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Logrando Una Cultura de

Seguridad Total TM

Observación y Retroalimentación de la
Conducta

Seguridad Basada en el Comportamiento (BBS)


La Observación y Retroalimentación
de La Conducta
I. ¿Qué es una Cultura de SeguridadTotal(CST) y por qué nosotros
necesitamos una?
II. Principios de la Psicología Basada En La Conducta para influenciar
cambios en la conducta
III. Principios de la Psicología Basada En La Persona para influir en el
cambio de la conducta
IV. Observación de la Conducta y Proceso de Retroalimentación:
Herramienta clave a lograr un CST.
V. Destrezas de Observación para Adiestradores
VI. Destrezas de Comunicación para Adiestradores
VII. Análisis de Datos

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Logrando una Cultura de
Seguridad Total TM

Módulo 1
¿Qué es una Cultura de Seguridad Total (CST)
y Por Qué la Necesitamos?
Existen Numerosas Definiciones de la
Cultura Organizacional
 Los supuestos, creencias compartidas y valores por los cuales
vive la gente.
 Ambiente organizacional, actitudes hacia el trabajo, grado de
responsabilidad personal por el trabajo.
 Patrones de interacciones, valores y actitudes derivadas de
tradiciones y prácticas pasadas y que son más visibles en las
formaciones de equipos dentro de los cuales trabaja la gente.
 La naturaleza de conversaciones interpersonales y de
intercambio.
 Las “reglas del juego” para tener éxito en una organización.

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Temas Comunes en una
Cultura de Seguridad Total
 Todos cumplen con las reglas de seguridad y regulaciones siempre.
 Los empleados buscan continuamente los peligros para su seguridad
 Los empleados toman la iniciativa por sí mismos de corregir los peligros
de seguridad.
 Los empleados están ansiosos por tomar parte en las actividades
relacionadas a la seguridad.
 La participación en actividades relacionadas a la seguridad es
promovido y alentado.
 Todos los asuntos relacionados a la seguridad son comunicados
abiertamente. El temor de reprimenda o disciplina no inhibe las
discusiones.

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Temas Comunes (Cont.)...
 Los incidentes de seguridad son considerados como una
oportunidad de identificar problemas del sistema y por lo tanto
mejorar el sistema. Los individuos no se presume sean, y
raramente son encontrados ser, el defecto.
 Los sistemas de entrenamiento tienen como resultado que todos
los empleados tengan el conocimiento, las habilidades, y las
destrezas para realizar su trabajo de forma segura.
 Toda actividad del negocio es manejada y enfocada en la
prevención de accidentes y en la salud ocupacional.
 Todos los empleados entienden completamente y toman en serio
los peligros potenciales de las operaciones que realizan.

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Temas Comunes (Cont.)...
 Los empleados no consideran tomar riesgos innecesarios.

 La administración nunca (astutamente o de otro modo) alienta a los


empleados a tomar riesgos innecesarios.
 La retroalimentación relacionada a la seguridad es una forma de
vida. La retroalimentación correctiva es constructiva y apreciada.
 La presión entre colegas actúa hacia y no en contra de la
seguridad.

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La Cultura de Seguridad Total Tiene Cuatro
Características
 Todos los empleados consideran la seguridad como un
valor.
 Cada individuo se siente responsable por la seguridad de
sus compañeros de trabajo al igual que por la propia.
 Cada individuo está dispuesto y es capaz de “ir más allá
del deber” por la seguridad de otros.
 Cada individuo practica rutinariamente la Protección
Activa (Actively CaringTM ) y/o conductas seguras para el
beneficio de otros.

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Los Valores, las Intenciones, y las Conductas
No Son Siempre Consistentes.
“Los empleados deben..
“Yo estoy dispuesto a..
“Yo voy a.. ....”
... advertir a los colegas cuando los
observe realizar conductas
arriesgadas”
100
Por ciento Acuerdot

80

60

40

20

0
Valores Intenciones Conductas
(Deben) (Dispuesto) (Hacen)

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Una CST Requiere un Cambio
de la Dependencia a la
Alto
Interdependencia.
Dependencia
Tasa
de Accidentes
Independencia

Bajo Interdependencia

Año 1 Tiempo Año 40

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Una Cultura de Seguridad Total
Requiere la Atención Continua de
Tres Areas.
PERSONA AMBIENTE
Conocimiento, Destreza, Equipo, Herramientas,
Habilidades, Inteligencia, CULTURA Máquinas, limpieza
Motivos, Actitud, Personalidad de Clima, Sistemas de Administración

SEGURIDAD

CONDUCTA
Poner PPE, Levantar apropiadamente,
Procedimientos Siguientes,
Controles de Energía,
Limpiar derrames, pisos Generales,
Entrenar colegas

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Logrando Una
Cultura de Seguridad Total TM

Módulo 2
Principios de la Psicología Basada en la
Conducta para Influenciar Cambios en la
Conducta
Conductas Arriesgadas
Contribuyen a la Mayoría de los Accidentes

Accidentes
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Enfocarse en las Conductas Puede
Reducir los Accidentes.

