DIPLOMADO EN GERENCIA EMPRESARIAL

Módulo I
Unidad 3. Fundamentos del Control Organizacional

MSc. Eddie Nieves Riera

http://ve.linkedin.com/in/eddienievesriera
Email: eddienieves@usal.es
Cagua, 13 de Junio de 2015
El Proceso Administrativo
CONTROL
El control es una etapa primordial en la
administración, pues, aunque una empresa cuente
con magníficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una dirección eficiente,
el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación
real de la organización y no existe un mecanismo
que se cerciore e informe si los hechos van de
acuerdo con los objetivos.
Definiciones
El control consiste en verificar si todo ocurre
Henry Fayol de conformidad con las instrucciones
emitidas y con los principios establecidos.

El proceso para determinar lo que se está

George R. Terry llevando a cabo, si es necesario, aplicando
medidas correctivas

El control tiene como objetivo cerciorarse

Buró K. Scanlan de que los hechos vayan de acuerdo con los
planes establecidos

El control es una función administrativa:

es la fase del proceso administrativo que
Chiavenato mide y evalúa el desempeño y toma la
acción correctiva cuando se necesita. De
este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador.
Elementos del control

Siempre existe para verificar el logro de

1. Relación con lo los objetivos que se establecen en la
planeado planeación

Para controlar es imprescindible medir y

2. Medición cuantificar los resultados

Una de las funciones inherentes al control, es

3. Detectar Desviaciones descubrir las diferencias que se presentan
entre la ejecución y la planeación.

4. Establecer medidas El objeto del control es prever y corregir

correctivas los errores.
IMPORTANCIA DEL CONTROL
 Crear mejor Calidad.
 Enfrentar el Cambio.

 Producir ciclos más rápidos.

 Agregar Valor.

 Facilitar la delegación y el trabajo en

equipo.
 Enfoques de control

Según William G. Ouichi considera que existen tres

aproximaciones diferentes para el diseño de sistemas de
control que tienen que ver con la estructura organizacional.
Estos tres diferentes sistemas de control son:

CONTROL CONTROL CONTROL

DEL BUROCRÁTICO
MERCADO DEL CLAN
 Se hace énfasis en
factores externos al
mercado como
precio, competencia,
participación.

Pone énfasis en la
autoridad
organizacional y se
basa en reglas,
procedimientos y
políticas.
 PRECISIÓN
OPORTUNIDAD
ACCIÓN
CORRECTIVA

ECONOMÍA
CRITERIOS
MÚLTIPLES
CARACTERÍSTICAS
DEL SISTEMA DE
CONTROL EFICAZ
FLEXIBILIDAD
ÉNFASIS EN LA
EXCEPCIONES

INTELIGIBILIDAD
LOCALIZACIÓN
ESTRATÉGICA
CRITERIOS
RAZONABLES
Precisión: un sistema de
control que genera información
imprecisa puede inducir a la
gerencia a no actuar cuando
debería hacerlo o a reaccionar
contra un problema que no
existe. Un sistema de control
preciso es digno de confianza y
proporcionar datos válidos.

Oportunidad: Los controles

deberían llamar la atención de
los gerentes en forma oportuna
cuando se producen variaciones,
a fin de prevenir efectos graves
en perjuicios del rendimiento de
una unidad.
Economía: La operación Flexibilidad: Los
de un sistema de control controles eficaces deben
debe ser económica. Todo ser suficientes flexibles
sistema de control tendrá para ajustarse a cambios
que justificar los beneficios adversos o para
que aportan en relación con aprovechar nuevas
los costos que ocasiona. oportunidades..

