Lecture 11 of 15

EM 530 Applications in Constraints

Management

Simplified Critical Chain PM

Visual Management for the Masses

James R. Holt, Ph.D., PE

Professor jholt@wsu.edu
Engineering Management http://www.cea.wsu.edu/engrmgt/
© Washington State University- 1
2010
 Roles en la Organización
• Lideres:
 1. Definen la Visión
 2. Convencen a los demás de
que la Visión es Viable
 3. Motivan a los demás para que
logren la Visión

© Washington State University-2010 2

 Roles en la Organización
• Líderes:
 1. Definen la Visión

• Colaboradores:
 1. Ejecutan en el orden asignado
 2. Saben el estado de las cosas
 3. Saben cuándo y qué tipo de
ayuda necesitan

Flujo de Trabajo
© Washington State University-2010 3
 Roles en la Organización
• Líderes:
 1. Definen la Visión

• Gerentes: ¢
$
 1. Deciden Qué hacer ? ?
? ¢
 2. Deciden Cuándo ¢
hacerlo
Managers
 3. Saben cuando
ayudar

• Colaboradores:
 1. Ejecutan
Work Flow
© Washington State University-2010 4
 Cuál es el Problema?
• Desde fuera, el mundo de
los proyectos es una caja
negra.

Tiempo después

Entra la
February
January
August
March
June
April
May
July 2012
2011
2010
El resultado
requisición… sale

Quiero un
mueble
Project World
Black HOLE

© Washington State University-2010 5

 Dentro de la
caja negra

Tiempo después

February
January
August
March
June
April
May
July 2012
2011
2010
Entra la
requisición…

Quiero un
mueble
Project World
Black HOLE

© Washington State University-2010 6

 Dirección de la Solución

• 1. Necesitamos que las COSAS SE HAGAN!

• 2. Necesitamos que los PROYECTOS
FLUYAN!
• 3. Necesitamos saber CUANDO ACTUAR
• 4. Necesitamos saber CUANDO NO ACTUAR
• 5. NECESITAMOS CONTROL.

• 6. NECESITAMOS ser
predecibles.

© Washington State University-2010 7

 Contribución de PERT/CPM

Estructura de Proyecto
• Vinculación de precedencia
• Mecanismos de reporte
• Reconocimiento de variabilidad
• Ruta crítica

© Washington State University-2010 8

 Contribución de LEAN

Enfasis en el cliente
• Hacer lo correcto
• No hacer lo incorrecto
• Que funcione
• Maneter el flujo
• Hacerlo visible

© Washington State University-2010 9

 Contribución de Six Sigma

La Variabilidad Existe!
• Definir el proceso
• Medir el proceso
• Analizar Datos – Causa Raíz
• Mejorar Continuamente el Proceso
• Controlar y mantener el Proceso

© Washington State University-2010 10

 Contribución de TOC

Enfoque en la Restricción!
• Agenda Agresiva
• Amortiguadores Estratégicos
• Ahogar la Liberación
• Gerencia de Amortiguadores
• Reserva de Recursos

© Washington State University-2010 11

 Problemas con PERT/CPM, LEAN,
Six Sigma & TOC
• Muy complicados (mucho análisis).
• Muy restrictivos (limitan la flexibilidad).
• Requieren demasiado involucramiento (toman
mucho tiempo).
• Reportes cuestionables.
• Excesivos requerimientos de soporte de sistemas
y de mantenimiento.
• No vale la pena el esfuerzo para la rutina del día –
día.
• Demasiado sofisticado para el 90% de los
proyectos
© Washington State University-2010 12
 Propuesta

• Gerencia de Proyectos para las Masas

• Incluye lo mejor de todas las técnicas de
gestión!
• Elimina todos los problemas!
• De Respuesta Rápida y Predecible!
• El proceso permite desarrollar la habilidad
para la gerencia de proyectos y a la gente!
• Todos están de acuerdo! Todos están felices!

Gerencia Visual de Proyectos

© Washington State University-2010 13
 La Gerencia Visual de Proyectos es
ideal en aquellos casos en los que…
• 1. Lo más importante es Realizar el Trabajo con las
especificaciones y el contenido correcto.
• 2. El proyecto es administrado por un equipo
relativamente pequeño y hay relativamente poca
interacción con otros recursos del sistema.
Proyectos Gordos
Proyectos Delgados

• 3. La organización no está lista para una aproximación

más rigurosa a la Gerencia de Proyectos
© Washington State University-2010 14
 Qué es la
Gerencia Visual de Proyectos?