Muerto

Lesiones Serias

Lesiones Menores

Casi Accidentes - Incidentes

Conductas de Riesgo

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.
Las personas son reacias a aceptar
responsabilidades.
 El otro auto me chocó sin darme tiempo a esquivarlo
 Un peatón me chocó, se metió debajo de mi vehículo.
 El tipo estaba atravesado en la carretera. Tuve que
esquivarlo varias veces.
 Un vehículo salió de la nada, golpeó mi vehículo y
desapareció.
 El peatón iba desorientado, sin verlo lo atropellé.
 El poste del teléfono se acercaba de prisa. Yo estaba
tratando de esquivarlo cuando me pegó por el frente.

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Las Conductas Arriesgadas No Necesariamente
Son Actos Deliberados.

Inconscientemente Competente

Conscientemente Competente

Conscientemente Incompetente

Inconscientemente Incompetente

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Las Conductas Arriesgadas son
regularmente el Resultado, NO la Causa
Comunicación Memorias
Pobre Imperfectas

Diseño Ergonómico Presión de


Tiempo
pobre en el Trabajo

Falta de Presión de
Supervisión colegas
Procedimientos Malos Habitos
confusos

Instrucción Falta de la
Inadecuada Responsabilidad

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La participación activa de los trabajadores
es crítica para lograr una CST.
 Trabajadores conocen cuando y donde ocurren las conductas de
riesgo
 Los trabajadores conocen acerca de las condiciones sub estándar.
 Los trabajadores conocen mas acerca de las actitudes de sus
pareas los cuales pueden impactar en la seguridad.
 Los trabajadores están en mejor posición para usar la herramienta
de cambio de conducta en el día a día.
 La participación fomentar la responsabilidad en el proceso
 Los trabajadores tienen la mayor oportunidad de ganar de la mejora
de la seguridad.
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La Dirección Sóla No Es Suficiente
Para Mantener La Conducta

P
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ACC=>APCC
El Modelo APCC Explica Por Qué
Hacemos lo que Hacemos.
Medio Ambiente

Activadores Conducta Consecuencias

Feedback Feedback
Formas de Activadores y
Consecuencias
Activadores:
Las Reuniones De Seguridad; Poner Metas; Reglas y Regulaciones;Promesas de Firma;Normas
y Procedimientos; Incentivos; Instrucciones;Letreros; Entrenamiento; Modelos; Por Favor

Persona:
Conocimientos, experiencia, percepción del riesgo, actitud.

Conductas:
Utilizar EPP; Controles de Energía; Usar guardas de equipo; Dar un discurso de
seguridad; Limpiar derrames; Entrenar a otros acerca de sus conductas

Consecuencias:
Autoaprobación; Reprimenda; Aprobación de Otros;Penalidades;
Retroalimentación; Accidentes; Premios; Inconvenientes; Agradecimiento;
Ahorros De Tiempo; Comodidades

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El Cumplimiento Con Algunos Activadores
es Enfatizado por Consecuencias Naturales.

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El Cumplimiento Con Algunos Activadores NO es
Enfatizado
por Consecuencias Naturales.

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Algunas Tareas Tienen Consecuencias
que Recompensan Naturalmente.

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Algunas tareas seguras a menudo CARECEN de
Consecuencias que recompensen naturalmente.

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La Seguridad Es una Lucha
Continua con la Naturaleza Humana
 Las Conductas Arriesgadas a menudo son más cómodas,
convenientes y rápidas que las seguras.
 Las Conductas Arriesgadas a menudo son reforzadas por la cultura
del trabajo.
 Las Conductas Arriesgadas rara vez producen el tipo de
consecuencias negativas (por ejemplo, heridas, reprimendas)
suficientes para desalentar su ocurrencia.
 Precauciones y Cuidados de Seguridad son inicialmente ignorados
por las tendencias.

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Algunas Consecuencias Son más
Poderosas Otras.
Las consecuencias MÁS efectivas son:
 Ciertas
Hay una probabilidad alta que usted reciba la consecuencia.

 Inmediatas
La consecuencia ocurre inmediatamente después de su conducta.

 Significativas
La consecuencia es significativa para usted.

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Algunas Consecuencias Pesan Más
Que Otras.

Significativo
Desacertado

Pronto
Significativo

Boleto
Certero

Pronto

Avanzar

Conducta arriesgada: Usted está tarde y usted acelera 20 MPH sobre el límite
Consecuencias: Avanzar vs Boleto
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Una CST Requiere una Comprensión de la
Administración de Contingencia

 Aumente las consecuencias positivas de la conducta segura.