Inteligibilidad: Los
controles que son
comprensibles para los
usuarios carecen de
valor. Por lo tanto, a
veces es necesario
sustituir los sistemas
sofisticados por controles
menos complejos.
 Localización
Estratégica:
Los gerentes no
pueden controlar
todo lo que
sucede en una
organización. Sin
embargo,
Criterios Énfasis en las
aunque pudieran
Razonables: Los excepciones: Los
hacerlo, los gerentes no pueden
estándares de beneficios no
control deberán controlar todas las
justificaran los actividades, deben
ser razonables y
susceptibles de
costos. establecer sus
alcanzar. Si son dispositivos de
demasiado altos o control estratégicos
no resultan donde estos
razonables, su puedan llamar su
posible acción atención
motivadora únicamente cuando
desaparece. se presenten
excepciones.
Criterios Múltiples: Gerentes y empleados por igual desearan
producir una “buena impresión” en los criterios seleccionados
con propósitos de control. Si la gerencia ejerce el control por
medio de una sola medición, como las ganancias unitarias, los
esfuerzos de trabajo se enfocarán únicamente en proyectar
una buena imagen a la luz de ese estándar

Acción Correctiva: Un sistema de control eficaz no sólo indica

cuando se representan desviaciones significativas con
respecto al estándar, sino que también sugieren qué medidas
será convenientes tomar para corregir la discrepancia. Es
decir, deberá señalar el problema y especificar una solución.
DISFUNCIONABILIDAD DE LOS SISTEMAS DE
CONTROL EFICACES

*Microgerencia
Tipos de Control
Según Melinkoff

CONTROL PREVIO CONTROL POSTERIOR

Controles Preventivos y Controles
Correctivos

Controles Preventivos, son mecanismos que tiene por

objeto reducir la probabilidad de que se presente un
hecho no deseado y, por lo mismo, que minimizan la
necesidad de aplicar medidas correctivas

Controles Correctivos, son mecanismos que tiene por

objeto reducir o eliminar los comportamientos o los
resultados no deseados y, con ello, sirven para que la
situación regrese a la observancia de los reglamentos y
las normas de la organización.
Modelo del Control Correctivo

2. Identificar las
1. Definir el 3. Establecer las 4. Recabar la
Características
Sistema normas información
centrales

Si está bien,
continuar

5. Hacer
comparaciones

6. Diagnosticar y
Si hay
Corregir los
desviaciones
problemas
Tipos de Control
Según Terry (1999) Libro “Principios de la Administración”

PRELIMINAR CONCURRENTE RETROALIMENTACIÒN

Instrumentos para Efectuar el Control
•Los Sistemas de Control Ayudan a corregir errores y
garantizar el cumplimiento de los objetivos de la
empresa y de los planes ideados para alcanzarlos.

•Todos los administradores Hábiles desean disponer

de un sistema de control adecuado y eficaz que les
permita cerciorarse de que las cosas se hagan
conforme a lo planeado.
•Los Sistemas de Control Eficaz requieren de un
diseño especial.

•Si en verdad se pretende que los controles funcionen, se les

debe crear a la medida y en pocas palabras deben responder
con toda exactitud a planes y puestos, a cada administrador
en lo individual con todo lo que implica su personalidad y las
necesidades de eficiencia y eficacia.

•De acuerdo a lo expuesto hoy día se puede afirmar

que el proceso básico de los Sistemas de Control es
establecer normas, medir el desempeño y corregir
las variantes de las normas y planes.
Toma de Decisiones
Toma de decisiones

Es el proceso durante el
cual la persona debe
escoger entre dos o más EXITO
alternativas

Para los administradores, el proceso de toma

de decisión es, sin duda, una de las mayores
responsabilidades
Algunos modelos de toma de decisiones.
( Mintzberg, Kepner-Tregoe, Porter).
1. Modelo de las configuraciones de
Mintzberg

The Nature of Managerial Work

(La naturaleza de la gerencia) 1973
 Para Henry Mintzberg, un gerente, de
cualquier nivel, ejerce una autoridad
formal. Ocupa por lo tanto un status o
posición social desde donde debe
interactuar con otras personas. De
tales interrelaciones surge un flujo de
información que permite la toma de
decisiones en la organización o la unidad
que dirige.
 .Basado en las anteriores observaciones,
Mintzberg[1] estableció diez roles que
todo gerente desempeña cotidianamente.
Los agrupó en tres conjuntos:

[1] La alta dirección: mitos y realidades. Clásicos Harvard de la Administración, Vol. IV (pp. 55-
67). Bogotá: Educar Cultura Recreativa Ltda. 1986, pp. 55-67
 a) Roles interpersonales
Asociados con la interacción del gerente con otros miembros de la
organización: superiores, subordinados, iguales y personas externas
a la organización.

