Innovar para Crecer

Trabajo en subgrupos

Caso de estudio sobre 3M

tomado del libro “Haga lo que hay que hacer”
de los autores Larry Bossidy y Ram Charan,
Editorial Norma, Bogotá, 2005

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 Cuando Jim McNerney asumió el cargo de director ejecutivo de 3M en diciembre de 2000, la compañía venía
marchando plácidamente con unas ganancias nada especiales, unas ventas estables y unas acciones
aletargadas. Al igual que muchos directores ejecutivos trasplantados, pudo haber traído consigo una
solución prefabricada, elevar las exigencias de las metas financieras y empujar a la gente a cumplirlas. Pero
McNerney era un veterano que había perfeccionado sus conocimientos en diversas funciones e industrias
durante un cuarto de siglo y era un verdadero maestro del pensamiento enmarcado en el modelo
empresarial. Por consiguiente, optó por un camino diferente.
El modelo empresarial de 3M era solido en principia. La compañía tenía una cultura fuerte basada en la
innovación y hacia muchas cosas notablemente bien. McNerney reconoció la importancia de no dañar esa
cultura. Definió la situación como un empeño de "construir en vez de demoler" y se concentró en el tercer
componente del modelo empresarial con el propósito de descubrir las debilidades relativas a las
operaciones, las personas y los procesos organizacionales que pudieran estar obstaculizando la realización
de todo el potencial de la compañía.
No tuvo que dedicar mucho tiempo a los primeros dos componentes del modelo. Las metas financieras
cambiarían una vez que 3M comenzara a operar a la altura de su potencial. El entorno externo era atractivo
en general y la posición de 3M dentro de él era buena gracias a su mezcla de negocios y tecnologías en
segmentos que crecían tales como la salud y los productos químicos especializados utilizados para los
microprocesadores. 3M era líder en varios de sus segmentos, con márgenes sobresalientes, marcas
extraordinarias y productos protegidos por patentes. En su esfuerzo constante por diferenciarse: a través de
sus avances tecnológicos se había mantenido adelante de los cambios estructurales que habían golpeado
amuchas otras compañías. En efecto, algunas de sus innovaciones como la cima de video, las cintas de
celofán y de papel, el aislante Thinsulate y los campos quirúrgicos, habían sido los factores de cambio, dando
lugar a industrias completamente nuevas y a familias de productos desconocidas hasta el momento.

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 Para comprender cuáles eran exactamente los aspectos que debían mejorar, McNerney dedicó los primeros
seis meses a reunirse con los altos gerentes de 3M, primero con 20 y después con 150 de los más
importantes, lujo que pudo permitirse gracias a la buena salud de 3M. Según el mismo lo expresara, "tenía
una base salida sobre la cual construir y un estado de pérdidas y ganancias que me permitía el tiempo para
hacerlo".

Reconoció que la fuente de las fortalezas de 3M era ser máquina generadora de innovaciones. Su personal
de muchos años estaba constituido por personas trabajadoras y talentosas que atribuían gran importancia a
la independencia y el intercambio libre de las ideas. Además, había unas prácticas de vieja data que
reforzaban esos valores. Por ejemplo, los investigadores tenían autoridad para dedicar el 15% de su tiempo a
trabajar en cualquier idea nueva que atrajera su interés; y todo el mundo, independientemente de su
jerarquía en la compañía, podía recurrir a quien quisiera con el fin de adelantar su trabajo de investigación. Y
la gente de 3M era orgullosa; su objetivo era triunfar.

También salieron a flote las debilidades. La sensación de apremio no era institucional. Los proyectos
avanzaban lentamente y las decisiones se tomaban con calma; al parecer pasaban años antes de llevar un
nuevo producto al mercado. Por ejemplo, el ciclo de tiempo para introducir productos nuevos en promedio
era de más de cuatro años. El proceso de desarrollo de los nuevos productos no solo había perdido disciplina
e intensidad sino que estaba completamente desconectado de la función de marketing. "Descubrimos que,
muchas veces, la información preliminar sobre los clientes era inadecuada", dice McNerney. "Operábamos
únicamente desde la perspectiva de la tecnología, desde el comienzo hasta la construcción de una planta,
solo para descubrir al final que los clientes no estaban interesados en el producto".

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 3M era una compañía altamente descentralizada y estaba orgullosa de ello. La idea era que para innovar era
necesario dividir la empresa en unidades más pequeñas. Pero una de las consecuencias era la fragmentación
excesiva de la organización: una compañía de 16 mil millones de dólares con cuarenta y cinco empresas
autónomas. Había un sinnúmero de unidades demasiado pequeñas para beneficiarse del tamaño y la escala,
y no había coordinación que permitiera apalancar su poder de compra.

