Management et leadership en

santé
Management
définition

• Le management se définit couramment comme

l'« ensemble des techniques de direction,
d'organisation et de gestion de l'entreprise » (cf
Dictionnaire Larousse).

• Il existe différentes formes de management,

appliquées à différents domaines. On trouve par
exemple le management des organisations, le
management stratégique, le management
opérationnel, le management de projet ou
encore le management marketing.
Management
définition
• Le management est la mise en œuvre des moyens humains et
matériels d'une organisation pour atteindre ses objectifs. Il correspond à
l'idée de gestion et de pilotage appliquée à une organisation ou une unité
de celle-ci. Lorsqu'il concerne l‘organisation toute entière on peut
généralement l'assimiler à la fonction de direction (la "fonction
administrative" de H. Fayol).

• Le management consiste à la fois à : fixer des objectifs (stratégiques et

opérationnels), choisir les moyens de les atteindre et mettre en œuvre
ces moyens (recherche d'efficience), contrôler la mise en œuvre et les
résultats obtenu et enfin assurer une régulation à partir de ce contrôle.

• Il comprend une dimension technique (principalement liée à la

comptabilité analytique et aux méthodes de contrôle de gestion visant à
optimiser les ressources) et une dimension humaine (liée à la nécessité
d'obtenir la motivation et la coopération des membres composant
l'organisation).
Le leadership
définition

• Le leadership, un terme emprunté à l'anglais,

définit la capacité d'un individu à mener ou
conduire d'autres individus ou organisations
dans le but d'atteindre certains objectifs. On
dira alors qu'un leader est quelqu'un qui est
capable de guider, d'influencer et d'inspirer.
Le leadership
définition

Un leader se distingue d'un gestionnaire ou d'un décideur, lequel a des

capacités pour l'administration, sans pour autant «mener» le groupe,
l'organisation ou le pays à un autre stade de son développement.
Un bon gestionnaire peut être un leader, mais les deux qualités ne sont
pas automatiquement liées. Longtemps associé à la sphère politique, le
leadership est une qualité recherchée dans un grand nombre de
domaines. Ainsi, on parlera aussi de leadership dans le monde des
affaires, celui de la culture ou de la science ou encore dans le domaine du
sport.
On distinguera aussi leadership public de leadership privé, ce dernier
étant orienté vers l'entreprise. Un politicien n'est donc pas
nécessairement un leader; inversement, bien des leaders ne sont pas des
politiciens.
Le leadership
définition

Autant les champs couverts par le leadership ont évolué, autant les
qualités qui le définissent se sont multipliées. Si le leadership dans
le passé était associé intimement à la personnalité du leader et
particulièrement à son charisme, beaucoup d'études récentes
suggèrent une capacité apprise, fruit de l'expérience et liée à des
contextes spécifiques. Parmi les compétences (ou qualités) que l'on
retrouve chez les leaders, on peut citer : la vision, la stratégie, la
persuasion, la communication, la confiance et l'éthique.
Éléments essentiels au bon fonctionnement d’un système de
santé

• Un système de santé qui fonctionne bien répond de manière

équilibrée aux besoins et aux attentes d’une population : ƒ
– en améliorant l’état de santé des personnes, des familles et des
communautés ƒ
– en défendant la population contre les menaces pour sa santé ƒ
– en protégeant les personnes des conséquences financières de la
maladie ƒ
– en assurant un accès équitable à des soins centrés sur la personne
– en permettant aux gens de prendre part aux décisions qui touchent à
leur santé et au système de santé.

• Sans politiques solides et un « leadership » fort, les systèmes de

santé ne répondent pas spontanément de façon équilibrée à ces
besoins et attentes et n’utilisent pas non plus leurs ressources de
manière optimale.
Éléments essentiels au bon fonctionnement d’un système de
santé

• Les systèmes de santé sont soumis à des forces et

des influences puissantes et contradictoires,
souvent au détriment d’une élaboration
rationnelle des politiques.

• Par exemple, les soins curatifs spécialisés ont une

importance disproportionnée, on constate une
multiplication de programmes, de projets et
d’institutions concurrents et on assiste à une
commercialisation généralisée des soins de santé
dans des systèmes mal réglementés.
Éléments essentiels au bon fonctionnement d’un système de
santé

• Pour maintenir les systèmes de santé sur la

bonne voie, il faut avoir un sens aigu de la
direction et investir de manière cohérente dans
les divers éléments constitutifs d’un système de
santé, afin de fournir le type de services qui
permettent d’obtenir les résultats escomptés.
Fonctions des systèmes de santé

• On définit, en général, quatre fonctions qui sont indispensables à la

réalisation de ces buts :
• le financement (y compris la collecte des recettes, la mise en
commun des fonds et les achats),
• la fourniture de services de santé personnels et non personnels,
• la production de ressources, et
• l’administration générale.

• Cette dernière fonction, qui consiste en la surveillance et

l’orientation de l’ensemble du système de santé – tant privé que
public – de sorte qu’il fonctionne de manière optimale, comprend
la direction (politique sanitaire) et l’influence (réglementation et
sensibilisation), fondées sur les meilleures informations sanitaires
disponibles.
Gouvernance définition de stratégies
nationales et sectorielles, Réactivité des services Traiter
clarification des rôles, gestion de les gens avec dignité; garantir
demandes conflictuelles
la confidentialité
Ressources humaines avoir une force
de travail adéquate Couverture

Information génération et utilisation

d'information et de connaissances
Amélioration de la
Qualité & sécurité
Financement s'assurer d'un financement santé
durable et d'une protection financière pour
les populations

Médicaments, vaccins et technologies Efficience

S'assurer d'une quantité suffisante de
médicaments, et d'une infrastructure et
équipements adéquats Protection financière
Prestation de services Améliorer S'assurer que les gens ne
l'organisation, la gestion et l’offre soient pas précipités dans la
des services de santé pauvreté à cause de
dépenses en santé
Distribution équitable

FONCTIONS [building blocks] OBJECTIFS DU SYSTEME

Fonctions des systèmes de santé
1. De bons services de santé sont ceux qui permettent
d'offrir des soins et interventions sanitaires efficaces, de
qualité et en toute sécurité à ceux qui en ont besoin, à
tout moment et ou qu'ils soient avec une consommation
de ressources minimales.

