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DISEÑO ORGANIZACIONAL

LAE AUGUSTO MIGUEL ORTIZ MENA 2018


CONTENIDO

UNIDAD 4 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL


4.1. Concepto de Diagnóstico Organizacional.
4.2. Importancia y la necesidad del Diagnóstico en las
organizaciones
4.3. Diagnóstico y eficiencia organizacional.
4.4. Modelos de Diagnóstico Organizacional.
4.4.1. Modelo de Mintzberg y la estructura en cinco.
4.4.2. Modelo de Hax y Majluf.
4..4.3. Modelo de Contingencias de Lawrence y Lorsch.
4.4.4. Modelo “Hágalo usted mismo”
4.5. Aplicación de un modelo de diagnóstico organizacional a un
caso práctico
OBJETIVO GENERAL

Aplicación de modelos diagnósticos de


una organización utilizando las técnicas
de diseño, de acuerdo a las
características propias de cada
organización
ACTIVIDAD 1

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VIRTUALES, Y ANOTAR EN LIBRETA POR LO
MENOS 3 AUTORES QUE HAGAN
REFERENCIA AL SIGNIFICADO DE
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL.
• TEMA 4.1
• CONCEPTO DE DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL.
¿QUÉ ES DIAGNOSTICO?
• El diagnóstico es una actividad vivencial que involucra a
un grupo de personas de una empresa o institución
interesadas en plantear soluciones a situaciones
problemáticas o conflictivas, sometiéndose a un
autoanálisis que debe conducir aun plan de acción
concreto que permita solucionar la situación
problemática.
CONCEPTO
• Proceso analítico que permite conocer la situación real de
la organización en un momento dado para descubrir
problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir
los primeros y aprovechar las segundas.
OBJETIVO DEL DO
• Cuantificar el estado de madurez actual de la
organización con los estándares nacionales o
internacionales que debería manejar la empresa,
identificando de una manera rápida, precisa y concisa las
áreas potenciales de desarrollo en ella.
REQUISITOS BÁSICOS PARA UN DO
EFECTIVO
• Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es
indispensable contar con la intención de cambio y el
compromiso de respaldo por parte del cliente
• El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor
(interno o externo) para la obtención de información y no
entorpecer el proceso de diagnóstico.
REQUISITOS BÁSICOS PARA UN DO
EFECTIVO
• El consultor manejará la información que se obtenga del
proceso en forma absolutamente confidencial
• También debe proporcionar retroalimentación.
• El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran
medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos
que haga con el consultor.
• TEMA 4.2
• IMPORTANCIA Y LA NECESIDAD
DEL DIAGNÓSTICO EN LAS
ORGANIZACIONES
IMPORTANCIA DEL DO
• Satisfacción las necesidades detectadas que
obstaculicen el logro de los objetivos de la empresa, así
como para apoyar los objetivos estratégicos que la
empresa ha establecido a mediano y largo plazo.
TIPOS DE NECESIDADES
• ENCUBIERTAS: Se presentan como causa directa o
indirecta de problemas que se dan en la organización por
esa razón para determinarlas es necesaria una
investigación minuciosa. Dicha investigación en muchos
casos descubre no sólo las necesidades de
entrenamiento del personal sino las situaciones que
impiden el buen funcionamiento de la empresa.

• En la productividad.
• En la organización de la institución.
• En el comportamiento.
• MANIFIESTAS: Se presentan como causa directa del problema
y no requieren investigación alguna para determinarlas, ya que
se conoce el síntoma y la causa.

• Cuando en la empresa se tienen trabajadores de nuevo


ingreso.

• Cuando los trabajadores son transferidos o ascendidos.

• Cuando se sustituyen o modifican las maquinarias y/o


herramientas.

• Trabajadores a punto de jubilarse.