• 1. Un plan firme, agresivo para cada proyecto:

 Un plan CCPM (con Cadena Crítica) o
 Un Plan PERT (con Ruta Crítica) o
 Una Lista de Tareas (tareas que deben ejecutarse)
• 2. Un Amortiguador de Tiempo del 50% (50% de la
Cadena Crítica, de la Ruta Crítica o de la Suma de las Actividades de la
Lista).
• 3. Reporte Frecuente de las Tareas
Terminadas.
• 4. Un 20% de capacidad disponible de
recursos expertos
(Un Sensei, Primeros auxilios o un equipo SWAT listo para actuar en el
momento en que hay una penetración en el amortiguador).

© Washington State University-2010 15

 Elementos para ejecutar la
Gerencia Visual de Proyectos

• 1. Un Plan Agresivo (Quienes ejecutan las tareas

deciden qué es agresivo).
• 2. Añada al final un Amortiguador del 50%.
• 3. Capture las Tareas que se van terminando.
• 4. Ofrezca ayuda cuando sea necesatio (Grupo de
Recursos Expertos).
• 5. NO OFREZCA AYUDA cuando NO SE
NECESITE.
• 6. Controle la liberación de Trabajo (mantenga un
nivel que el sistema pueda manejar).

© Washington State University-2010 16

 ¿Cómo funciona la Gerencia Visual
de Proyectos ?
Known Variable
Skinny Project Buffer Penetration
% Time NOW- Start Time
Consumed
= (CC, CP,List Time)
Buffer Only Element
(CC, CP, List Time) to Report
% Project (Completed CC, CP, List Tasks)
Start NOW Complete
= (CC, CP, List Time)
Completed to here
Mostly Fixed Times
100%

% Buffer
Consumed
= 2*(%Time -%Project)
Percent Buffer

Nota: En el gráfico de la
Consumed

fiebre: Por cada dos

unidades de ancho, tiene
una unidad de alto. Es la
0%

misma porción de tiempo

0% 100% entre el proyecto y el
amortiguador. Pendiente 1/2
Project Completion
© Washington State University-2010 17
 Grafica del estado del amortiguador
Committed
Skinny Project Delivery Date
% Time 0
Consumed
= 20
= 0%
Buffer
20 0
% Project
NOW Complete
= 20
= 0%
100%

% Buffer
Consumed
=
Percent Buffer

0% = 2*(0%-0%)
Consumed
0%

0% 100%
Project Completion
© Washington State University-2010 18
 Grafica del estado del amortiguador
Committed
Skinny Project Delivery Date
% Time 4
Consumed
= 20
= 20%
Buffer
20 3
% Project
NOW Complete
= 20
= 15%
Completed to here
100%

% Buffer
Consumed
=
Percent Buffer

10% = 2*(20%-15%)
Consumed

Nota: La tasa de consumo normal

I(aceptable) del amortiguador es de
0%

un día por cada 2 del proyecto que

se terminan. Acá vemos 3 días del
0% 100% proyecto que terminan y un día que
se consume el amortiguador (4-3=1)
Project Completion VERDE
© Washington State University-2010 19
 Practice Plotting Buffer Status
Committed
Skinny Project Delivery Date
% Time 8
Consumed
= 20
= 40%
Buffer
20 5
% Project
NOW Complete
= 20
= 25%
Completed to here
100%

% Buffer
Consumed
=
Percent Buffer

30% = 2*(40%-25%)
Consumed

Note: Since the previous reporting period, the

time increased 4 and project completion
increased by 2. The normal buffer
0%

consumption rate is 1/2. At this report we see

the 2 days of buffer were consumed (4-2=2)
0% 100% over 2 days of the project for a consumption
rate of 2/2 or 1. The project status moves
Project Completion towards the Red Zone.
© Washington State University-2010 20
 Practice Plotting Buffer Status
Committed
Skinny Project Delivery Date
% Time 16
Consumed
= 20
= 80%
Buffer
20 10
% Project
NOW Complete
= 20
= 50%
Completed to here
100%

% Buffer
Consumed
=
Percent Buffer

60% = 2*(80%-50%)
Consumed

Note: Since the previous reporting period, the

time increased 8 and project completion
0%

increased by 5. At this report we see that 3

days of buffer were consumed (8-5=3) over 5
0% 100% days of project for a consumption rate of 3/5 or
0.6 which is just above the 1/2. So, the project
Project Completion status moves slightly more into the Red Zone.
© Washington State University-2010 21
 Practice Plotting Buffer Status
Committed
Skinny Project Delivery Date
% Time 20
Consumed
= 20
= 100%
Buffer
20 14
% Project
NOW Complete
= 20
= 70%
Completed to here
100%