 1. Figura ceremonial : como “cabeza” de la organización o la

unidad, la representa formal y simbólicamente tanto interna como
externamente.

 2. Líder motivador: como responsable del trabajo de las personas

que integran su organización o su unidad, el gerente tiene autoridad
para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los
trabajadores, además de conciliar las necesidades individuales de
sus subordinados con las de la organización.

 3. Enlace : como representante de la organización o unidad, el

gerente establece contactos al margen de la cadena formal de
mando. Tales interacciones le brindan la posibilidad de obtener
información útil para la toma de decisiones.
 b) Roles informativos
relacionados con la recepción, procesamiento y transmisión de
información. La posición del gerente en la jerarquía organizacional
le permite tejer una red de contactos (externos e internos) que le
da acceso a información a la que, por lo general, no acceden los
otros integrantes de su equipo.

 4. Monitor: recoge información tanto interna como externa,

gracias a la red de contactos personales. Una buena parte de esa
información le llega de manera verbal e informal.

 5. Diseminador : comparte y distribuye entre los miembros de su

organización o su unidad información útil proveniente de sus
contactos externos.

 6. Vocero : envía información a personas ajenas a su organización

o unidad. En otras palabras, transmite información desde su
organización al entorno o desde su unidad a otras instancias de la
organización.
 c) Roles decisorios
Vinculados con la toma de decisiones. El gerente utiliza la información disponible
para fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas.

 7. Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organización o unidad que

dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que
gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrollo.

 8. Manejador de perturbaciones : atiende alteraciones imprevisibles que generan

alta presión en el seno de su organización o unidad: conflictos internos, bancarrota
de un cliente importante, desastres o accidentes, por ejemplo.

 9. Distribuidor de recursos : asigna recursos de distinta naturaleza al interior de

la organización o unidad. Quizás el recurso más importante sea su propio tiempo.
Este papel también tiene que ver con la autorización de decisiones de otros y con la
necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia general de
la unidad organizativa que dirige.

 10. Negociador : atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto

internamente (en el seno de la organización o la unidad que dirige) como con entes
externos a su unidad organizativa.
 La importancia del estudio de las
verdaderas funciones del gerente radica
en que sólo de esta manera es posible
mejorar la formación de quienes desean
llegar a serlo o están en posición, ya que
comúnmente, en las universidades y
demás centros de estudios de
negocios, se forma a estas personas
con preceptos que en la práctica son
inexistentes.
Toma de decisiones y creatividad
El proceso creativo de T. de D. para Mitzberg pasaría por
las siguientes fases:

1) la definición del problema a través de una serie

de preguntas,
2) un momento de observación y reflexión,
3) un proceso generador de ideas,
4) un momento de acción
5) una forma de evaluación control
2. Kepner-Tregoe *

Chuck Kepner Ben Tregoe

* Mas detalles en: http://www.decision-making-confidence.com/metodo-kepner-tregoe.html

Cuatro patrones básicos
Todos los seres humanos utilizamos en forma consciente o
inconsciente cuatro patrones básicos de pensamiento para
analizar los contextos en los que vivimos
Estos patrones nos permitirán preocuparnos o no de todo aquello
que nos rodea. Estos cuatro patrones básicos se reflejan en
cuatro tipos de preguntas que tal vez nos formulemos todos
los días:
 ¿ Qué está ocurriendo ?
 ¿ Por qué ocurrió ésto ?
 ¿ Qué camino deberíamos seguir ?
 ¿ Qué nos espera más adelante ?
 Entonces: cuatro procesos
Chuck Kepner y Ben Tregoe desarrollaron un modelo de toma de
decisiones que se basa en 04 procesos:

 1. El análisis de situación (también llamado análisis de

preocupaciones).