 Disminuya las consecuencias negativas de la conducta


segura.
 Disminuya las consecuencias positivas de la conducta
arriesgada.
 Aumente las consecuencias negativas de la conducta
arriesgada.

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¿Cómo Debemos Motivar la
Conducta?

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Las Consecuencias Negativas A Menudo
Tienen Efectos Indeseables
 Apatía (estándar más bajo del desempeño)

 Eludir responsabilidades
 Agreción

 Contra Control

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Reaccionamos Cuando Nos Sentimos
Controlados o Manipulados.

Se Requieren
Camisa y
Zapatos

“Pero el letrero sólo


dice... que se requieren
camisa y zapatos”.

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La Conducta Arriesgada Es a Menudo el
Resultado de Influencias del Sistema.
Conducta Arriesgada

¿Realizó intencionalmente una


conducta que conocía ser
peligrosa?

No Si
Error Humano Conducta Arriesgada

Error Humano
Variación Conducta alentada Acto deliberado de
Inducido por el
individual por el sistema Negligencia o Sabotaje
Sistema

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Logrando Una Cultura de
Seguridad Total TM

Módulo 3
Los Principios de la Psicología Basada en
la Persona para Influir Cambios en la
Conducta .
La Protección Activa es Influenciada
por Cinco Estados Personales.
Eficacia del Ser
“Yo lo puedo hacer”

Control Personal Optimismo


“Yo estoy en el control” “Yo espero el mejor”

Poder
“Yo puedo hacer una
diferencia”

Autoestima Pertenencia
“Yo soy “Yo pertenezco
valioso” a un equipo”

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La Autoestima Es Influenciada por la
Comunicación Interpersonal.
Cuéntame,
¿qué te dijo el
supervisor?

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Encuentre el Lado Positivo para Desarrollar
Autoestima y Autoefectividad.
Por lo menos sé que
no estás haciendo
trampa.

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Envolvimiento Activo de Empleados
Es Crítico Para Lograr un CST.
 Los empleados saben cuando y donde las conductas de riesgo
ocurren.
 Los empleados saben acerca de condiciones peligrosas.
 Los empleados saben más acerca de actitudes de colegas que
pueden impactar la seguridad.
 Los empleados están en mejor posición para utilizar herramientas
de cambios en la conducta día a día.
 La participación fomenta sentirse dueños del proceso.
 Los empleados tienen mucho que ganar de mejoras de seguridad.

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Reacciones distintas pueden ser vistas en
un baile de regreso a clases.
B A D F C

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Algunos Resisten Activamente los
Cambios y Otros se Dejan Ir.

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Use Sus Recursos Cuidadosamente
Cuando Inicie el Cambio.

A B C D F
As - EnvolvimientoTotal; cambio= oportunidad de mejoras
(Innovaciones, toma de riesgos, líderes, agentes de intervención)
Bs - Comprometido pero necesita dirección (Modelo) de A
(agentes potenciales de intervención)
Cs - Listo pero no comprometido, necesita dirección y consecuencias.
(conservador, pero va con el flujo, los seguidores)
Ds - Los escépticos; cambios = problemas
(Cree imcompetente, quejon, los críticos)
Fs - Resistentes; el cambio = la oportunidad resistir
(agarrar de riesgo, contra control, promueve desconfíanza)
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Logrando una
Cultura de Seguridad Total TM

Módulo 4
Observación y Retroalimentación de la
Conducta:
Herramienta Clave para Lograr un CST
La Retroalimentación es una Consecuencia
Poderosa para Motivar la Conducta.
Inconscientemente Competente

Refuerzo

Conscientemente Competente

Apoyo Social

Conscientemente Incompetente

Información

Inconscientemente Incompetente

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La Observación y la Retroalimentación Mejoran
las Conductas Relacionadas a la Seguridad.
 Los empleados se observan rutinariamente unos a otros
mientras trabajan.
 Una lista de verificaciones guia al observador a enfocarse en
coductas críticas relacionadas a la seguridad.
 Inmmediatamente el observante provee retroalimentación al
observado, haciendo incapié en ambas conductas, seguras e
inseguras.
 El problema se resuelve al momento entre el observante y
observado y se identifican actividades para mejorar.

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Observacion y
Retroalimentacion, Cont.
 Las listas de Observaciones de Conducta se recogen y
recopilan.
 Los datos son colectivos y se describen en gráficas.
 La información resultante se revisa periódicamente con los
empleados
 La información se analiza para identificar áreas que requieren
seguimiento.
 Áreas identificadas se atienden usando un proceso de solución
de problemas.

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Los Entrenadores Observan y Luego
Revisan los Logros y los Errores.