2. Une capacité humaine performante dans le domaine de la

santé travaille en réponse aux attentes, de manière
équitable et efficiente pour atteindre les meilleurs objectifs
en fonction des ressources et des circonstances

3. Un SIS qui fonctionne bien assure la production, l'analyse,

la dissémination et l'utilisation d'informations fiables et
opportunes sur les déterminants de la santé, la
performance du système de santé et le statut sanitaire des
populations
Fonctions des systèmes de santé
4. Un bon système de santé assure un accès équitable aux
médicaments et produits médicaux essentiels ainsi qu'aux
vaccins et autres technologies qui sont de bonne qualité,
sans danger et disponibles à un coût modéré.

5. Un bon système de financement permet d'obtenir des

fonds en suffisance pour assurer l'accessibilité de la
population aux soins et services tout en les protégeant
contre les dépenses catastrophiques pour les obtenir.

6. Le leadership et la gouvernance impliquent des disposer

des cadres et politiques stratégiques , combinés avec une
vision globale et une collaboration des parties prenantes,
une régulation efficace, une redevabilité et une motivation
suffisantes.
Buts des systèmes de santé

• . On distingue trois buts :

– une bonne santé,
– la réactivité du système de santé aux attentes
légitimes du public, et
– l’équité de la contribution financière.
Performance des systèmes de santé.

• Les ministres de la santé et autres décideurs

doivent savoir dans quelle mesure le système de
santé contribue à l’obtention des résultats
généraux, si cette contribution peut être accrue
en modifiant l’investissement des ressources
actuellement disponibles (efficience du système
de santé), et si, dans le cas où des changements
ont été apportés (p. ex. dans le cadre de la
réforme du secteur sanitaire), ils ont rendu les
systèmes de santé plus performants.
Les composantes de la performance

Les 3 « E » de la performance

Missions
Objectifs Mesure de
l’Efficacité et de
la satisfaction
Mesure de la
des usagers et
pertinence des
publics
moyens utilisés
: Économie
Réalisations /
Moyens Qualité de service
Mesure de
l’Efficience et
de la qualité
des prestations
Indicateurs, méthodes et données utilises pour évaluer la
performance

• L’OMS a adopté le cadre ci-dessus pour procéder à une

évaluation comparable de la performance des systèmes de
santé. Les trois buts des systèmes de santé se traduisent en
cinq résultats distincts :
– le niveau de santé atteint dans une population,
– l’équité en matière de santé au sein de cette population,
– la réactivité du système de santé,
– l’équité en matière de réactivité, et
– l’équité de la contribution financière.

• L’évaluation de la performance suppose des indicateurs

clairement définis de chaque résultat, des méthodes
permettant de les mesurer, des stratégies pour la collecte
des données, et des procédures pour synthétiser les
résultats et les notifier régulièrement.
18
Introduction à l’économie

Economie : Science qui étudie la façon dont les personnes et la société

produisent et emploient les ressources.
Agent économique : Personne ou groupe de personnes qui participe
réellement à l’activité économique .
Activité économique : Production des B&S pour satisfaire des besoins.
Le cycle de l’activité économique: production
distribution, répartition consommation.
Sciences économiques : Lois qui régissent la production, la distribution et la
consommation des B&S.

19
 PIB
• Produit Intérieur Brut : est un indicateur
économique très utilisé, qui mesure le niveau de
production d’un pays. Il est défini comme
– La valeur totale de la production interne des B&S dans un
pays donné au cours d’une année donnée par les agents
résidents à l’intérieur du territoire national. (indicateur
économique qui mesure la richesse créée)

• P.I.B. : Somme des valeurs ajoutées (V.A.)

– V.A. : différence entre la valeur des biens et services
produits et la valeur des biens et services utilisés au cours
du processus de production.
• Production totale – produits consommés
20
PIB
• Variation du PIB d’une année à la suivante
– Variation positive = croissance
– Variation nulle = stagnation
– Variation négative = récession.

21
 EN ECONOMIE : 4 CONCEPTS FONDAMENTAUX

• La rareté des ressources : dimension sociale

• Le choix / la décision : allocation du disponible
entre différents usages
• Le coût d’opportunité : meilleur usage des
ressources sacrifiées
• L’efficience économique : faire des choix pour
que les bénéfices soient supérieurs aux coûts.

22
 Introduction à l’économie de la santé
• Santé: état complet de bien être physique, mental et social,
n’est pas un bien ou un produit marchand (OMS)

• Le lien entre santé et économie: l’économie de la santé

appelle un compromis : celui de la santé dont la finalité est
de toujours mieux soigner et celui de l’économie qui est de
toujours mieux dépenser.
• Économie de santé: “ La branche de l’économie qui traite de
la production de biens et de services médicaux, de leur
répartition, c’est à dire de l’accès aux soins et de la
formation des prix.”

23
 I- Introduction à l’économie de la santé
• Principes de base en ES:
 La plupart des règles qui régissent l’économie de
marché ne sont applicables telles quelles aux soins de
santé (santé = bien particulier car le patient est incapable de décider seul de son traitement
et il ne paie pas souvent le prix réel des prestations fournies) ;

 La demande de soins est infinie et les ressources

limitées (les limites des budgets santé par pays);
 Avant d’allouer une ressource, toutes les alternatives
doivent être évaluées ;

24
 Objectif de l’économie de la santé
L’objectif de l’économie de la santé:
 Faire des économies.

 Diminuer les dépenses.

 Contrôler les agents économiques.

 Rechercher la meilleure utilisation des ressources.
Evaluation en terme de coûts et d’efficience la production de soins et
de services médicaux alloués à une population et surtout la proposition
des solutions aux problèmes économiques et financiers de la santé.