 2. El análisis de problemas.

 3. El análisis de decisiones.

 4. El análisis de problemas potenciales.

 Modelo de
Kepner y Tregoe

Estado del propósito de la decisión

Generar Alternativas
Establecer objetivos (Identificar lo
que debe ser, lo que se quiere y
cuantificarlos)
Clasificarlos por importancia
Evaluar alternativas contra objetivos
Hacer elecciones tentativas
Analizar adversidades y
consecuencias
Hacer la decisión final
 Los 4 procesos de Kepner
Tregoe han permitido:
 1. Proporcionar procesos y metodología que ayudan a la gente a
pensar usando su inteligencia innata para trabajar de una manera
más sistemática.

 2. Establecer los mecanismos que fomentan la responsabilidad

compartida

 3. Desarrollar a las personas para trabajar en equipo

 4. Lograr que la gente use su propia experiencia en forma más

efectiva y eficiente

 Para que el trabajo inteligente se materialice, se requiere que la

organización esté dispuesta a aprender, y en muchos casos el
aprendizaje se fomenta analizando lo que otros han hecho para
alcanzar los niveles de productividad que se pretende alcanzar
ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE
LOS SECTORES INDUSTRIALES
Ó CINCO FUERZAS DE PORTER
 En 1980 Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin
de descubrir qué factores determinan la rentabilidad de un sector
industrial y de sus empresas.

 De acuerdo con Michael Porter, uno de los mayores conocedores del

mundo en temas de estrategia empresarial, existen cinco fuerzas
subyacentes de la competencia a saber:

 la intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes,

 las barreras de entrada para los nuevos competidores,
 el reto de sustituir productos o servicios,
 el poder de negociación de los proveedores y
 el poder de negociación de los compradores;
1. Rivalidad entre los competidores
 Para una organización será más complejo competir en un S.I.
o en uno de sus segmentos donde los competidores estén
muy bien posicionados, sean muy numerosos y tengan costos
fijos altos.
 La rivalidad generalmente se expresa en: guerras de precios,
fuertes y agresivas campañas publicitarias y mercadeo,
promociones y lanzamiento de nuevos productos,
 lo que a la postre termina beneficiando a los compradores u a
otros sectores industriales como es el caso de trasladarle
recursos a la industria publicitaria en detrimento de la
rentabilidad del propio S.I.
2. Amenaza de ingreso de nuevos
competidores

 El Sector industrial o un segmento

específico es o no es atractivo
dependiendo de si las barreras de entrada
son fáciles o no de saltar por nuevos
participantes que puedan llegar con
nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porción del mercado.
3. Amenaza de ingreso de productos
sustitutos

 Un S.I. o segmento tiene un tope en sus

precios y por ende en su rentabilidad si
existen productos sustitutos actuales o
potenciales.
 En dependencia de la base tecnológica,
pueden entrar a precios más bajos
reduciendo los márgenes de utilidad de la
industria.
4. Poder de negociación de los
proveedores

 Los proveedores de un S.I. tendrán una correlación

de fuerzas a su favor si están bien organizados
gremialmente, cuenten con fuertes recursos y
puedan imponer sus condiciones de precio y
tamaño del pedido.
 Las condiciones que agravarían la situación del S.I.
son si los insumos que suministran son claves, no
tienen sustitutos o son escasos y de alto costo y si
al proveedor le conviene estratégicamente
integrarse hacia adelante.
 5.Poder de negociación de los
compradores
 La correlación de fuerzas para negociar estará a favor de los
clientes si…
a. Estos están organizados,
b. el producto tiene varios o muchos oferentes y/o sustitutos,
c. el producto no es muy diferenciado o puedan hacer sustituciones por
igual o a muy bajo costo.

Generalmente los compradores exigen reducción de precios, mayor

calidad y servicios a costa de los márgenes de utilidad de las
empresas del S.I.

Existen situaciones donde a las organizaciones de compradores les

conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
¿Cuándo se utiliza el análisis de
las 5 fuerzas de Porter?

 Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva

respecto a tus rivales.
 Cuando deseas entender mejor la dinámica que
influye en tu industria y/o cual es tu posición en
ella.
 Cuando analizas tu posición estratégica y buscas
iniciativas que sean disruptivas y te hagan
mejorarla.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA, O
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
 DIAGRAMA DE ISHIKAWA, O
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

Es una herramienta que ayuda a identificar,

clasificar y poner de manifiesto posibles
causas, tanto de problemas específicos
como de características de calidad.
Ilustra gráficamente las relaciones
existentes entre un resultado dado (efectos)
y los factores (causas) que influyen en ese
resultado.
 VENTAJAS

• Permite que el grupo se concentre en el

contenido del problema, no en la historia del
problema ni en los distintos intereses
personales de los integrantes del equipo.
• Ayuda a determinar las causas principales
de un problema, o las causas de las
características de calidad, utilizando para ello
un enfoque estructurado.
 VENTAJAS

• Estimula la participación de los miembros

del grupo de trabajo, permitiendo así
aprovechar mejor el conocimiento que cada
uno de ellos tiene sobre el proceso.
• Incrementa el grado de conocimiento
sobre un proceso.
 UTILIDADES

• Identificar las causas - raíz, o causas

principales, de un problema o efecto.

• Clasificar y relacionar las interacciones

entre factores que están afectando al
resultado de un proceso.
A continuación veremos como el valor de
una característica de calidad depende de
una combinación de variables y factores que
condicionan el proceso productivo (entre
otros procesos). Vamos a utilizar el ejemplo
de fabricación de mayonesa para explicar
los Diagramas de Causa-Efecto:
La variabilidad de las características de calidad es un
efecto observado que tiene múltiples causas. Cuando
ocurre algún problema con la calidad del producto,
debemos investigar para identificar las causas del
mismo. Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto
seguimos estos pasos:
1. Decidimos cual va a ser la característica de calidad
que vamos a analizar. Por ejemplo, en el caso de la
mayonesa podría ser el peso del frasco lleno, la
densidad del producto, el porcentaje de aceite,
etc.
Trazamos una flecha gruesa que representa el
proceso y a la derecha escribimos la característica
de calidad:
2. Indicamos los factores causales más importantes y
generales que puedan generar la fluctuación de la
característica de calidad, trazando flechas
secundarias hacia la principal. Por ejemplo,
Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de
Medición, etc.:
 3. Incorporamos en cada rama factores más
detallados que se puedan considerar causas de
fluctuación. Para hacer esto, podemos
formularnos estas preguntas:

a. ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los

valores de la característica de calidad? Por la
fluctuación de las Materias Primas. Se anota
Materias Primas como una de las ramas
principales.

b. ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o

dispersión en los valores de la característica de
calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos.
Se agrega Aceite como rama menor de la rama
principal Materias Primas.
c. ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite?
Por la fluctuación de la cantidad agregada a la
mezcla. Agregamos a Aceite la rama más pequeña
Cantidad.

d. ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de

aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza.
Se registra la rama Balanza.

e. ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular?

Por que necesita mantenimiento. En la rama
Balanza colocamos la rama Mantenimiento.
Así seguimos ampliando el Diagrama de Causa-Efecto
hasta que contenga todas las causas posibles de
dispersión.
4. Finalmente verificamos que todos los factores que
puedan causar dispersión hayan sido
incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-
Efecto deben quedar claramente establecidas y
en ese caso, el diagrama está terminado.
 Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo,
sirve para que la gente conozca en profundidad el
proceso con que trabaja, visualizando con claridad las
relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve también
para guiar las discusiones, al exponer con claridad los
orígenes de un problema de calidad. Y permite
encontrar más rápidamente las causas asignables
cuando el proceso se aparta de su funcionamiento
habitual.
El Diagrama de Causa y Efecto es un
gráfico con la siguiente información:

• El problema que se pretende diagnosticar

• Las causas que posiblemente producen la

situación que se estudia.

• Un eje horizontal conocido como espina

central o línea principal.
El Diagrama de Causa y Efecto es un
gráfico con la siguiente información:

• El tema central que se estudia se ubica en

uno de los extremos del eje horizontal. Se
sugiere encerrase con un rectángulo
colocado en el extremo derecho de la espina
central.