% Buffer
Consumed
=
Percent Buffer

60% = 2*(100%-70%)
Consumed

Note: Since the previous reporting period, the

time increased 4 and project completion
increased by 4. At this report we see that 0
0%

days of buffer were consumed (4-4=0) over 4

0% 100% days of project. The consumption rate is 0/4 or
0 which is much less than 1/2. The buffer is
being recovered. The project status moves
Project Completion from the Red Zone towards the Green Zone.
© Washington State University-2010 22
 Practice Plotting Buffer Status
Committed
Skinny Project Delivery Date
% Time 25
Consumed
= 20
= 125%
Buffer
20 17
% Project
NOW Complete
= 20
= 85%
Completed to here
100%

% Buffer
Consumed
=
Percent Buffer

80% = 2*(125%-85%)
Consumed

Note: Since the previous reporting period, the

time increased 5 and project completion
0%

increased by 3. At this report we see that 2

days of buffer were consumed (5-3=2) over 3
0% 100% days of project. The consumption rate is 2/3 or
.66 which is just above 1/2. The project status
Project Completion is moving slowly towards the Red Zone.
© Washington State University-2010 23
 Practice Plotting Buffer Status
Committed
Delivery Date
% Time 28
Consumed
= 20
= 140%
Buffer
20 19
% Project
NOW Complete
= 20
= 95%
Completed to here
100%

% Buffer
Consumed
=
Percent Buffer

90% = 2*(140%-95%)
Consumed

Note: Since the previous reporting period, the

time increased 3 and project completion
increased by 2. At this report we see that 1 day
0%

of buffer was consumed (3-2=1) over 2 days of

0% 100% project. The consumption rate is 1/2 or just at
the allowable consumption rate (paralleling the
line between the Red Zone and Green Zone.
Project Completion
© Washington State University-2010 24
 Practice Plotting Buffer Status
Committed
Skinny Project Delivery Date
% Time 29
Consumed
= 20
= 145%
Buffer
20 20
% Project
NOW Complete
= 20
= 100%
Completed to here
100%

% Buffer
Consumed
= 2*(%Time -%Project)
Percent Buffer

90% = 2*(145%-100%)
Consumed

Note: The project is complete. Since the

previous reporting period, the time increased 1
0%

day and project completion increased by 1 day

to finish before the end of the buffer. No
0% 100% additional buffer was consumed. The project
status stayed in the Green Zone.
Project Completion
© Washington State University-2010 25
 Reporting Individual Project
Ka-Ching! A completed project is a Cash Machine! The Project
allows something else to go forward that has value
of five to ten times the cost of the project.
100%
Percent Buffer Consumed
0%

0% 100%
%Project Completion

© Washington State University-2010 26

 Plotting Multi Projects on One Page

Visual Project Management (Many Beneficial Side Effects)

Red Zone Status: 1421 – Awaiting Packing. 1541 - Awaiting Tech Support.
614 - Awaiting Subcontractor. 644 - Prototype failure.
100%

1421
Percent Buffer Consumed

522
1541
433
5541
147 482 618
644 614 16
1667

554 1667 941

230 101
0%

0% 100%
Project Completion

© Washington State University-2010 27

 Anomaly Project Status
Black Zone Status: Projects 444 and 122 WILL BE LATE!
Cancel or Notify Customer.
122

444
100%

1421
Percent Buffer Consumed

522
1541
433
5541
147 482 618
644 614 16
1667

554 1667 941

230 101
0%

0% 100%
Project Completion

© Washington State University-2010 28

 Anomaly Project Status
Below Zero Buffer Consumption: Projects 115 and 700 are not
aggressive enough.
100%

1421
Percent Buffer Consumed

522
1541
433
5541
147 482 618
644 614 16
1667

554 1667 941

230 101
0%

0% 100%
115
Project Completion
700

© Washington State University-2010 29

Adicionalmente, para implementar la
Gerencia Visual de Proyectos

• Congele el 25% de los Proyectos Activos

• Remuévalos de la carga para los recursos.
• Libere tan tarde como pueda (a una tasa que el sistema
resista)

© Washington State University-2010 30

 What to Expect from
Visual Project Management
• Management must not let the number of
projects in the Red Zone exceed their ability to
assist them to get back into the Green Zone.

Individual Project Fever Chart Multi-Project Fever Chart

100%
100%

Percent Buffer Consumed

142
Percent Buffer Consumed

522
154
1 433
554
147 482 618
644 Barke 16
1667
16r
554 1667
230 Am
0%

0%

0% 100% 0% 100%
Project Completion Project Completion

More than 10% in Red? Choke

Release
© Washington of New Work.
State University-2010 35
• That’s it!

Visual Project Management!

• Do you want to learn more?

Backup: Emergency projects 39, Resource overload 44, Incentive 51, Gaming VPM
53, Purist CCPM 56, Financial Issues 62, Visual Budgeting 65.
© Washington State University-2010 36