• Cambios en procedimientos de trabajo, métodos, sistemas


administrativos, políticas y reglas.
BENEFICIOS DEL DO
• Concienciación del estado actual de la empresa en un
ambiente globalizado.
• Identificación de las áreas potenciales de desarrollo
organizacional.
• Calificación comparativa de las diferentes áreas de la
organización frente a empresas de alta categoría.
• Crear elementos de análisis para el desarrollo de planes
futuros.
• Crea las bases para el desarrollo de Benchmarking y
para el desarrollo de indicadores de Gestión.
• TEMA 4.3
• DIAGNÓSTICO Y EFICIENCIA
ORGANIZACIONAL
¿POR QUE REALIZAR UN DO?
• Conocimiento de los peligros que conllevan las
soluciones.
• Se requiere ir más allá de lo síntomas y para atacar las
causas de los problemas.
• Preparación de soluciones desde una perspectiva global.
ORIGENES
• El proceso de crecimiento de la organización.
• El proceso de deterioro de la organización.
• Encarar el problema de la productividad y calidad.
• La organización ha sido sometida a cambios de
importancia
• El aumento de la complejidad del entorno de la
organización.
• La organización requiere conocer su propia cultura.
• La organización desea mejorar su clima organizacional.
HERRAMIENTAS
• Herramientas conceptuales: se requiere contar con
conceptos y teorías que permitan entender cómo
funcionan las organizaciones.
• Técnicas y procesos de medición: se necesita un
instrumental de medición que ayude a la recolección de
datos acerca del funcionamiento organizacional
HERRAMIENTAS
• Tecnologías de cambio: teniendo los conceptos y técnicas
de medición, es posible aplicar métodos y procesos
específicos para cambiar pautas de comportamiento
mejorando así la eficiencia
OBJETIVOS
Obtener información válida que muestre

• Debilidades y fortalezas de la organización.


• Relevancia de estas fortalezas y debilidades.
• Factores condicionantes (causas v/s síntomas).
• Efectos de estos problemas.
• Tendencias generales que se dan en la organización.

Provocar auto conciencia organizacional, expectativas y


motivaciones de cambio y compromiso con el proceso.
ETAPAS DEL PROCESO DE DIAGNOSTICO
1. Determinación de la información que se busca obtener.
2. Determinación de fuentes de información que se
emplearán: qué información se recopilará y de qué
fuentes se extraerá.
3. Selección de técnicas para la generalización de la
información (cómo se recogerá la información).
4. Preparación del clima para la recolección de
información.
5. Implementación del proceso y generación de datos.
6. Análisis de información.
7. Diseño de procesos de retroalimentación.
ACTIVIDAD 2

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VIRTUALES,EL CONCEPTO DE MODELOS DE
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL.
• TEMA 4.4
• MODELOS DE DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONAL
TIPOS DE DIAGNOSTICOS
• Diagnostico General :Se determina en forma macro los
puntos débiles del aparato financiero de la organización y
de los procesos operativos que requieren una inmediata
atención.
• Diagnostico específico :Se basa en la comparación de
indicadores se puede evidenciar la situación productiva
de la empresa y determinar de forma rápida y efectiva
una planeación adecuada para alcanzar los estándares
de producción que beneficien a la organización.
TIPOS DE DIAGNOSTICOS
• Diagnostico Operativo: El diagnóstico operativo se
encarga de realizar el análisis sin entorpecer las
actividades de la organización de manera rápida y
objetiva para así definir las áreas sobre las que debería
reforzar para obtener una ventaja sobre los competidores.
ACTIVIDAD 3

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VIRTUALES,EL MODELO DE MINTZBERG.
• TEMA 4.4.1
• MODELO DE MINTZBERG Y LA
ESTRUCTURA EN CINCO
• La pregunta que Henry Mintzberg se formula tiene que
ver con ¿ Qué es lo que hacen los gerentes cuando
trabajan? y además: ¿ En qué tipo de arreglo
organizacional trabajan los gerentes?
• Teniendo en cuenta la naturaleza fragmentaria de las
actividades del gerente sugiere que los gerentes
desempeñan distintos roles en el desempeño de sus
actividades que, según Mintzberg son diez en total, las
cuales a su vez pueden llegar a ser agrupadas en tres
importantes áreas:
• Interpersonal.
• Informativa.
• Decisoria.
• A su vez el área interpersonal da cobertura a tres roles
principales:
• Cabeza “aparente”, como resultado de la necesidad de
ejercer la autoridad formal derivado de la posición que
ocupan como representantes dentro de la empresa.
• Líder. En su calidad de líderes los gerentes deben ser
capaces de integrar efectivamente las necesidades de la
entidad con los de los participantes organizacionales que
están bajo su mando
• Ligazón. Estudios de campo sobre actividades en el
trabajo han mostrado que las relaciones horizontales son
importantes para un efectivo desempeño gerencial,
tejiendo, construyendo y manteniendo una red de
contactos y relaciones que son de vital importancia.
• Henry Mintzberg No es el único que nos hace saber la
importancia de lo cognitivo en las organizaciones, para lo cual
muestra algunas semejanzas con Herbert Simon y James
March. Esta tarea de coleccionar, diseminar y transmitir
información incluye tres roles principales:
• Monitoreo.
• Transmisor.
• Locutor
• Como los autores que están dentro del enfoque cognitivo,
Henry Mintzberg considera el rol decisorio como el de mayor
importancia dentro de todas las actividades gerenciales.
Dentro del rol decisorio Mintzberg identifica a cuatro de ellas:
• Entrepeneurs
• Manejador de disturbios
• Distribución de recursos
• Negociación
• Mintzberg además de investigar qué es lo que realmente
hacen los gerentes, dedicó mucho de su tiempo a
aprender obre los tipos de arreglos organizacionales en
que los gerentes hacen cosas. Desarrolla una tipología
muy particular que debe ser tenida en cuenta. Y ellas son
en total cinco las cuales Mintzberg denomina “Structure in
Fives” ; se detallan a continuación todas ellas en inglés,
respetando al autor:
• Simple Structure (Estructura simple)
• Machine Bureaucracy (Burocracia mecanicista)
• Professional Bureaucracy (Burocracia Profesional)
• Divisionalized Form (Estructura Divisional)
• Adhocracy (Organización Ad-Hoc)
• El argumento de Mintzberg es que las características de
las organizaciones caen dentro de agrupamientos
naturales o configuraciones. Cuando no hay
acomodación o coherencia, la organización funciona mal,
no logra armonía natural.
DERIVACION DEL MODELO
• Cúspide estratégica o administración superior: es la
persona que tuvo la idea que dio origen a la organización.
• Centro operativo: que esta compuesto por las personas
que realizan los trabajos medulares o básicos de la
organización.
• Línea Media: administradores intermedios entre el
ejecutivo superior y los operarios.
• Estructura técnica: son los analistas que diseñan
sistemas referidos al planteamiento formal y al control del
trabajo.
• Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al
resto de la organización.
ACTIVIDAD 3