• Líneas o flechas inclinadas que llegan al

eje principal. Estas representan los grupos
de causas primarias en que se clasifican las
posibles causas del problema en estudio.
 El Diagrama de Causa y Efecto es un
gráfico con la siguiente información:
• Las flechas inclinadas o de causas primarias
llegan otras de menor tamaño que representan
las causas que afectan a cada una de las
causas primarias “Causas secundarias”.

• El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar

información complementaria que lo identifique.
La información que se registra con mayor
frecuencia es la siguiente: título, fecha de
realización, área de la empresa, integrantes del
equipo de estudio, etc.
Para una correcta construcción del Diagrama
de Causa y Efecto se recomienda seguir un
proceso ordenado, con la participación del
mayor número de personas involucradas en el
tema de estudio.
El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente
clasificación para las causas primarias:

• Causas debidas a la materia prima

• Causas debidas a los equipos
• Causas debidas al método
• Causas debidas al factor humano
• Causas debidas al entorno.
• Causas debidas a las mediciones y
metrología.
 METODOS DE RESOLUCION
DE PROBLEMAS EN GRUPO

METODO ISHIKAWA
El método intenta proporcionar a los componentes
de los Círculos de Calidad una batería de
herramientas para el tratamiento de los problemas.

Formas de ordenación y Instrumentos para el

Sistemas de recogida Utiles de representación
clasificación de los datos control gráfico de la
de datos y muestreos (histogramas, gráficos...)
(diagrama causa / efecto) calidad (S.P.C.)

Familia A Familia B Familia C

Causa A1 Causa B1
Causa A2 Causa C2
Causa A3 Causa B3
Causa An Causa Bn Causa Cn

CAUSAS EFECTOS
Causa Dn Causa Nn
Causa D3

Causa D1 Causa N1

Familia D Familia N

DIAGRAMA CAUSA / EFECTO

OTROS METODOS DE RESOLUCION DE
PROBLEMAS EN GRUPO
 METODOS DE RESOLUCION
DE PROBLEMAS EN GRUPO

Dotar al grupo de capacidades para obtener

OBJETIVOS una mejora continua de los resultados
Sincronizar la actividad del grupo con un
método común de trabajo, aumentando la
cohesión y los sentimientos de identidad
Convertir a los miembros del grupo en
protagonistas de actividades que les afectan
Integrar al grupo en tareas que faciliten los
CLASIFICACION DE LOS cambios adaptativos de la organización
M.R.P.G. MAS FRECUENTES

TRATAMIENTO DE KEPNER / TREGOE

A PROBLEMAS TECNICOS
COMPLEJOS DISEÑO DE EXPERIMENTOS (TAGUCHI)

DIAGRAMA DE LAS 6 PALABRAS

ISHIKAWA (D. Causa / Efecto)

TRATAMIENTO DE
B PROBLEMAS COTIDIANOS SISTEMA 4 X 4
NO COMPLEJOS
M.P.R.G (Renault)

P.D.C.A. (Rueda de Deming)

 METODOS DE RESOLUCION
DE PROBLEMAS EN GRUPO

METODO TAGUCHI (Diseño de experimentos)

Consiste en la aplicación de un conjunto

de técnicas estadísticas para recoger información
a través de la manipulación de variables

SIMULACION DE SISTEMAS
UTILES INFORMACIONES
MAS OBTENIDAS
COMUNES

Efectos de las entradas

Análisis Factorial sobre las salidas

Relaciones causales
Análisis de la varianza entradas / salidas

Valores óptimos de
Regresiones Múltiples las entradas

ENTRADAS: valores de influencia.

SALIDAS: respuestas del sistema

 METODOS DE RESOLUCION
DE PROBLEMAS EN GRUPO

DIAGRAMA DE LAS 6 PALABRAS

Es un método para analizar en un problema lo
que éste es y lo que no es
CONSTA DE 5 PASOS

PASO 1
Definición clara y
concreta del problema PASO 2
Diagrama de las 6
palabras clave PASO 3
Ideas para completar
el diagrama PASO 4
Reflexionar sobre
las causas PASO 5
Identificación de causas
y proyecto de solución
¿Dónde se produce y no se produce el problema

¿Cómo se reconoce y no se reconoce el problema?