25
Economie/ Sante : relation ?

26
Economie/ Sante : relation ?

27
 La nature de la prise de décision
Analyser les Évaluer les Faire un choix Atteindre un
options conséquences objectif
Favorables
Non
Défavorables

Favorables
OUI
Défavorables

Favorables
Non
Défavorables

Favorables
Non
© 2006 Les Éditions de la
Chenelière inc., La gestion Défavorables
dynamique: concepts, 28/14
méthodes et applications, 4e
 Profil de l’information
Pour prendre une « bonne » décision, il faut une
information :
 De bonne qualité (exacte et fiable)
 Ponctuelle (en temps réel,
c’est-à-dire présentant les conditions les plus
récentes)
 Complète
 Pertinente

© 2006 Les Éditions de la

Chenelière inc., La gestion
dynamique: concepts, 29/14
méthodes et applications, 4e
De la perception à la prise de décision

La façon dont les individus prennent leurs décisions,

ainsi que la qualité finale de leurs choix, est largement
influencée par leurs perceptions

Décisions : Choix entre deux ou plusieurs options

Dans les organisations, nous entendons par prise de

décision celle qui répond à l’apparition d’un problème,
ou plus précisément, d’une divergence entre un état de
choses actuel et un état de choses souhaité, qui impose
d’envisager une ligne de conduite alternative
30
 la prise de décision
Problème : Divergence entre un état de choses actuel et
un état de choses souhaité ; ensemble des questions
posées par la réduction de cette divergence

La conscience qu’un problème existe et qu’une décision

doit être prise est affaire de perception

Chaque décision exige l’interprétation et l’évaluation

d’un ensemble d’informations qui proviennent de
diverses sources. Elles doivent être triées, traitées et
interprétées
31
 L’univers de la prise de décision

État d’ignorance État de risque État de certitude

(univers incertain) (univers aléatoire) (univers déterminé)

Personne Il y a 60 % de chances Nous avons tous les faits,

ne sait ce qui arrivera. que nous y arrivions. et il est certain que nous
y arriverons.
© 2006 Les Éditions de la
Chenelière inc., La gestion
dynamique: concepts, 32/14
méthodes et applications, 4e
Le choix de la solution
Décisions Décisions Décisions
novatrices adaptatives courantes

Difficiles, uniques et Amélioration Répétitives, simples et

rares
© 2006 Les Éditions de la continue fréquentes
Chenelière inc., La gestion
dynamique: concepts, 33/14
méthodes et applications, 4e
 la prise de décision
Comment prend-on des décisions dans une organisation ?

Plusieurs modèles existent pour comprendre et améliorer les

processus de prise une décision :

1. Le processus rationnel de prise de décision

Rationalité : Consiste à effectuer des choix cohérents et
porteurs de valeurs, dans la limite des contraintes fixées

Modèle rationnel de prise de décision : Modèle de prise de

décision qui définit le comportement à adopter afin de favoriser
le résultat souhaité
34
Le modèle rationnel de prise de décision

Phase d’analyse
1. Diagnostic 2. Définition 3. Collecte des
4. Analyse des
de la situation du problème faits pertinents
faits
liés au problème

Phase de décision

5. Exploration des options 6. Évaluation des options 7. Choix

possibles possibles d’une option

Phase de mise en œuvre

8. Exécution 9. Évaluation de la décision
de la décision et suivi
© 2006 Les Éditions de la
Chenelière inc., La gestion
dynamique: concepts, 35/14
méthodes et applications, 4e
 la prise de décision
Ce modèle rationnel repose sur un certain nombre
d’hypothèses :

1. Clarté du problème : Le problème est clair et sans

ambiguïté. Le décideur est censé disposer de toutes les
informations nécessaires relatives à la situation

2. Connaissance des options : On suppose que le

décideur est capable d’identifier la totalité des critères
pertinents et d’énumérer toutes les options viables. Il
connaît, en outre, l’ensemble des conséquences
potentielles liées à chacune des options
36
 la prise de décision
3. Définition des préférences : Le modèle rationnel part du
principe que les critères et les options sont classés et pondérés
en fonction de leur importance

4. Stabilité des préférences : On suppose que les critères de

décision identifiés sont stables, et que leurs coefficients de
pondération ne varient pas au cours du temps

5. Absence de contraintes temporelles ou financières : Le

décideur rationnel peut obtenir toutes les informations dont il a
besoin, car il existe aucune contrainte de temps ou de coûts

37
 la prise de décision
6. Rentabilité maximale : Le décideur rationnel choisit l’option
qui garantit à ses yeux le résultat le plus rentable

La plupart des décideurs acceptent l’idée d’une solution

acceptable ou raisonnable à leur problème, même si ce n’est pas
la meilleure. Ils font rarement appel à la créativité. Les décisions
prises sont souvent sous-optimales

2. La rationalité limitée
Rationalité limitée : Prise de décision basée sur la construction
d’un modèle simplifié ne retenant que les caractéristiques
essentielles des problèmes, en laissant de côté leur complexité
38
 la prise de décision
L’analyse rationnelle peut être complétée par un
processus intuitif dit :

3. L’intuition

Prise de décision intuitive : Processus inconscient qui se

nourrit de l’expérience accumulée

Dans certains cas, le recours à l’intuition permet

d’améliorer la prise de décision
39
 la prise de décision
Dans quelles circonstances les individus ont-ils le plus de
chances de prendre une décision intuitive ?

a) Quand le niveau d’incertitude est particulièrement

élevé
b) Quand il existe trop peu de précédents auxquels se
raccrocher
c) Quand les variables n’offrent pas une prédictibilité
scientifique suffisante
d) Quand les « faits » manquent
e) Quand les « faits » n’indiquent pas clairement la
direction à prendre
40
 la prise de décision
f) Quand les données analytiques présentent peu
d’intérêt
g) Quand plusieurs solutions plausibles sont
envisageables et qu’elles se valent toutes
h) Quand le temps presse et qu’il devient urgent de
prendre la bonne décision

