Planificaci

ón
Estratégica
IN TEGRANTES
- Ra fa e l Ve l a rd e, E r n e s t o A n d r é
- To ro P f l u cke r, R i c a rd o A n t o n i o
- Po n c e To m a s, L u i s D e l P i e ro
- Ro s a s C h á vez , J o e l S m i t h
- M o go l l ó n Fa ch i n , H e n r y A n t o n i o
Planificación Estratégica

Definición:
“Herramienta de gestión que permite
apoyar la toma de decisiones de las
organizaciones en torno al quehacer
actual y al camino que deben recorrer
en el futuro para adecuarse a los
cambios y a las demandas que les
impone el entorno y lograr la mayor
eficiencia, eficacia y calidad en los
bienes y servicios que se proveen.”
Situación ¿Qué hacer? Futuro
Actual ¿Cómo hacer? deseado
Planificación Estratégica

Proceso de Planificación Estratégica

Plan de
Misión Visión Diagnostico Objetivos
Acción
1.Misión

¿Quiénes somos?
¿Por qué estamos
aquí?
La Misión es la formulación de los propósitos de tu
organización, y debe crear compromisos e inducir
comportamientos en su organización.

La formulación de la misión es una declaración de

conceptos y actitudes más que de detalles específicos
2.-Visión

¿Qué queremos ser

en el futuro?

La Visión es una representación de lo que la

institución deberá ser en el futuro. Representa
el máximo objetivo a lograr en la planificación
estratégica
3.-Diagnostico

¿Dónde
estamos?
Todas las actividades para conocer la situación actual
de la empresa y reconocer los principales
impedimentos para el logro de sus objetivos

• Análisis FODA
• Cinco Fuerzas de Porter
• Cadena de Valor
3.1.-Analisis FODA

•Son recursos que se •Factores que resultan positivos y

controlan, capacidades aprovechables que suceden en el
especiales y habilidades con entorno de la organización y que
que cuenta una empresa y permiten obtener ventajas
tiene una posición competitivas.
privilegiada frente a sus
competidores. Fortalezas Oportunidades

•Factores internos que causan una Debilidades Amenazas •Son situaciones que provienen
posición desfavorable frente a los del entorno exterior y que pueden
competidores. Entre ellos llegar a atentar incluso contra la
tenemos: recursos de los que se permanencia de la organización.
carece, habilidades que no se
poseen, actividades que no se
desarrollan positivamente.
3.1 Análisis FODA

Para poder realizar un buen

análisis se debe tener la
capacidad en un universo de
información en una
organización: - Lo relevante de
la irrelevante - Lo externo de
lo interno - Lo bueno de lo
malo.
¿Es relevante para mi organización?
¿Es una variable interna o externa a
mi empresa?
¿Es bueno o malo para mi empresa?
3.1 Análisis FODA

Una vez registradas las principales oportunidades, amenazas,

fortalezas y debilidades de tu empresa, procede a formular
estrategias alternativas que concilien o alineen los factores
internos y externos, de la siguiente manera:

OFENSIVAS REORIENTACIÓN DEFENSIVAS. SUPERVIVENCIA

•.
Estrategias que
Estrategias que Estrategias que Estrategias que
permitan a la vez
utilicen tus permitan superar utilicen fortalezas
superar
fortalezas debilidades aprov para evitar o
debilidades
para aprovechar echando reducir el efecto
y evitar
oportunidades oportunidades. de amenazas.
amenazas
3.2.-Las Cinco Fuerzas de Porter

Es un modelo que nos permite analizar el nivel de competencia

de nuestra organización dentro del sector al que pertenecemos.
Este análisis, creado por Michael Porter en el año 1979,
facilita el desarrollo de nuestra estrategia de negocio.
3.2.-Las Cinco Fuerzas de Porter

1.- Poder de negociación del cliente

El cliente tiene la potestad de elegir
cualquier otro producto o servicio de la
competencia. Esta situación se hace más
visible si existen varios proveedores
potenciales, ya que nuestro cliente
tiene más posibilidades para no elegir
nuestra empresa.

Estrategias
Aumentar la inversión en marketing y en
publicidad: especialmente en la
diferenciación de nuestro producto y en
comunicación
Mejorar/aumentar los canales de venta
Incrementar la calidad del producto o
reducir su precio
3.2.-Las Cinco Fuerzas de Porter

2.- Poder de negociación del proveedor

Aquí medimos lo fácil que es para nuestros
proveedores variar precios, plazos de
entrega, formas de pago o incluso cambiar el
estándar de calidad. Cuanta menor base de
proveedores, menor poder de negociación
tendremos.
Los factores a tener en cuenta son, entre
otros: nuestro volumen de compra, la
existencia de otros proveedores potenciales,
la situación del mercado, el nivel de
organización de los proveedores, la
importancia relativa del producto o lo que
nos costaría cambiar de proveedor.
Estrategias
Aumentar nuestra cartera de proveedores.
Establecer alianzas a largo plazo con ellos.
3.2.-Las Cinco Fuerzas de Porter

3.- Amenaza de nuevos competidores

En este contexto, tomaremos como competidores
a empresas con características o productos
similares a los nuestros. Cuanto más fácil
sea para nuestros nuevos competidores entrar
en nuestro mercado, mayor será la amenaza que
represente para nosotros.
Las barreras de entrada más importantes para preservar nuestra
cuota de mercado son: menor coste, barreras legales, inversión
inicial, experiencia acumulada.

