma.
1.4.2. OBJETIVOS DE OPERACIONES

Cuantificables y medibles a corto y a largo plazo.

• Costo: Términos en cambios anuales y de la competencia
• Calidad: Adherirse a las especificaciones y diseño del producto, satisfacción de los
clientes, mermas.
• Tiempo de entrega
• Flexibilidad: habilidad de hacer productos nuevos o en el tiempo que tarda en
cambiar un volumen.
Podría ser más costoso diseñar y operar una operación flexible.
Se debe comparar el valor de la flexibilidad contra el costo agregado.
1.4.3. OTROS OBJETIVOS DE LAS
OPERACIONES
Chase en Administración de Operaciones y Suministros
1. Enlace y apoyo técnico. Cabe esperar que un
proveedor proporcione ayuda técnica para el desarrollo
de un producto, en especial durante las primeras etapas
del diseño y la fabricación.
2. Cumplimiento de la fecha de lanzamiento. Tal vez se
requiera que una empresa se coordine con otras para un
proyecto complejo. En tal caso, la fabricación podría
ocurrir mientras no se ha terminado el trabajo de
desarrollo. La coordinación del trabajo de varias
empresas y el trabajar de forma simultánea en un
proyecto disminuirá el tiempo total requerido para
terminarlo.
1.4.3. OTROS OBJETIVOS DE LAS
OPERACIONES
Chase en Administración de Operaciones y Suministros

3. Apoyo del proveedor después de la venta. Una

dimensión competitiva importante podría ser la capacidad
de la empresa para apoyar su producto después de la
venta. Esto implica la disponibilidad de refacciones y, tal
vez, la modifi cación de productos ya existentes para que
alcancen nuevos niveles de desempeño. La velocidad de
respuesta a estas necesidades después de la venta es
también muy importante.

4. Otras dimensiones. Por lo general, algunas incluyen

factores como los colores disponibles, el tamaño, el peso,
la ubicación de la fábrica, la posibilidad de fabricar a la
medida y las opciones para la mezcla del producto.
1.4.4. ANÁLISIS EXTERNO / INTERNO
• Entorno: incluye competencia, clientes, economía, tecnología y
condiciones de la sociedad
• Influencias externas:
• Incremento de la competencia extranjera
• Cambio en los precios del petróleo
• Inflación
• Fluctuación tipos de cambio
• Recursos Naturales
• Políticas Gubernamentales
• Automóviles, relojes, etc
• Mano de Obra abundante y Barata
• Ambiente Interno:
• Prácticas Gerenciales
• Disponibilidad de recursos
• Cultura existente en la Organización
• Habilidades fuerza de trabajo
• Sistemas de control
• Ubicación y antigüedad de las instalaciones existentes
• Fortalezas y debilidades en la operación existente
1.4.5. POLÍTICAS DE OPERACIONES

Las políticas definen la manera en que se lograrán los

objetivos de operaciones.
Estas políticas deben desarrollarse para cada una de cada
una de las cinco categorías de toma de decisiones:
• el proceso,
• la capacidad,
• los inventarios,
• personal
• la calidad.
Influye en como competimos en el mercado (costos o
diferenciación)
1.4.6. EJEMPLOS DE POLÍTICAS IMPORTANTES
EN OPERACIONES

Tipo de
Área de la Política Elección Estratégica
Política
• Alcance del proceso • Hacer o comprar
• Automatización • Hacer a mano o con máquinas
Proceso • Flujo del Proceso • Automatización flexible o rígida
• Por proyecto, lotes, en línea o continuo

• Tamaño de las instalaciones • Una instalación grande o varias pequeñas

• Ubicación • Cerca de los mercados, debajo costo o en el
Capacidad extranjero
• Inversión • Permanente o temporal

• Especialización del trabajo • Nivel de especialización alto o bajo

• Supervisión • Altamente descentralizada o centralizada
Fuerza de • Sistema de sueldos y salarios • Tipo de paga o incentivos
Trabajo • Buenos salarios o sueldos bajos
• Nivel de personal • Muchos trabajadores o pocos