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Existen Varias Características Claves
de un Proceso de Observación y
Retroalimentación Exitosa.

 Personalizado para cada  Anónimo y confidencial


organización
 No es punitivo
 Diseñado para que los
 No es directo
empleados lo sigan
 Dinámico
 Primordialmente colega a
colega

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Diseñando un Proceso de
Observación y Retroalimentación.
1. Escoja las conductas a observar.
2. Prepare una lista de verificación.
3. Prepare guias para usar la lista de verificación.
4. Determine cómo los datos se van a procesar y compartir.
5. Determine el proceso para dar seguimiento a áreas
identificadas.

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Lista Genérica de Verificaciones
para Observaciones de Conducta.
Observador: ______________________________________ Fecha: _________________

Departamento: _____________________________________ Hora: _________________

Procedimientosen Operación Segura Arriesgada Comentarios


Equipo de Protección Personal
Usa equipo de protección personal (e.g., gafas, tapones para los
oídos, guantes, capacete)

“Limpieza”
El área de trabajo se mantiene adecuadamente (e.g., basura y
residuos recogidos, sin derrames, pasillos despejados, materiales y
herramientas organizados).
Uso de Herramientas y Equipo
Usa la herramienta correcta para el trabajo; usa la herramienta
adecuadamente; y herramienta en buenas condiciones.

Posición/Protección del Cuerpo


Ubica/protege el cuerpo (e.g. evita línea de fuego, evita picos
punzantes, usa protectores del equipo).

Manejo de Materiales
(e.g., mecánica del cuerpo al levantar, empujar y halar; usa
dispositivos de ayuda).

Comunicación
Interacción verbal y no verbal que afecta la seguridad.

Seguimiento de Procedimientos
(e.g., obtiene y luego cumple con los permisos; sigue los
procedimientos de interrupción de energías peligrosas).

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Los Datos Se Pueden Examinar De
Muchas Maneras.

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Los Datos Se Pueden Examinar De
Muchas Maneras

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Tenga Precaución Cuando
Interprete Los Datos
 El porciento inicial de datos puede ser artificialmente alta.
 Miedo de cómo se va a utilizar la información
 Miedo de enfrentar compañeros de trabajo
 Falta de destrezas de observación

 El observador puede influenciar la confiabilidad de los datos.


 Inicialmente, el número de lesiones menores puede aumentar.

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Una Variedad de Intervenciones
Pueden Ser Introducidas Por DO IT.
 Cambios en los alrededores  Programas especiales
 Guardas en el diseño de equipos  Observaciones enfocadas
 Cambios en diseño ergonómicos  Tarjetas de gracias
 Nuevos y más equipos confiables  Fijar metas
 Relocalización de equipos  Incentivos de seguridad enfocados en el
 PPE más cómodo proceso
 Material y productos de empaque
 Letreros
 Cambios en el Sistema  Lemas de seguridad diseñados por
 Retire recompensas por atajos en empleados
seguridad.  Letreros de información o advertencia
 Secuencia para reportes de incidentes y  Las listas de verificación/ recordatorios en el
aumeto de comunicaciones. equipo o en áreas peligrosas
 Evalúe y revise los procedimientos de
operaciones.  Educación / entrenamiento
 Incluya las actividades de la seguridad en  Instrucción formal en salón de clases
evaluaciones de desempeño  Charlas en reuniones de seguridad
 Demostraciones en el trabajo
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Observaciones y Retroalimentacion
Enfocadas Logran Metas en Conductas
Específicas.
 Procesos de observación y retroalimentación se enfocan en
áreas problemáticas (identificado por el proceso general de la
observación y la retroalimentación o por otras fuentes)
 Listas diferentes de verificación pueden ser diseñadas para
conjuntos específicos de conductas.
 Lista de verificación específica por categorías
 Lista de verificación específica por tareas
 Lista de verificación específica por heridas
 Lista de verificación específica por posiciones

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Lista de Verificación Específica por
Categoría: el Uso de EPP
Conductas Segura Arriesgada Los comentarios

Gafas de seguridad con el Lado Protector


Zapatos de Seguridad
Cumplimiento de Accesorios: Anillos

Cumplimiento de Accesorios: Pantallas


Cumplimiento de Accesorios: Collares
Cumplimiento de vestimenta
Protección auditiva
Guantes: T-Tela, C-Cuero, G-Goma
Cabello Largo recogido
Botas de goma
Capacete
Gafas de Seguridad
Ropa impermeable
Protección respiratoria

Proteccion contra caidas/ (“Harness & Lanyard)

Uso de cinturon de Seguridad


Total

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El Proceso de Observacion Madura
Con El Tiempo
 Primeramente, se enfoca en crear credibilidad y aumentar la
participación, luego se añade más estructura.
 La lista de verificación evoluciona.
 Conductas
 Definiciones
 Demográfico

 El número de observaciones aumenta


 El análisis y uso de datos llegan a ser más importantes.
 Recuerde, la comunicación de seguridad entre empleados es tan o
más importante que los datos.