L’analyse rationnelle demeure privilégiée dans les

pays à la culture cartésienne
41
 prise de décision
4. Les erreurs et les biais décisionnels les plus communs

Un certain nombre d’erreurs ou d’effets de biais

perturbent systématiquement le jugement des décideurs

Le souci d’accélérer le processus de décision explique leur

apparition

Biais de surconfiance : Tendance à surestimer des

variables peu prévisibles et à s’attribuer une connaissance
exagérément exhaustive et précise d’un sujet
42
 prise de décision
Biais d’ancrage : Tendance à se focaliser dés le départ sur
les informations initialement fournies

Biais de confirmation : Cas particulier de perception

sélective : on recherche des informations qui renforcent
nos choix passés, et on néglige celles qui contredisent nos
jugements antérieurs

Biais de disponibilité en mémoire : Tendance à fonder

des jugements sur les informations immédiatement
disponibles
43
 la prise de décision
Escalade d’engagement : Renforcement de l’engagement envers une
décision antérieure en dépit d’informations contraires

L’illusion de contrôle : tendance à croire en notre aptitude à prévoir les

résultats d’évènements soumis au hasard

L’aversion au risque : Tendance à préférer un bien assuré à un résultat

hasardeux

Le biais de rétrospection : tendance qui consiste à croire à tord, une fois

l’évènement passé, que l’on aurait pu en prévoir très exactement l’issue

44
 prise de décision
Comment réduire les biais décisionnels ? (Robbins)

- Se focaliser sur les objectifs : Des objectifs bien définis

facilitent la prise de décision et aident à éliminer les
options contraires à ses intérêts
- Rechercher des informations qui infirment ses
convictions : Envisager sans détour toutes les
possibilités d’erreur permet de combattre une
tendance naturelle à se croire plus fort que l’on est
- Eviter de donner un sens au hasard : Se demander si
tel ou tel enchaînement de faits s’explique
logiquement, ou s’il s’agit d’une simple coïncidence
45
 prise de décision
- Multiplier les options : Plus les options seront
nombreuses et variées, plus il y a des chances d’en
trouver une exceptionnelle

46
La prise de décision en groupe
© 2006 Les Éditions de la
Chenelière inc., La gestion
dynamique: concepts,
méthodes et applications, 4e
Quelle approche utiliser ?
• Autocratique (A)
• Consultative (C)
• Collective (G)
Les éléments à prendre en considération par le
gestionnaire :
1. Importance de la décision (ID)
2. Acceptation de la décision (AD)
3. Information à la disposition du gestionnaire (IG)
4. Nature du problème (NP)
5. Probabilité d’acceptation (PA)
6. Concordance des buts (CB)
7. Désaccords entre les subordonnés (DS)
8. Information à la disposition des subordonnés (IS)
47/14
La prise de décision:
en groupe ou individuelle

Individuelle En groupe

Prise Définition du problème Mise en œuvre

de la décision de la décision
Autocratique
Démocratique
© 2006 Les Éditions de la
Chenelière inc., La gestion
dynamique: concepts, 48/14
méthodes et applications, 4e
La prise de décision dans les faits
Quantité limitée
Réalités politiques
de ressources

Contraintes sociales Crises

© 2006 Les Éditions de la

Chenelière inc., La gestion
dynamique: concepts, 49/14
méthodes et applications, 4e
Approches améliorant l’efficacité
du processus décisionnel
Comment est-il possible d’améliorer le
processus décisionnel ?
Encourager Fournir plus
la créativité d’information

© 2006 Les Éditions de la

Chenelière inc., La gestion
dynamique: concepts, 50/14
méthodes et applications, 4e
La pensée critique
La pensée critique, qu’est-ce que c’est ?

• La pensée critique peut être définit comme l’habileté de penser

clairement et rationnellement, ainsi que de comprendre les
connections logiques entre les idées. C’est l’habileté d’entrer dans
un processus de pensée indépendante et réflexive.

• Penser de manière critique requiert l’utilisation de l’habileté de

raisonnement. Cela consiste en un apprentissage actif et non d’être
juste un récipient passif pour les informations reçues.

• Les personnes qui utilisent la pensée critique questionnent les

idées qu’ils reçoivent au lieu de les accepter comme tel. Ces
personnes sont également déterminées à tester leurs idées, à savoir
si celle-ci sont acceptées par la majorité et si elles peuvent être
contredites.
La pensée critique
• Les caractéristiques d’une personne qui pense d’une
manière critique sont:

• Comprend les connections entre les idées

• détermine l’importance des arguments et des idées
• reconnait, construit et évalue les arguments
• identifie les inconsistances et les erreurs dans les
raisonnements
• aborde les problèmes de manière consciente et
systématique
• réfléchit sur la justification de leurs propres croyances,
pensées et valeurs
La pensée critique
• La pensée critique est un outil qui permet de
prendre de meilleures décisions.
• Par contre, il n’est pas nécessaire de l’utiliser en
permanence.
• Toutes les décisions que nous prenons ne sont
pas forcément importantes. Dans ces cas-là, il
n’est pas nécessaire d’utiliser la pensée critique,
mais peut-être plus la pensée intuitive, afin
d’économiser du temps et des efforts
psychologiques.
La pensée critique
Comment augmenter la pensée critique ?

1. Ne pensez pas les choses sont acquises

Le premier pas pour augmenter la pensée critique est

d’évaluer les informations que nous recevons.
Avant de faire quelque chose parce que c’est ce que vous
avez toujours fait, ou avant d’accepter une vérité que l’on
vous énonce comme tel, pensez.
Demandez-vous quel est le problème et quelles sont les
solutions possibles ? Bien sûr, il vous faut choisir à quoi
vous devez croire et ce que vous devez décider ainsi que ce
que vous devez faire.