• Enfoque • Prevención o inspección

• Capacitación • Capacitación técnica o gerencial
Calidad
• Proveedores • Selección según calidad o costo
1.4.7. TÁCTICAS Y RESULTADOS

• La táctica
• Acciones a corto plazo
• Se les desarrolla para implementar la estrategia de
operaciones
• Ejemplos: selección de un proveedor, inventario de
una parte en particular, a quién contratar, ajustar
niveles presupuestales y determinar los objetivos
• Los resultados
• Se miden en los mismos términos que los objetivos
• Se les utiliza para determinar si funcionan la
estrategia y la táctica
• Retroalimentación sobre los resultados
1.4.8. TIPOS DE ESTRATEGIAS DE
OPERACIONES
Estrategia A Estrategia B
Estrategia
Empresarial Productor de bajo costo Innovador de productos
Condiciones del • Sensible a los precios • Sensible a características del
mercado • Mercado maduro producto
• Alto volumen • Mercado en surgimiento
• Estandarización • Bajo nivel de volumen
• Productos adaptados a los
clientes
Misión de Operaciones • Integración vertical • Enfatiza la flexibilidad,
• Se enfatiza el costo bajo manteniendo costos, calidad y
tiempos de entrega razonables
1.5. DECISIONES ESTRATÉGICAS DE
LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS

• Diseño de Producto: Suele determinar los límites inferiores de

costo y los límites superiores de la calidad y las implicaciones
mas importantes para la sustentabilidad y RRHH que se
necesitan.
• Administración de la Calidad: Determina las expectativas de
calidad del cliente y las políticas y procedimientos para identificar
y lograr esa calidad.
• Diseño del proceso y la capacidad: Determina como se
produce un bien o servicio. Compromete a la administración con
la tecnología, la calidad, los RRHH y las inversiones de capital
específicos que determinan gran parte de la estructura de costos
básica de la empresa.
1.5. DECISIONES ESTRATÉGICAS DE LAS
OPERACIONES PRODUCTIVAS

• Estrategia de localización: Requiere de juicios para determinar

la proximidad a los clientes, a los proveedores y al talento
necesario, al mismo tiempo que consideramos los costos, la
infraestructura, la logística y el gobierno.
• Estrategia de Distribución de Instalaciones: Requiere la
integración de las necesidades de capacidad, los niveles de
personal necesario, la tecnología y los requerimientos de
inventario para determinar el flujo eficiente de materiales,
personas e información.
• Diseño del Trabajo y RRHH: Determina como contratar, motivar
y conservar al personal con talento y habilidad requeridos.
1.5. DECISIONES ESTRATÉGICAS DE LAS
OPERACIONES PRODUCTIVAS
• Cadena de Suministro: Decide la forma de integrar la cadena de
suministro en la estrategia de la empresa; incluye las decisiones que
determinan que, a quien y en que condiciones se va a comprar.
• Inventarios: Considera las decisiones de ordenar y mantener
inventarios, así como su optimización tomando en cuenta la satisfacción
del cliente, las capacidades de proveedor y los programas de
producción.
• Programación: Determina e implementa programas intermedios y a
corto plazo de modo que el personal y las instalaciones se usen de
manera efectiva y eficaz, para satisfacer al cliente.
• Mantenimiento: Requiere decisiones que consideren la capacidad de
instalaciones, las demandas de producción y el personal necesario para
un proceso confiable y estable.
1.6. ECONOMÍAS DE ESCALA

• A medida que una planta crece y su volumen

incrementa, el costo promedio por unidad va bajando.
• El costo de operación y de capital disminuyen.
• Las plantas tienen diferencias cuando llegan a un
tamaño grande .
1.6. ECONOMÍAS DE ESCALA