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VIRTUALES,EL MODELO DE HAX Y MAJLUF.
• TEMA 4.4.2
• MODELO DE HAX Y MAJLUF
• El trabajo de Hax y Majluf se encuentra dirigido
primordialmente a elaborar un enfoque pragmático de la
gestión estratégica, de él puede desprenderse un modelo
para el organizacional que tiene una utilidad clara para el
diagnóstico y análisis de organizaciones.
TEORIA
• La teoría de Hax y Majluf tiene la premisa de que la
estrategia de la organización debe apoyarse en su
cultura, que definitivamente se encuentra entretejida con
todo el proceso organizacional y, por lo tanto, influye de
terminantemente en todos los elementos que describen la
gestión estratégica. La cultura ofrece la identidad de la
organización y garantiza la transmisión de las creencias
compartidas por los miembros de la organización a los
nuevos participantes de ella. Los miembros de la
organización reaccionan a los mecanismos formales e
informales que intentan influir en su comportamiento.
Como resultado de todo esto, se genera un clima que
puede favorecer al logro de los objetivos particulares y los
de la organización.
DISEÑO DE ORGANIZACIÓN EFECTIVA
• PASOS:
• Definir una estructura organizacional básica.
• Definición detallada de la estructura organizacional.
• Crear un balance entre la estructura organizacional y los
procesos que la acompañan: planificación, control de
gestión, comunicación e información y los sistemas de
recursos humanos y de recompensas.
ACTIVIDAD 4

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VIRTUALES,EL MODELO DE LAWRENCE Y
LORSCH.
• TEMA 4.4.3
• MODELO DE CONTINGENCIAS DE
LAWRENCE Y LORSCH
MODELO
• Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la
contingencia, no especifican un modo mejor de
diagnosticar ni un sentido particular para el cambio.
Hacen hincapié en determinadas dimensiones de la
organización, particularmente en su estructura y en las
relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones,
pero estas dos son las que gozan de prioridad por su
modo de ver las organizaciones.
MODELO
• Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las
organizaciones como tal, y así se les puede clasificar en
forma apropiada como teóricos de la contingencia.
Arguyen (o estatuyen la hipótesis) que existe una relación
causa-efecto entre cuán bien la estructura interna de la
organización se acopla con las exigencias ambientales y
cuán bien actúa la organización, es decir, cómo alcanza
sus metas y objetivos.
MODELO
• Con este propósito, deseamos comprender el empleo de
su teoría de la contingencia en el diagnóstico. Téngase
presente que los conceptos primordiales de la teoría de la
contingencia de Lawrence y Lorsch son diferenciación e
integración, que representan la paradoja de cualquier
diseño de organización, de que el empleo ha de quedar a
un mismo tiempo dividido y coordinado o integrado. Por
tanto, dentro de la estructura de Lawrence y Lorsch y
para fines de diagnóstico, deseamos examinar una
organización cliente en las dimensiones que el cliente
juzgue importantes.
ACTIVIDAD 5