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Los Gerentes Refuerzan Los Procesos
de Observación
 Asegúrese que el equipo de implementación tiene los recursos
necesarios para ser efectivos.
 Discuta las medidas del proceso de observación mensualmente.
 Comuníquese periódicamente de uno en uno con los empleados
acerca del proceso de observación.
 Reconozca los logros del individuo y del Equipo.
 Trabaje activamente con supervisores para entrenar y reforzar.
 Integre conceptos de CST en los procesos existentes ambientales,
de salud y seguridad ocupacional.
 Permita al Equipo de Impletmentación guiar el proceso.
 Refuerce el proceso no los números.
 Sea paciente. La cultura cambia lentamente.
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Los Supervisores Refuerzan el Proceso
de Observación.
 Asista a entrenamientos.
 Reserve tiempo para discutir los procesos de seguridad en
reuniones. Participe activamente en las discuciones.
 Tome parte en las metas.
 Planifique y coordine tiempo para observar.
 Solicite observaciones para tareas específicas.
 Solicite que a usted lo observen y evaluen.
 Ayude a usar datos recopilados del analisis ACC para
romper barreras.

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Los Supervisores Refuerzan, Cont.
 Manténgase informado del proceso, por ejemplo:
 # de observaciones/ mes (en el área, a través del sitio)
 % de participación de observadores
 % de conductas seguras
 Progreso de los procesos
 Busque oportunidades para entrenar y retroalimentar
informalmente

 Reconozca la participación de empleados (pública y privadamente).

 Reconozca y celebre los éxitos del proceso.

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Los Procesos de Observacion Ayudan a
Identificar y Reducir Riesgos
 La retroalimentacion ayuda a los individuos a reconocer y
mejorar conductas arriesgadas.
 La solución de problemas ayuda a mejorar las conductas
sistemáticas y las inducidas por el ambiente
 En el lugar (cambio de tapones de oidos por “earmuffs”)
 A corto plazo (someter una orden de trabajo)
 Manejo de datos (DO IT para operadores de montacargas)

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El Proceso de Observación y la
Retroalimentación son Herramientas
Claves para Lograr una CST
 Sistemáticamente se enfoca en seguridad y en conductas de
riesgo.
 Da a los individuos “el permiso” de proporcionar la
retroalimentación entre iguales.
 Sirve como un medio de reconocer la conducta de trabajo
seguro y logros de seguridad
 Se enfoca en medidas del proceso y no en medidas
tradicionales de resultados de seguridad
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El Proceso de Observación y la
Retroalimentación, Cont.
 Permite que todos los empleados hagan contribuciones
significativas hacia la seguridad.
 Fomenta la comunicación abierta entre empleados acerca de
asuntos de seguridad.
 Sirve como recordatorio constante de la seguridad en la
empresa.
 Permite que empleados aprendan entre ellos.

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Algunas organizaciones ven
resultados inmediatos
Mantenimiento y Escavaciones de pozos de aceite
Organización de Aproximadamente
600 Empleados
8

7 Entrenamiento e Implementación

La observacion y retroalimentacion

6
Tasa de Registrarlo

2
Nov

Dec
Oct

Feb
Aug
Apr

Apr
Mar

Mar
May

Sept
June

July

Jan '98

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Espere Ver
Resultados a Largo Plazo.
Planta Petroquímica de Plásticos (n-400)
Comenzó 4Q92
4.5 4.1
Total Recordable Injury Rate

3.9
4
3.5
3
2.5
2 1.6
1.5
1 0.7
0.4 0.4 0.4
0.5 0 0 0
0
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

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La Observación y la Retroalimentación
No Sólo Cambiará la Cultura.
La Planta del Procesamiento de la sustancia química de
Aproximadamente 600 Empleado

6
Las Observaciones entre iguales
5
Recordable Rate

Practicas y sistemas
4 de administracion

0
87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98

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Promedio en % Reducción en Heridas Luego de
Implementación de Seguridad Basada en la
Conducta(BBS).
Po ciento de Reducción registrados en OSHA luego de la implementación de BBS en clientes de SPS
90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7+

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Logrando una Cultura de
Seguridad Total TM

Módulo 5
Destrezas de Observación para los
Adiestradores
Determine Qué, Cuándo y
Cómo Observar.
Seleccione oportunidades para observación.
Seleccione un buen momento para la observación.
 no representa un inconveniente para el
observado
 no interfiere con sus otras responsabilidades o
las de su equipo
Determine si la observación se enfocará en una o
varias personas.
Observe por un período de tiempo apropiado.