Mais en évaluant les choses il est plus probable que vous

preniez de meilleures décisions plus censées.
La pensée critique
2. Définissez vos objectifs

Qu’est-ce que vous souhaitez obtenir ? Définir

l’objectif que vous souhaitez atteindre est
une étape essentielle à l’élaboration d’un plan
d’action et de la stratégie à suivre pour y
arriver.
La pensée critique
3. Investiguez

Nous sommes constamment bombardés d’informations, ce

qui peut s’avérer un atout au moment de prendre une
bonne décision.

Quand vous faites face à un problème à résoudre, une

perspective à évaluer ou une décision difficile à prendre,
cherchez sur Internet, investiguez, lisez sur le sujet.
Cherchez d’autres sources d’informations, d’autres type
d’arguments et d’opinions. Cherchez s’il existe des
information contradictoire. Plus vous aurez d’informations,
mieux vous serez préparé pour prendre une meilleure
décision.
 La pensée critique
4. N’assumez pas que vous ayez raison

Il est gratifiant de savoir que l’on a raison. Cela

nous plait à tous. Mais croire que vos arguments
sont valides ne ferme pas forcément la porte aux
autres points de vue. Vos pensées, vos croyances
et vos arguments ne sont que l’une de explication
possible, mais il y en a beaucoup d’autres tout
aussi valides. Ouvrez votre esprit aux autres
perspectives.
 La pensée critique
5. Allez au plus simple

Il existe une manière de penser qui est

souvent utilisée dans les recherches
scientifiques pour découvrir quelle est
l’hypothèse correcte, appelée le rasoir
d’Occam. Cela consiste à toujours préférer
l’explication la plus simple possible, jusqu’à ce
que celle-ci soit prouvée fausse.
 La pensée critique
6. Divisez le problème en plusieurs parties

Lorsque vous faites face à un problème

complexe, essayez de le diviser en plusieurs
parties. De cette manière, ces parties plus
petites seront plus facile à évaluer et à
aborder une à une, individuellement, pour
ensuite les réunir afin d’arriver à une solution.
Changement , innovation et gestion
des conflits
Changement
• Le changement fait partie intégrante de la vie. Tout change
et il y a plus d’un changement en même temps. Toutefois,
nos peurs, nos inhibitions et nos préjugés viendront
moduler la façon dont on le gèrera.
• Les réactions face au changement sont différentes d’un
individu à un autre, passant des réactions les plus simples
aux plus complexes. Toutefois, nous savons tous que les
différentes activités de la vie ne sont jamais un corridor
rectiligne que l’on traverse d’une traite. Elles sont plutôt
des passages sinueux, remplis d’obstacles et de surprises.

• Nous sommes continuellement mis au défi de changer sur

une base continue.
Changement
• Face aux changements rencontrés, nous :
• savons parfois déceler le changement dès ses
premières manifestations et agissons en conséquence;
• nous précipitons dans l’action.

Ou encore nous :
• redoutons ou rejetons le changement, craignant qu’il
ne nous cause du tort;
• savons nous adapter à temps aussitôt que nous
comprenons que le changement peut être synonyme
de mieux!
Gestion du changement
• La gestion du changement se définit comme la façon de
faire face, de répondre et de réagir aux changements. Les
situations changent, et les gens passent par des périodes
de transition en raison de ces changements.

• Certaines personnes gèrent très bien les changements la

plupart du temps; d’autres les gèrent très mal tout le
temps, et bon nombre d’entre nous se situent entre ces
deux extrêmes.

• La gestion du changement est une question très sérieuse.

Le changement c’est donc la vie ! On ne peut ni l’éviter ni le
précipiter sans se heurter à certaines barrières.
Gestion du changement

LA RÉSISTANCE AUX CHANGEMENTS est un

phénomène normal de protection face à l’inconnu,
une preuve d’esprit critique et d’intelligence. Il est
donc important de ne pas ignorer ce type de
comportement, d’éviter d’entrer en guerre ouverte
contre les opposants, et de mettre en œuvre tout ce
qui est possible pour canaliser cette énergie et la
rendre constructive .
Gestion du changement
Un changement réussi porte toujours sur deux niveaux totalement
indissociables que sont : l’action sur l'humain et l'action sur les
structures.

Pour aider à identifier les résistances et à conduire la stratégie

d'implantation de la gestion du changement la plus efficace, il faut :

• mettre en place un climat de confiance;

• diffuser l’information;
• percevoir et laisser s’exprimer les résistances;
• saisir les pertes, identifier les deuils, faire ressortir la valeur
ajoutée;
• relier les phénomènes et les étudier;
• planifier;
• agir.
 Gestion du changement
• Pour gérer efficacement ce processus et mettre de son
côté toutes les conditions de la réussite, il convient que
tous les acteurs concernés par un changement donné
adoptent entre eux une méthodologie simple et
pragmatique faisant appel au bon sens. La
participation des personnes touchées par le
changement constitue un élément fondamental à son
acceptation.

• Voici quelques pistes qui permettent de les mobiliser et

contribuent à faire diminuer les différents types de
résistance au changement :
 Gestion du changement
• 1. CLIMAT DE CONFIANCE - Etablir un climat et une culture favorables à
l’intégration des acteurs, en encourageant l’implication, en organisant, par
exemple, des séminaires d’information et de sensibilisation, en apportant
une compatibilité entre la culture du milieu et nos objectifs, en y discutant
des valeurs et de l’approche véhiculées par l’organisation.
• 2. DIFFUSER - Informer clairement, de façon continue, les gens concernés
par les changements quant aux objectifs, aux priorités, aux plans
d’intervention, aux limites et aux difficultés, afin de réduire la part
d’inconnu qui engendre des résistances au changement.
• 3. PERCEVOIR - Laisser exprimer les résistances sans les critiquer, en
indiquant que ce phénomène est normal, en vue d’établir une plus grande
transparence entre les différents partis. Bien saisir les pertes et les deuils
qu’auront à vivre les acteurs à cause de ce changement. En contrepartie,
faire ressortir la valeur ajoutée du changement. Noter que le changement
ne vient pas condamner ce qui a été réalisé dans le passé.
 Gestion du changement
• 4. RELIER - Etudier les résistances exprimées et les inclure
dans le projet de changement pour favoriser
l’établissement des relations de confiance et réaliser un
projet tenant compte des réalités des acteurs du
consortium et de la communauté.
• 5. PLANIFIER - Trouver des appuis crédibles, en
commençant les changements à petite échelle, avec des
projets qui prouvent leurs faisabilités, avant de l’étendre
sur la totalité du voisinage.
• 6. AGIR - Fournir les ressources et le support pour faire face
au changement en proposant une formation pratique (qui
peut aussi être continue), axée sur les besoins des acteurs.
 Gestion du changement
AMBIGUÏTÉS ET CHANGEMENTS Lorsque nous faisons
face à des changements, nous avons plein
d’incertitudes face au futur et nous pouvons aussi
éprouver un sentiment de perte par rapport au passé.