La compañía tampoco contaba con evaluaciones de desempeño y rendición de cuentas rigurosas. Su sistema
de incentivos, consistente en remunerar por desempeño, se había degenerado hasta convertirse en un
derecho adquirido. Las unidades de negocios rara vez pagaban las consecuencias de incumplir sus metas. La
falta de diferenciación entre el desempeño notable y la mediocridad hada que los empleados
extraordinarios se sintieran frustrados y no ofrecía incentivo alguno para hacer las cosas de manera
diferente.

A fin de generar más ingresos por ventas era necesario elevar el proceso de innovación al siguiente nivel. La
compañía debía generar más ideas comercializables y llevarlas al mercado más rápidamente. El marketing y
la tecnología debían unirse desde una etapa más temprana del ciclo de innovación a fin de aumentar el
número de productos exitosos, y cl dinero para investigación y desarrollo debla canalizarse hacia los
proyectos más globales.

Algunas de las soluciones eran claras. Por ejemplo, McNerney endureció el sistema de incentivos,
garantizando así que reflejara tanto las utilidades como el crecimiento al vincular una proporción sustancial
de la remuneración con las utilidades y el cumplimiento de las metas operativas. Además de mejorar la
rendición de cuentas, esta medida sirvió para identificar a las personas con un potencial elevado. A estas se
las sacó de las filas y se las hizo participar en programas de desarrollo de liderazgo a fin de que marcaran un
ritmo más rápido para las demás.
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 McNerney agrupó a las cuarenta y cinco unidades de negocios alrededor de los mercados y los clientes, y
coordinó la función de compras en toda la compañía. Pero se cuidó de no excederse en la centralización. No
deseaba sofocar la innovación ni crear una carga para los negocios de alto crecimiento, y tampoco ahuyentar
a los mejores líderes. Además, muchos de los competidores de 3M eran pequeños y agiles, de tal manera
que si la compañía crecía en tamaño y burocracia, podría perder su ventaja competitiva.
Los cambios en los procesos de innovación eran un tema delicado en 3M, y McNerney procedió con cautela
extrema. Muchos directores ejecutivos, de haberse hallado en la posición de McNerney, habrían arengado a
la organización acerca de la necesidad de enfocar la innovación, hacerla más productiva y acelerar su ritmo.
Posteriormente habían impuesto una serie de iniciativas a fin de recortar los costas, inducir a la gente a
actuar y quizás añadir una nueva infraestructura de marketing. Pero McNerney reconoció que el orgullo de
3M, construido a lo largo de los años de éxito, no respondería bien a las medidas de mano dura,
especialmente provenientes de un director ejecutivo trasplantado desde General Electric, una historia que
podría traer mucha carga consigo.
Su desafío era ganarse la confianza de la organización al demostrar que podían triunfar, pero a! mismo
tiempo instilar disciplina y rigor y demostrar el papel positivo desempeñado por la casa matriz. Su solución
consistió en lanzar una iniciativa encaminada a preparar a la gente para el cambio. Lo que tenía en mente
era el programa Six Sigma, el cual había sido un medio poderoso para lograr que la gente de General Electric
trabajara junta y compartiera las mejores prácticas. Pero consultó con los altos directivos de 3M. La
compañía había utilizado anteriormente programas para mejorar los procesos, pero cada división había
escogido autónomamente, de manera que ninguno tenía apalancamiento corporativo. "Elegiremos una
iniciativa que nos permita a todos aprender los unos de los otros", dijo. "Preferiría el programa Six Sigma
parque lo conozco perfectamente. Si todos coincidimos en que preferimos otro, elijámoslo. Pero elijamos
juntos y hagámoslo todos juntos". La organización no tardó mucho tiempo en decidirse por Six Sigma.

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 A fin de lograr establecer el programa, dice, "tuve que empujar insistentemente durante unos nueve meses.
Ayude a dictar el primer curso a los 100 ejecutivos de alto nivel, y participe con las otras infraestructuras al
comienzo, de manera que el programa cobró el impulso necesario". A medida que se fue afianzando la
metodología de Six Sigma, el proceso decisorio se tornó más sistemático y ordenado, y la rendición de
cuentas mejoró.
En 2001, McNerney se aprestó para introducir alga a lo cual denominó ''Aceleración 3M". Según lo explicó a
la organización, el objetivo era imprimir al proceso de desarrollo e introducción de los productos nuevos una
velocidad sin precedentes. "Eso cautivó la imaginación de la gente", dice, "porque era un propósito basado
en la fortaleza fundamental de la innovación".