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Sea un Ejemplo Correcto al
Observar
 Antes de observar:
 Revise las definiciones de las conductas.
 Preséntese y pida permiso (si es apropiado).
 Recuerde al observado el propósito del proceso.
 Recuerde al observado que no se registrarán los nombres y que
usted repasará sus datos de la observación con él o ella.
 Muestre la tarjeta de observación (si es apropiado).
 Sea un ejemplo seguro mientras observa.
 use el equipo de protección personal requerido
 ubíquese lejos del camino de otros y del peligro
 minimice las distracciones a otros

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Pida Permiso al Observado
Cuando Sea Necesario.
 Observación de una sola persona para un ciclo o tarea de
trabajo:
 Se debe solicitar permiso previo o al momento.
 Más importante en el comienzo.
 Observación de múltiples personas por períodos bien
breves:
 Puede que no sea requerido el permiso; si se requiere, es mejor
tener permiso previo.
 Probablemente no se necesite permiso a medida que madure el
proceso.

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Siga Estas Guías para Calificar
Conductas Seguras y Riesgosas.
Deje las categorías en blanco si no se observan las
conductas.
Si no está seguro, marque la conducta, pero
indique que no está seguro en sus comentarios.
Registre episodios de conducta repetida.
Desarrolle un procedimiento de muestreo para
conductas que se realizan contínuamente.
 Por ejemplo, indique el cumplimiento con el
límite de velocidad cada vez que pase por un
rótulo de límite de velocidad.
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Los Comentarios Escritos Son Esenciales
Para Una Buena Retroalimentación y
Solución de Problemas.
 Los comentarios escritos proveen detalles para:
 pemitir al observador describir mejor lo que se observó.
 permitir al Equipo de Implantación y/o a los grupos de trabajo
resolver el problema.
 Anote comentarios breves mientras observa.
 Los comentarios deben explicar “qué” fue observado y, si
posible, “por qué”.
 Todas las conductas arriesgadas deben tener comentarios.
 Reconozca todo cambio de conducta positivo.
 Añada comentarios posteriores.
 Los comentarios deben ayudar a explicar “por qué” ocurrió una
conducta.
 Registre lo que le dice el observado.
 Registre lo que descubren juntos.
 Elabore sus comentarios anteriores.

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Los Comentarios de Calidad Son
Una Parte Vital del Proceso de
Observación.
 Los comentarios vagos proveen poca información.
 Herramienta equivocada usada
 Sin protección en la cara
 Monitor en la posición incorrecta

 Más detalles es mejor.


 Usó la barra “cheater” en lugar del tamaño de llave correcto.
 No estaba usando “goggles” cuando trabajaba con el “hood”.
 Monitor en la posición incorrecta, demasiado cerca del operador.

 Añada todavía más detalle durante la retroalimentación.


 Usó la barra “cheater”en lugar del tamaño de llave correcto. La llave
era demasiado pequeña y la caja de herramientas no tenía llaves más
grandes.
 No estaba usando “goggles” cuando trabajaba con el “hood”. El
Técnico no sabía que esto era necesario.
 Monitor en la posición incorrecta, demasiado cerca del operador. El
Operador indica que las tablillas no permiten mover la computadora
hacia atrás.
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Ejercicio de Vídeo:
Forma para el Registro de Conducta
Repase el vídeo indicando en la lista de cotejo todas las conductas
seguras y arriesgadas que observe.

Conductas Específicas Segura Arriesgada

Total

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El Ejercicio de Video Ilustra
Varios Puntos Importantes.
 Aun cuando los individuos saben que se les está observando,
como quiera realizan conductas que pueden ponerlos en riesgo
de recibir una lesión.
 Somos más sistemáticos y rigurosos cuando usamos una lista de
cotejo.
 Como observadores, notamos tan sólo una fracción de las
conductas seguras y arriesgadas que se realizan.
 Diferentes observadores notan diferentes conductas.
 “Segura” y “arriesgada” a veces es subjetivo.
 Tendemos a notar conductas arriesgadas con más facilidad que
las seguras.
 Podemos identificar fácilmente muchas conductas seguras y
arriesgadas, aun en los trabajos que no conocemos bien.
 Mejoramos las destrezas de observación con la práctica.

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Convertirse en un Observador Diestro
Requiere Adiestramiento y Práctica.
 ¿Por qué?
 Las conductas ocurren rápidamente.
 Los detalles a veces pasan inadvertidos.
 Uste no puede anticiparlo todo.
 Es una destreza poco común para la mayoría.
 Todos los observadores tienden a estar predispuestos.
 Así que...
 Conozca la lista de cotejo.
 Conozca ejemplos pertinentes de las categorías de la
conducta en la lista de cotejo.
 Use la lista de cotejo como una guía, pero busque también
otras conductas.
 Practique con sus compañeros.
 Siempre trate de ser objetivo.
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Logrando una Cultura de
Seguridad Total TM

Módulo 6
Destrezas de Comunicación para
Entrenadores
El Propósito del Observador Influye en la
Forma en que se Brinda la
Retroalimentación.
 El propósito del obervador incluye:
 Indentificar y reforzar las conductas seguras observadas.
 Identificar conductas arriesgadas que puedan resultar en una lesión.
 Comunicar el riesgo al observado.
 Ayudar a identificar una alternativa más segura.