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VIRTUALES,EL MODELO DE HAGALO USTED
MISMO.
• TEMA 4.4.4
• MODELO “HAGALO USTED MISMO”
TEORÍA
• Tambien llamado el modelo “Pragmático Emergente de
Hornstern y tichy, el cual ayuda mediante un
procedimiento a gerentes y consultores a tratar conceptos
intuitivos (pasar de lo implícito a lo explicito), elimina que
los consultores impongan sus propios modelos y teorías a
las organizaciones, clientes, y es mejor conocido como el
modelo “Hágalo usted mismo”.
TEORÍA
• Es la práctica de la fabricación o reparación de cosas por
uno mismo, de modo que se ahorra dinero, se entretiene
y se aprende al mismo tiempo.
• Es una forma de autoproducción sin esperar la voluntad
de otros para realizar las convicciones propias.
• Reglas:
• No incluye instrucciones
• Es un proceso complicado
• No se enfoca en cualquier organización
• TEMA 4.5
• APLICACIÓN DE UN MODELO DE
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL A
UN CASO PRACTICO
CASO PRACTICO
• EL hospital regional de Zamora se encontró con
dificultades por sus relaciones de trabajo internas. El
director médico, preocupado por el efecto que estos
problemas podrían tener en la atención al paciente,
contactó con un consultor de organización en una
universidad local y le pidió ayuda. Una discusión
preliminar entre el director, el administrador de la clínica,
y el consultor parecía apuntar a los problemas de
liderazgo, resolución de conflictos y procesos de decisión.
El consultor sugirió que los datos se reunieran de manera
que un diagnóstico de trabajo podría ser hecho. Los
funcionarios de la clínica estuvieron de acuerdo.
CASO PRACTICO
• El consultor realizó una serie de entrevistas en las que
participaron todos los miembros del personal de la clínica,
el director médico, y el administrador. Luego, el consultor
resumió los datos de entrevistas para identificar áreas
problemáticas específicas. El comienzo de un taller de
una semana más tarde, el consultor expuso al personal
de la clínica de los datos que había recogido.
PROCESO
RESULTADOS
• Conflictos entre algunos miembros del personal médico
fueron creando tensiones que interfirió con la necesidad
de la cooperación en el manejo de los pacientes.
• El estilo de liderazgo del director médico debe cambiar
para no aplazar las decisiones sobre asuntos operativos
importantes. Sus aplazamientos conducían a la confusión
y a veces a la inacción por parte del personal médico y
administrativo.
• Favorecer la comunicación entre los trabajadores
administrativos, médicos, y de divulgación para evitar
problemas. Los conflictos abiertos sobre las políticas y
procedimientos tenían una influencia negativa en el
comportamiento interpersonal e intergrupal.
ACTIVIDAD 6

ELABORAR UN CUADRO SINOPTICO DE LOS


MODELOS DE DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL HACIENDO REFERENCIA A
SUS CARACTERISTICAS.
FIN
REPORTES
• Los reportes de lectura se entregarán con portada, con
sus datos de identificación (en físico o en plataforma
según sea el caso), solo con los puntos principales del
autor, haciendo una crítica con los cuales se está acuerdo
y cuales no, tratando de ser breve y concretos, anotando
cuestionamientos de lo que se quiere. Si es en forma
física se entregan impresos, cuidando la ortografía, letra
ARIAL doce, justificado, márgenes normales.
ENSAYOS
• Los ensayos que se entreguen serán a mano, sin portada
mínimo 1 cuartilla y máximo tres cuartillas en donde
contendrá Introducción, Desarrollo y Conclusión
recordando que los ensayos son una síntesis de lo que
se revisa, en el cual se desarrollan y reflejan un análisis
de las opiniones personales. Cuidando la ortografía, letra,
limpieza (TODOS LO TRABAJOS SE PUEDEN
ENTREGAR EN HOJAS RECICLADAS, NO SE
RECIBIRAN EN HOJAS DE LIBRETA O BLOCK,NI
TAMPOCO FUERA DE TIEMPO.)
EXPOSICIONES
• Las exposiciones realizadas según el caso tendrán los siguientes
puntos a calificar:
• Vestuario formal o creativo según sea el caso.
• Utilización de materiales adecuados a la exposición.
• En el caso de presentaciones de Power Point entrega de
presentación en electrónico.
• Enviar al profesor trabajo en WORD y POWER POINT al siguiente
correo augusto.mena@gestionempresarial.net
• El trabajo en word se entregara un día antes del incio de las
exposiciones (QUIEN NO ENTREGUE EN FORMA SE TOMARA
SOLO EL 50 % DEL VALOR DE ESTE RUBRO EN EL
PORCENTAJE DE EVALUACION)debe de incluir portada,
introducción, desarrollo: puntos principales del tema ya sean
cuadros sinópticos, diagramas, mapas conceptuales, cuadros de
doble entrada, etc., conclusiones y bibliografía.