Nadie dudaba de que el proceso necesitara ayuda. Los estudios habían demostrado que por cada mil ideas
nacidas en 3M, solo cien terminaban en lanzamientos. Se diría entonces que, a fin de duplicar el número de
productos lanzados, 3M tendría que duplicar el número de ideas. Eso sí se suponía que los procesos
existentes marcharan a máxima eficiencia. McNerney sabía que no era así.

Hablando con la gente de 3M y estudiando el proceso de innovación, McNerney descubrió que había siete
pasos distintos: generación de la idea, desarrollo del concepto, análisis de factibilidad, desarrollo del
producto, incremento de la escala, lanzamiento y seguimiento posterior al lanzamiento. Sin embargo, esos
pasos realmente formaban parte de dos procesos medulares, cada uno de los cuales tenía características y
exigencias muy diferentes. El código genético de los generadores de las ideas, las personas que producían las
ideas pero no las desarrollaban, era diferente del de los comercializadores, quienes convertían esas ideas en
productos viables. Las ideas que pasaban a la fase de desarrollo se "seleccionaban" en virtud de los
esfuerzos de los generadores por llevarlas a la fase siguiente. A fin de que el trabajo fuera óptimo, era
necesario seleccionar, motivar y retribuir a cada grupo de manera diferente.

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 La iniciativa de la aceleración tenía como propósito sembrar cuatro principios en el proceso de introducción
de nuevos productos: dejar que el mercado y no solo la tecnología definiera las oportunidades; garantizar
unas evaluaciones imparciales del mercado; tomar decisiones y dar aprobaciones con base en datos y
hechos; y enfocarse en menos proyectos de mayor impacto. La disciplina y la coordinación tan necesarias se
lograron al "oír" la voz del mercado y utilizar los hechos para tomar decisiones informadas sobre las ideas
que debían desarrollarse de acuerdo con su impacto probable en el mercado.

La disciplina y la coordinación se afianzaron gracias a que se desafió a los líderes de investigación y

desarrollo a elevar las normas de innovación y a recuperar la conexión entre su función, las unidades de
negocios y los clientes. En otras palabras, el equipo de investigación y desarrollo seria el diseñador, dueño y
ejecutor del proceso de cambia, en vez de que este fuera impuesto por el director ejecutivo.

Una vez que tuvo una idea perfectamente clara de la manera como la organización podía poner a marchar la
innovación a toda máquina, McNerney estableció metas para acelerar los lanzamientos de productos
nuevos: 3M duplicada el número de oportunidades identificadas y triplicaría el número de productos que
llegarían efectivamente al mercado en un año. En vez de generar mil ideas nuevas de las cuales solo 100
terminaran en el mercado, la compañía generaría 2 000 ideas y comercializaría 300.

Un elemento integral de la iniciativa de Aceleración 3M fue un esquema de asignación de recursos desde

arriba. Los recursos de investigación y desarrollo se distribuían bastante equitativamente en toda la
compañía, de tal manera que las tecnologías centenarias recibían el mismo porcentaje de las ventas que el
negocio de los productos farmacéuticos. Las divisiones cuyo desempeño no era el mejor alegaban que
necesitaban tanto presupuesto para investigación y desarrollo como las demás.

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 Estaban convencidas de que estaban apenas a unos cuantos meses de salir del hoyo gracias a
una innovación. Según el nuevo enfoque, los recursos se distribuyen entre las divisiones
conforme a las oportunidades del mercado. Por ejemplo, la división de salud ha pasado de un
25% de las ventas y un 30% de las utilidades, a recibir un 30% de las ventas y un 35% de las
utilidades, y las oportunidades son enormes. Actualmente, el dinero de las áreas más maduras
del negocio se canaliza hacia las áreas de mayor crecimiento.
Aunque los cambios fueron drásticos, la gente de 3M los acogió con beneplácito porque fue
mucho el tiempo que McNerney dedicó a oír a todo el mundo. Hizo un esfuerzo deliberado por
comprender las realidades internas de la compañía, por oír en vez de hablar y por mantener la
mente abierta ante las opiniones de quienes vivían esas realidades diariamente. Tuvo que
soportar las críticas por no tomar medidas audaces durante los primeros seis meses en el cargo,
pero el tiempo dedicado a comprender las realidades internas se recuperó con creces.
Tarea para el análisis:
A la llegada de McNerney ,¿en qué ciclo de vida se encontraba 3M y por qué?. Usar el modelo de Adizes

¿Qué propondrías sugerir, descubrir , etc. para mantener la eficiencia y bienestar en 3 M como Corporación
en base a lo estudiado hasta ahora sobre DO, así como a su conocimiento y experiencias previas?