• El mayor volumen las hace avanzar por la curva de aprendizaje

más rápido que a sus competidoras, permitiendo a la compañía
bajar los precios incluso más y alcanzar un volumen incluso
mayor.
• No obstante, para que esta estrategia tenga éxito se deben
cumplir dos criterios:
1) El producto debe ajustar con las necesidades de los clientes
y
2) La demanda debe ser lo bastante grande para soportar el
volumen.
1.6. ECONOMÌA DE ALCANCE
Ventajas
• Menor costo fijo.
• Flexibilidad a costo de operación de economía de escala.
• Menor requerimiento de capital de trabajo.
• Menor requerimiento de capacidad.
• Takt time: Tiempo de producción por unidad.
• Time to market: Desde que lo piensas hasta que sale al
mercado.
1.6. ECONOMÌA DE ALCANCE

Ventajas
• JAT o cualquier técnica o metodología, se debe aplicar
con realismo de acuerdo a nuestras realidades.
• No importar la técnica que fue pensada para otras
realidades.
• Tal vez la diferencia esté en pensar en nuevas formas
de plantear los negocios.
1.6. ECONOMÌA DE ALCANCE

En una cadena de
Set Up:
Parada de línea Costo Suministro alguien paga
Uso de personal Fijo La falta de inventario!!
Merma PELIGRO!!
Materiales Indirectos

$
Costo Total

Costo Setup

Economía de escala

Economía de alcance Cantidad

1.7. LA CURVA DE APRENDIZAJE
1.7. CURVAS DE APRENDIZAJE

• Una curva de aprendizaje es una línea que muestra la

relación entre el tiempo de producción de una unidad y
el número acumulado de unidades producidas.
• Esta teoría se usa en manufactura para calcular el
tiempo que lleva el diseño y elaboración de productos
como sus costos.
• Sin embargo en los sistemas JIT las secuencias y
corridas cortas logran inventarios bajos.
1.7. CURVAS DE APRENDIZAJE

• A medida que las plantas producen mas, van

adquiriendo experiencia en los mejores métodos de
producción, los que disminuyen sus costos de manera
previsible.
• Cada vez que la producción acumulada se duplica, sus
costos de producción bajan en un porcentaje específico,
dependiendo del negocio esa forma de la curva puede
cambiar.
• Si el volumen de las ventas aumenta al doble, la
empresa acumula experiencia al doble de velocidad .
1.7. CURVAS DE APRENDIZAJE

•Se cambia el proceso (mejora)

•La gente es más rápida en sus tareas,
•El producto se rediseña para que sea más
eficiente
•Se encuentran fuentes de materiales más
económicos o se desarrollan mejores métodos
1.7. EL CRUCE DE LAS ECONOMÍAS DE
ESCALA CON LA CURVA DE APRENDIZAJE

• Las plantas grandes pueden tener una doble ventaja de

costos en comparación con sus competidoras.
• La planta grande no sólo gana con las economías de
escala, sino también producirá más y ello le brindará
además las ventajas de la curva de aprendizaje.
• Las compañías con frecuencia utilizan esta doble ventaja
como estrategia competitiva y primero construyen una
planta grande con economías de escala sustantivas y, a
continuación, utilizan sus costos más bajos para poner
precios agresivos e incrementar su volumen de ventas.
1.8. RECOMENDACIONES SOBRE CURVA DE
EXPERIENCIA
Adherirse ciegamente a la curva de la experiencia puede resultar desastroso, como lo
aprendió Ford Motor Company con el modelo T.
• Entre 1909 a 1924 se redujo el precio de este modelo de 950 a 290 dólares
mediante la modernización de las plantas.
• Participación en el mercado se elevó de un 10% a un 55%.
• La reducción de costos hizo que Ford sembrara las semillas de su propia caída.
• Ford no introdujo modelos nuevos con suficiente prontitud
Util siempre y cuando se sigan satisfaciendo requerimientos del consumidor y no solo
enfocado a costos
CONCLUSIONES

• Con que nos quedamos?

• ….
• ….
• ….
• ….
• ….

Gracias