Nous ressentons un inconfort car nous avons

l’impression que la nouvelle situation est trop ambiguë
et risquée.

Mais il faut être en mesure de surmonter cet

inconfort et oser faire quelques pas.
 Gestion du changement
AVANTAGES À PRENDRE DES RISQUES

• Cela vous propulse dans l’action et produit des résultats,

mettant des jambes à vos pensées.
• Cela augmente votre estime de soi car lorsque vous
surmontez une peur, vous devenez plus confiant dans vos
possibilités.
• Cela améliore vos résultats car les résultats dépendent de
votre attitude et de votre comportement.
• Cela améliore vos chances d’avoir des succès car vous
apprenez ainsi ce qui fonctionne.
• Cela vous permet de connaître vos limites en vous
montrant jusqu’où vous pouvez aller…
 Gestion du changement
COMMENT AMÉLIORER LA PRISE DE RISQUE ASSOCIÉE
À L’AMBIGUÏTÉ DU CHANGEMENT Apprendre à sortir
de sa zone de confort :

En essayant plus souvent de nouvelles choses.

En refaisant des activités, à prime abord,
inconfortables.
En faisant des choix et en prenant des décisions qui
vous conduiront à l’action.
En prenant des engagements et en les gardant.
En admettant ne pas être parfait.
 Les 3 phases de la CDC

• Phase de diagnostic
• Phase de leviers : déploiement des leviers de
communication , de formation et
d’accompagnement
• Phase de pilotage du changement
 Les 3 phases de la CDC

Phase Livrable

• Diagnostic • Note de cadrage

• Etude d’impacts

• Leviers
• Plan de communication
d’accompagnement
• Plan de formation
– Communication
• Cartographie des acteurs
– Formation
– Gestion de l’aspect
humain
• Instances de pilotage
• Pilotage
• Tableaux de bord,
Indicateurs de pilotage
Le processus de changement

Réalisation
Evaluation
Conception

Etat initial (insatisfaisant) Etat final (désiré)

 Processus organisationnel

Réalisation
Evaluation
Conception

Etat initial (insatisfaisant) Etat final (désiré)

Adhésion

Processus psychologique
 Le processus psychologique
lié au changement organisationnel

L’adhésion
- oui, il y a un problème
- oui, ce problème ne m’est plus supportable
- oui, le but proposé me paraît intéressant
- oui, le chemin proposé pour y aller me paraît pertinent
 Processus organisationnel

Réalisation
Evaluation
Conception

Etat initial (insatisfaisant) Etat final (désiré)

Adhésion
Deuil
Processus psychologique
Le processus psychologique
lié au changement organisationnel

Le deuil
- changer, c’est perdre quelque chose,
sentiment de tristesse ou d’abandon
- si lourd, plusieurs phases
o le déni
o la négociation
o l’abattement /la révolte
o l’acceptation
 Processus organisationnel

Réalisation
Evaluation
Conception

Etat initial (insatisfaisant) Etat final (désiré)

Adhésion
Deuil Exploration
Processus psychologique
Le processus psychologique
lié au changement organisationnel

L’exploration
- phase de test

- plus d’efforts
- plus d’insécurité
- plus d’erreurs et souvent moins d’effets
 Processus organisationnel

Réalisation
Evaluation
Conception

Etat initial (insatisfaisant) Etat final (désiré)

Adhésion Adoption
Deuil Exploration
Processus psychologique
Le processus psychologique
lié au changement organisationnel

L’adoption

- Normalisation
- Mise en place d’une nouvelle aisance
qui permet de profiter des nouveaux gains
 Gestion des conflits
Définition
Un conflit est une opposition d’intérêts
entre deux ou plusieurs parties, dont la
solution peut être recherchée :
– Soit par des mesures de violence
– Soit par des négociations
– Soit par l’appel à tierce personne
 Gestion des conflits
Définition
• Manifestations d’antagonismes ouverts entre deux
acteurs (individuels ou collectifs) aux intérêts
momentanément incompatibles quant à la possession ou
la gestion de biens rares - matériels ou symboliques
(Dictionnaire de la sociologie)

• Situation dans laquelle se trouvent des individus dont les

objectifs, les cognitions ou les émotions sont
incompatibles et les conduisent à s ’opposer.(Hellriegel, 1992)
 Gestion des conflits
Définition
• Ne confondons pas le conflit avec :
– Une indécision
– Un désaccord
– Le stress
– Ou d’autres expériences courantes
 Conflit de fond ou émotionnel?
Conflit de fond
• Désaccord fondamental sur
les buts et objectifs à
poursuivre ou sur les
moyens d ’y parvenir
• La plupart des gestionnaires
doivent faire face
quotidiennement à ce genre
de conflit
Conflit émotionnel
• Problèmes relationnels qui
se manifestent notamment
par des sentiments de
colère, de méfiance,
d ’animosité, de crainte et
de rancune
• Conflit de personnalité
Types de conflit

Lorsqu'il y a incompatibilité dans les

préférences, les principes et les
pratiques auxquelles croient les
personnes, par exemple la religion,
Conflit de l'éthique ou la politique.
valeur
Lorsque chaque partie désire
maintenir ou maximiser l'influence
qu'elle exerce au sein d'une
relation ou d'un environnement
Conflit de social, par exemple dans un
pouvoir processus de prise de décision.
Types de conflit

Lorsqu'on rivalise pour

obtenir des ressources, par
exemple des ressources
Conflit financières ou des
économique ressources humaines.