Estrategias
Aumentar la inversión en marketing y publicidad
Incrementar la calidad del producto o reducir
su precio
Proporcionar nuevos servicios/características
3.2.-Las Cinco Fuerzas de Porter

4.- Amenaza de productos sustitutos

La amenaza surge cuando el cliente puede alterar su decisión de
compra, especialmente si el sustituto es más barato u ofrece
mayor calidad.
Deberemos estar siempre muy atentos a las novedades de nuestro
sector y a la influencia que dichas novedades puedan tener sobre
nuestra organización.

Estrategias
Aumentar la inversión en marketing y en
publicidad.
Incrementar la calidad del producto o reducir
su precio.
Diversificar la producción hacia posibles
productos sustitutos.
3.2.-Las Cinco Fuerzas de Porter

5.- Rivalidad entre los competidores

El quinto factor es, realmente, el resultado de los cuatro anteriores
y es el que proporciona a la organización la información necesaria
para el establecimiento de sus estrategias de posicionamiento en
el mercado.
Cada competidor establece las estrategias con las que destacar
sobre los demás. Debemos estar atentos para superarlas o
reaccionar ante ellas lo antes posible.

Estrategias
Aumentar la inversión en marketing y en
publicidad: especialmente en la diferenciación
de nuestro producto y en comunicación.
Rebajar nuestros costes fijos
Asociarse con otras organizaciones
3.3.-La Cadena de Valor

Es un modelo teórico que

permite definir las
actividades de una
organización empresarial
que generan valor al
cliente final.

Michael Porter sostiene que

de dicho análisis de
actividades, deberá
derivarse una actuación
estratégica dirigida a
Maximizar la creación de
valor mientras se minimizan
3.3.-La Cadena de Valor

Dividir las acciones que Identificar cuales de las

forman parte del proceso acciones podrías suponer una
en: ventaja para nuestra empresa
• Acciones Primarias frente a la competencia.
1) Descripción 2) Selección de
• Acciones Secundarias de la los puntos de
o de Soporte Situación valor

Para saber si las estrategias 4) Medición 3) Aplicación

de Cambios de Cambios Poner en marcha nuevas
fueron efectivas, se debe estrategias para fortalecer
medir los resultados con aquellas acciones que podrían
indicadores concretos. suponer una ventaja
competitiva.
4.-Objetivos Estratégicos

¿A dónde queremos llegar?

Objetivos Estratégicos Objetivos Estratégicos

Generales Específicos
Los Objetivos Estratégicos Son propósitos en términos
Generales son, por definición específicos en que se divide un
objetivos de largo plazo que objetivo general, se asocian
contribuirán al logro de la principalmente a un proyecto y
Visión del Sector. comprende un conjunto de acciones.
Por lo tanto estos objetivos Los Objetivos Estratégicos
deben responder a qué deseamos Específicos son, por definición
cambiar de la realidad interna objetivos de mediano plazo que
y externa en la cual actuamos, contribuirán al logro del Objetivo
y deben ser expresados en Estratégico General y deben ser
términos cualitativos y ser expresados en términos cualitativos
susceptibles de medición a y ser susceptibles de medición a
5.-Plan de acción

Son categorías básicas sobre las

que se centra la implementación
estratégica del plan, constituyendo
las unidades fundamentales de
asignación de recursos a fin de
lograr Objetivos Estratégicos
Específicos. Las acciones pueden ser
permanentes o temporales:
5.-Plan de acción

Acciones Permanentes Acciones Temporales

Son aquellas que concurren en Representan la creación,
la operatividad y mantenimiento ampliación y/o modernización de
de los servicios existentes. la producción de los bienes y
Representan la producción de servicios. Responden a objetivos
los bienes y servicios que la que pueden ser medidos
entidad lleva a cabo de acuerdo cualitativa o cuantitativamente,
a sus funciones. Son a través de Indicadores de
permanentes y continuas en el Producto y recursos necesarios.
tiempo. Responden a objetivos Son limitados en el tiempo y
que pueden ser medidos luego de su culminación se
cualitativa o integran o dan origen a una
cuantitativamente, a través de acción permanente
Indicadores de Producto y
5.1 Formulación del Plan de Acción

o Presentación Ejecutiva del

Plan
o Definición de Objetivos del
Plan
o Definición de líneas
Principales de Acción
o Establecimiento de
dependencias Jerárquicas y
Responsabilidades Generales
o Cronograma de Actividades
o Responsabilidades y Apoyos
o Supervisiones
o Decisiones Estratégicas
o Divulgación
o Actualizaciones
Conclusiones

•El planeamiento estratégico es una herramienta de gestión para

orientar a la empresa a un futuro deseado mediante un camino
analizado, que requiere la participación activa de sus miembros a
través de muchos años.
•El análisis FODA plantea un diagnostico interno y externo de la
empresa plantear estrategias que aprovechen la identificación de
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de tu negocio en el
mercado en el que compites
•El análisis de las Cinco Fuerzas de Porter nos permite principalmente
determinar el grado de competencia que existe en la industria, y así
poder saber qué tan atractiva es, así como detectar oportunidades y
amenazas, y así poder desarrollar estrategias que nos permitan
aprovechar dichas oportunidades y/o hacer frente a dichas amenazas.
•El análisis de la Cadena de Valor nos permite identificar las
fortalezas que constituyen ventajas competitivas para las empresas, es
decir, aspectos que las harían diferentes al resto de competidores del
mercado.