 El propósito del obervador no incluye:


 Hacer cumplir reglas de seguridad.
 Reportar a sus compañeros a la gerencia por prácticas de trabajo inseguras.
 Recopilar información para promociones, ascensos o despidos.

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Los Entrenadores Tienen que
Superar las Barrreras al Brindar
Retroalimentación.
 Experiencia
 Nunca antes he dado retroalimentación a mis compañeros.
 Autoridad Percibida
 No es mi trabajo dar retroalimentación a mis compañeros.
 Conocimiento
 No sé suficiente sobre ese trabajo como para ofrecer
retroalimentación.
 Confianza
 No estoy seguro de poder brindar retroalimentación apropiada.
 Malentendido
 Se me acusará de tener una agenda oculta.

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Existen Barreras al Recibir
Retroalimentación
 La retroalimetación de los compañeros en cuanto a la
seguridad es nueva -- La novedad no durará mucho.
 La gente espera la crítica -- No se la dé.
 La gente puede temer que los datos serán usados en su
contra -- Asegúreles y luego muéstreles que no será así.
 La retroalimentación correctiva puede amenazar la
autoestima -- Trate de desarrollar autoestima.
 Recuerde, aun cuando la gente quiere cambiar, el cambio
puede ocurrir despacio.
 No lo tome como algo personal.

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La Técnica Puede Ayudarlo a Manejar la
Resistencia a Tener un Entrenador.
 Explique el propósito y la confidencialidad del
proceso.
 Pregunte por qué dudan en participar y qué
aliviaría sus preocupaciones.
 Si todavía se niegan, deles las gracias y sugiérales
que se comuniquen si cambian de opinión y luego
váyase.
 Espere antes de volver a preguntar a la persona.
Estimule a otros a esperar también.
 Considere acercarse al grupo de trabajo de la
persona para repasar el proceso y su propósito.
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Su Enfoque Puede Influir en la
Reacción de Su Compañero.
 Recalque que la mayoría de las conductas fueron seguras.
 Exprese preocupación por la seguridad de quien le
escucha.
 Sea amigable y positivo.
 Sea respetuoso (reconozca las destrezas, el conocimiento
y la experiencia de su compañero). No critique.
 Hable con, no para, la gente; no sermonee o argumente.
 Enfóquese en el potencial de riesgo, no en las reglas de
seguridad.
 Dé tiempo y estimule la discusión.
 Mantenga la confidencialidad.
 Haga referencia a usted o todo el grupo de trabajo como
ejemplos.

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Considere sus Predisposiciones al
Brindar Retroalimentación.
 A veces formamos opiniones fuertes sobre grupos
(predisposición por grupo).
 Ustedes los mecánicos siempre están tomando atajos.
 Cuando observe a quienes le agradan, usted será más
indulgente.
 Cuando observe a quienes no le agradan, usted será
menos indulgente.
 Para otros, tendemos a echar la culpa a factores internos
(predisposición por persona).
 Tú te lesionas porque eres arriesgado.
 Para nosotros, tendemos a echar la culpa a factores
externos (predisposición por ambiente).
 Me lesioné por la presión de producción.
 Tendemos a enfocarnos en conductas arriesgadas y a
ignorar las conductas seguras.
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Siga estas Guías al Brindar
Retroalimentación Gratificadora.
 Ofrézcala de persona a persona.
 Ofrézcala lo más pronto posible.
 Especifique la conducta que está reconociendo.
 Elogie en forma sincera y personal.
 Aprecio tu conducta segura.
 Estás estableciendo un buen ejemplo para mí.
 Indique cómo una conducta segura crea una mejor cultura
de seguridad.
 Dé a su compañero la oportunidad de responder.
 Reafirme su aprobación y provea estímulo.
 Gracias nuevamente. Sigue trabajando tan bien como hasta
ahora.