Dépend des inégalités en

raison de l'organigramme et
des relations entre
Conflit supérieurs et subordonnés.
organisationnel
Types de conflit

Lorsque deux personnes (ou plus),

dans le cadre de leur relation, ont
des besoins, des buts ou des
approches incompatibles - par
exemple différents styles de
Conflit communication ou de travail.
Interpersonnel
 Le conflit… c’est normal
• Le conflit est normal dans une organisation dynamique,
où les idées circulent.

• L'absence de tension serait même plutôt mauvais

signe.
Le conflit … une chance ?
Avantages et inconvénients du conflit
 Conflit : constructif ou destructeur ?
Conflit constructif
 a des retombées positives pour
les individus, les groupes ou
l ’organisation telles:
 mise à jour des problèmes qui
seraient restés latents
 reconsidération d ’une décision
 ajout d ’informations
pertinentes
 stimulation de la créativité
 doit être accepté par le manager
Conflit destructeur
 a des retombées négatives pour
les individus, les groupes ou
l ’organisation telles:
 détournement des énergies
 nuisance à la cohésion du groupe
 diminution de la productivité et
de la satisfaction professionnelle
 doit être éliminé par le manager
 4 issues possibles d’un conflit

Sentiment de puissance du
GAGNE- PERD Gagnant
Frustration du Perdant
Démotivation , rancoeur
Défense : cherche à se
venger
PERD- GAGNE
 4 issues possibles d’un conflit

Non atteinte de l’objectif

Conflit en suspens
PERD- PERD

Atteinte d’objectifs même

partiel,
Personne ne se sent dupé
GAGNE-GAGNE ou volé, situation apaisée
 Cinq styles de gestion des conflits

Ses propres
intérêts Ne pas s’affirmer
Les intérêts S’affirmer
des autres

Évitement Compétition
Ne pas coopérer

Accommodement

Coopérer

Concession Collaboration
L’évitement
Retarder les DEVISE POUR CONTRE
choses. La pression
« J'y
Indifférent à la penserai s'accumule et
façon dont le Ne pas tout l'éclatement
plus tard.»
problème sera prendre au se produit;
solutionné et à la sérieux, les Eviter le
relation délais problème
interpersonnelle. peuvent être pour ensuite
Se retire ou remet utiles. le régler peut
à plus tard le Gagner du parfois
règlement du temps demander
conflit. plus
d'énergie.
L’acceptation
DEVISE POUR CONTRE
Négliger ses
propres besoins « J'accepte Peut aider Ne pouvoir
pour satisfaire les tout ce que à maintenir satisfaire ses
intérêts d'une autre tu veux.» des relations propres
personne. harmonieuses besoins peut
Cette attitude est On peut engendrer du
une abnégation et admettre qu'il ressentiment
vise à préserver la existe une et diminuer
relation plutôt qu'à meilleure son
réaliser un objectif. façon de faire influence -
les choses. attitude du
martyr.
La contestation
DEVISE POUR CONTRE
L'objectif ici est de
gagner sans « C'est ça
s'occuper de ou
l'autre. Il peut rien ! » Attitude où Ce style peut
s'agir de défendre l'on décide et nuire aux
ses propres s'affirme, relations,
besoins ou une satisfaisant abaisser les
situation enviable, ses propres autres.
ou simplement besoins.
d'essayer de
gagner.
Le compromis
DEVISE POUR CONTRE
Vite trouver un
terrain d'entente. « Concluons Une solution Peut
Les parties une qui satisfait empêcher de
trouvent une entente.» les besoins trouver des
solution rapide et des deux solutions à
mutuellement parties; on plus long
acceptable, règle terme; les
chaque personne temporaire- compromis
faisant des ment des acceptés
concessions. problèmes peuvent se
complexes. révéler non
satisfaisants.
La collaboration
DEVISE POUR CONTRE
Trouver une
solution qui « 2 têtes Trouver la Ce style
convienne à tous. valent meilleure demande du
On apprend, on mieux qu’1» solution pour temps et de
écoute et on agit tous, ce qui l'énergie; il
en tenant compte engendre un peut être
des intérêts de haut degré épuisant et
l'organisation et d'engagement inutile de
des intérêts des une plus l'appliquer à
personnes. grande tous les
créativité conflits.
Éthique et santé
Éthique, définitions

L'éthique correspond à la science de la morale et répond à un

certain nombre de règles de « bonne conduite ». L'éthique
médicale désigne les règles auxquelles les professionnels de santé
sont soumis dans leur pratique quotidienne. Elle implique les règles
de déontologie communes à tous, les règles éthiques scientifiques
et la morale propre à chacun.
L'éthique médicale doit permettre l'accès aux soins pour tous, dans
des conditions optimales de prise en charge médicale, sans
discrimination aucune. Le secret médical ou la liberté du patient
font partie des règles d'éthique médicale. Elles sont codifiées et
surveillées par l'Ordre des Médecins.
Une branche plus récente de l'éthique médicale est la bioéthique
qui fait face aux problèmes moraux posés par certaines techniques
récentes comme les greffes, l'aide à la procréation médicalement
assistée, la génétique.
Éthique, définitions

• La déontologie désigne l’ensemble des devoirs et des

obligations imposés aux membres d’un ordre ou d’une
association professionnelle. Comme les règles de droit, les
règles déontologiques s’appliquent de manière identique à
tous les membres du groupe, dans toutes les situations de
la pratique. Une autorité est chargée de les faire respecter
et d’imposer des sanctions en cas de dérogation.