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Siga estas Guías al Brindar
Retroalimentación Correctiva.
 Ofrézcala de persona a persona.
 Ofrézcala lo más pronto posible.
 Especifique la conducta que está corrigiendo.
 Enfóquese en la conducta, no en el individuo.
 Muestre preocupación sincera por el bienestar de
otros.
 No critique.
 Dé a su compañero la oportunidad de responder.
 Pregunte por una posible solución y/o sugiera una
conducta deseada.
 No sermonee; dé tiempo para el cambio de
conducta. Ofrezca elogio cuando ocurra el
cambio.
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Recibir Retroalimentación
Correctiva Puede Ser Desagradable.
 Los factores del sistema están estimulando la conducta
arriesgada.
 Un empleado más nuevo está brindando la
retroalimentación a uno con mayor experiencia
 Todo el mundo en el grupo lo ha estado haciendo de esta
forma por años.
 No estamos de acuerdo con la forma segura de realizar la
tarea.
 El entrenador también es culpable de realizar la conducta
arriesgada.

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Las Técnicas Especiales Pueden Ayudar
a Disminuir la Resistencia a la
Retroalimentación Correctiva.
 Tome tiempo para entender el contexto antes de tratar de
diagnosticar el problema.
 Pida permiso para brindar retroalimentación.
 Utilice oraciones en primera persona.
L Te estás comportando de forma arriesgada.
J Creo que esta conducta puede ser arriesgada.
 Exprese sus opiniones como opiniones, no como hechos.
L Te vas a lastimar levantando dos cajas a la vez.
J Creo que quizás estás levantando más peso del que es seguro.

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Las Técnicas Especiales Pueden
Ayudar a Disminuir la Resistencia a
la Retroalimentación Correctiva
 Permita que los otros completen sus oraciones.
 Use el humor.
 Evite utilizar absolutos tales como tienes, nunca y
siempre.
L Nunca le haces caso a la protección del equipo .
J Acabo de notar que estabas trabajando en esa máquina sin una
protección. ¿Por qué?
 Evite atribuir factores personales; enfóquese en la
conducta.
L Eres un irresponsable por no usar el EPP.
J Veo que estás trabajando sin EPP. ¿Por qué?
 Escoja sus palabras con cuidado.
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Ejemplos de Situaciones Comunes al
Brindar Retroalimentación Correctiva.
 La persona reconoce la conducta arriesgada, pero estaba apurada y no tenía
suficiente tiempo.
L Bueno, vas a tener que tomarlo con calma.
J Tu seguridad bien vale unos pocos segundos adicionales.

 Un empleado experimentado se ofende si un empleado novato le brinda


retroalimentación.
L No me importa cuánto tiempo lleves aquí.
J Reconozco que tienes muchísima experiencia. Mi intención no era
decirte cómo tienes que hacer tu trabajo. Simplemente no quiero que
te lesiones.

 Un empleado reclama que todos los demás están practicando la conducta


arriesgada.
L Si todo el mundo se tirara por un risco, ¿tú también lo harías?
J Sé que muchos de nosotros lo hacemos, pero tenemos que recordarnos
unos a otros que siempre debemos de trabajar de forma segura.

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Siga estas Guías al Recibir
Retroalimentación.
(Retroalimentación Gratificadora o Correctiva)

 Dé las gracias a la persona.


 Piense antes de actuar. Considere el estado
emocional y el propósito de la persona que habla.
 Sea objetivo, no defensivo. Mantenga la calma.
 Sea abierto y receptivo. No confunda la
retroalimentación correctiva con crítica.
 Colabore en posibles soluciones.

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Las Destrezas de Comunicación
Adicionales Ayudan al Dar y Recibir
Retroalimentación.
 Escuchar Activamente
 deje terminar al que habla
 mantenga contacto visual
 formule preguntas abiertas para clarificar lo que se quiere decir
 parafrasee, pero no repita exageradamente
 Comunicación No-Verbal
 expresiones faciales
 contacto visual
 espacio personal
 tono de voz
 tacto

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Logrando Una Cultura de
Seguridad Total TM

Módulo 7
Análisis de los Datos
La Información de las Observaciones
Puede Ser Util de Varias Maneras
 Provee retroalimentación al grupo para que los
empleados puedan ver mejor cómo está
trabajando la planta, el departamento o el equipo
de trabajo.
 La información se analiza para identificar áreas
para seguimiento.
 Ayuda a la organización a enfocarse en el proceso
de seguridad.

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Site A
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Periodicamente, Compare
Observación y los datos de lesiones.
900 Observations vs. Recordables 9

800 8

700 7

Total Recoedable Injury rate


Number of Observations

600 6

500
Observations 5
TRIR
400 4

300 3

200 2

100 1

0 0
90 91 92 93 94 95 96 97
Year

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Site B
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Los Empleados Utilizan un Proceso
Estructurado para Dar Seguimiento a
Areas Identificadas.

D EFINE
defina la(s) conducta(s)
que se van a identificar

O BSERVE
observe para recopilar
información de referencia

I NTERVENGA
intervenga para influir en
la(s) conducta(s) identificada(s)

T EST (PRUEBE)
pruebe para medir la eficacia de
la(s) intervención(es)

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