• Il n’est pas nécessaire, pour se conformer à la déontologie,

de réfléchir aux valeurs qui la sous-tendent ni même de
partager ces valeurs. L’éthique, au contraire, invite le
professionnel à réfléchir sur les valeurs qui motivent son
action et à choisir, sur cette base, la conduite la plus
appropriée.
Éthique, définitions

• L’action fondée sur les valeurs est généralement conforme

aux lois et à la déontologie, mais elle est décidée par
l’individu plutôt qu’imposée par une autorité extérieure.

• La réflexion éthique fait appel à l’autonomie, au jugement

et au sens des responsabilités. Quand un ingénieur décide,
sur la seule base de ses valeurs, de refuser un certificat de
complaisance, rien ne l’y oblige sauf lui-même. La même
décision, cependant, peut être dictée par le code de
déontologie. Il est fréquent que l’on obéisse aux règles
parce qu’elles émanent d’une autorité, parce que l’on craint
une sanction ou simplement par habitude.
Pourquoi l’éthique en santé

• Les expériences médicales sur les sujets humains

• Les progrès rapides de la médecine (la santé
génésique, les transplantations d’organe et la
génétique) des questions sur les buts et les
limites de la technologie médicale.
• Les mouvements des droits civils le
déséquilibre entre médecin et patient,
nécessitant de donner au patient le pouvoir de
contrôler ses propres décisions en matière de
soins.
l’éthique de la santé publique

s’intéresse à la conception et à la mise en œuvre

de mesures pour contrôler et améliorer la santé
des populations. De plus, elle cherche à voir au-
delà des soins de santé pour envisager les
conditions structurelles qui favorisent ou
empêchent le développement de sociétés saines.
Dans une perspective mondiale, les principales questions dans
le domaine de l’éthique de la santé publique sont les suivantes:

• Inégalités dans la situation sanitaire, accès aux soins de santé et aux

bénéfices de la recherche médicale.
• Action face à la menace des maladies infectieuses.
• Coopération internationale pour le contrôle et la surveillance de la santé
(mise en œuvre du Règlement sanitaire international).
• Exploitation des individus dans les pays à faible revenu (Les pratiques
actuelles de la recherche médicale peuvent entraîner pour les participants
des risques importants, sans qu’ils en retirent des avantages pour eux ou
leur communauté.
• Promotion de la santé (modalités d’interférence des autorités de santé
publique avec les choix personnels faits par chacun pour sa santé).
• Participation, transparence et responsabilisation (consentement éclairé
des mécanismes d’évaluation de l’efficacité des décisions)
Les principes fondamentaux

Le respect de l’autonomie du patient. L’autonomie

désigne la capacité de penser, de décider et d’agir
librement de sa propre initiative. Les médecins et les
membres de la famille devraient donc aider le patient à
en arriver à sa propre décision en lui fournissant tous
les renseignements pertinents.
Les principes fondamentaux

• La bienfaisance : C’est la promotion de ce qui est

le plus avantageux pour le patient. Le principe
moral général de faire du bien aux autres est mis
à l’avant-plan du fait qu’il s’agit d’une relation
professionnelle attentionnée. La définition de ce
qui est « le plus avantageux » peut reposer sur le
jugement du professionnel de la santé ou sur ce
que désire le patient.
Les principes fondamentaux

• La non-malveillance : Éviter de causer un

préjudice. Dans la plupart des cas de traitement
de patients malades, ce principe ajoute peu au
principe de la bienfaisance. Mais la plupart des
traitements entraînent un certain degré de risque
ou certains effets secondaires; ainsi, ce principe
nous rappelle de réfléchir au préjudice possible,
surtout quand on ne peut pas guérir le patient
Les principes fondamentaux
• La justice : Les ressources sont limitées; vous ne pouvez
guérir tous les patients et ainsi il faut établir des priorités
(d’où vient la notion de triage). Quand on dispense des
soins, le principe de la justice stipule que des patients dans
des situations semblables devraient avoir accès aux mêmes
soins, et que, quand nous affectons des ressources à un
groupe, nous devrions évaluer l’impact de ce choix sur
d’autres. En d’autres mots, ce que le patient demande, est-
ce juste? Entraînerait-il un fardeau pour d’autres ? Bien que
vous soyez responsable avant tout envers le patient,
d’autres subiront les répercussions de vos décisions et il
peut y avoir une certaine tension entre bienfaisance,
autonomie et justice.
Les principes fondamentaux
• La confidentialité forme une pierre angulaire de la
relation médecin-patient, mais il est de plus en plus
difficile de préserver cette confidentialité avec la
croissance des données électroniques. Pour protéger la
confiance qui existe entre le médecin et son patient, le
médecin ne devrait divulguer aucun renseignement
médical personnel sans le consentement du patient.
Tout comme d’autres responsabilités en matière
d’éthique, cependant, la confidentialité n’est pas
absolue. Il faut parfois que les intérêts de la santé
publique l’emportent sur la protection des
renseignements personnels (IST/sida)
Les principes fondamentaux

• Divulgation. Pour que le patient soit bien

renseigné et qu’il puisse faire des choix
éclairés (autonomie), le médecin doit lui
communiquer toute information sensiblement
pertinente à la compréhension, par le patient,
de son état, des choix de traitement, et des
résultats probables.
Les principes fondamentaux
• Le consentement éclairé découle du principe de
l’autonomie du patient et il faut un consentement avant de
prodiguer des soins. « Aucune intervention médicale
pratiquée dans aucun but – que ce soit à des fins de
diagnostic, d’investigation, d’esthétique, de palliation ou de
traitement – ne devrait être effectuée sans que le patient
n’y ait consenti. Le consentement éclairé vous protège
également dans une large mesure contre des litiges
possibles.

• Pour que le consentement soit « éclairé », le patient doit

recevoir une description complète de l’intervention, des
risques et des avantages, du pronostic avec et sans le
traitement, ainsi que des autres traitements.