¿Cuándo ocurre y no ocurre el problema?

¿Qué causa y no causa el problema?

¿Quién causa y no causa el problema?

¿Por qué existe ahora el problema y no existía antes?

 METODOS DE RESOLUCION
DE PROBLEMAS EN GRUPO

METODO 4 x4 (*)

A D
ANTES El grupo elige un problema consensuado DESPUES
del tratamiento del tratamiento
del problema Define los criterios de la solución del problema

Seguimiento y control
B por parte del grupo
DURANTE
el tratamiento
del problema

PROBLEMA RECOGER DATOS AGRUPAR DATOS EVALUAR DATOS VALIDAR ACCIONES

DEFINICION

CAUSAS

SOLUCIONES

PROYECTOS

(*) DESARROLLADO POR INDUSTRIAS MICHELIN S.A.

 METODOS DE RESOLUCION
DE PROBLEMAS EN GRUPO

METODO M..R.P.G. (*)

CONSTA DE 9 FASES
(con orientación de herramientas para cada fase)

0 Elegir un problema 5 Comparar soluciones

Brains-Torming Diagrama de Pareto Matriz compatibilidad
Utiles de decisión Matriz compatibilidad

6 Elegir soluciones
1 Definir el problema
Datos Observaciones
7 Aplicar la solución
2 Buscar las causas Plan de acción:

Hojas registro Diag. Causa / efecto Quién Qué, Cuándo, Cómo,

Diagrama de Pareto Por qué, Cuánto

3 Buscar las soluciones 8 Seguir resultados

Minimizando las causas

4 Definir criterios elección 9 Estandarizar resultados

Elegir tipo de solución Designar condiciones
(*) DESARROLLADO POR EL INSTITUTO RENAULT PARA LA CALIDAD.
 METODOS DE RESOLUCION
DE PROBLEMAS EN GRUPO

METODO P.D.C.A. (Rueda de Deming)

Es esencialmente una estrategia de tratamiento

racional y ordenado de incógnitas, válida para
la mayor parte de problemas organizacionales

APLICACIÓN PLANTEAMIENTO
PLANES ACCION DEL PROBLEMA
A P

C D
ANALISIS DE LAS RECOGIDA DE
CAUSAS DATOS
 METODOS DE RESOLUCION
DE PROBLEMAS EN GRUPO

Otras herramientas

TORMENTA DE OBJETIVO Producción de ideas (cantidad)

IDEAS
(Brain storming) METODO Todos los miembros participan (2 ó 3 ideas)

Ninguna idea se critica ni enjuicia

Todas las ideas expresadas se anotan

Al final se agrupan las ideas en familias

DIAGRAMA
DE CONCEPTO Las causas de los problemas se pueden
PARETO jerarquizar siguiendo una regla constante

20% 20%

El 20% de las El 80% de las

causas provocan el 80% causas provocan el 20%
80% 80%
de los problemas de los problemas
En conclusión
Los problemas de hoy no
pueden ser resueltos con
el mismo razonamiento
que les dio origen

Albert Einstein
 Una pregunta…
¿Sensación?

¿Como
¿Intuición?Usted
¿Le gustaría
toma una
decisión? … de
¿Pensamiento?
conocer su estilo

toma de decisiones?
¿Sentimiento?
http://en.wikipedia.org/wiki/Soli_deo_gloria
 Bibliografía Consultada
https://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r43666.PPT
http://mb.cision.com/Public/MigratedWpy/80450/9216492/9f6924dc60e0f2e0_org.jpg
http://1.bp.blogspot.com/_g7zl6mTKmy0/R1aTEVRr5PI/AAAAAAAAAGU/LHLEyjcnZqQ/s320/foto-objetivos%5B1%5D.gif
http://tecnicasdedecisionyprocesos.files.wordpress.com/2011/07/decisiones2.jpg
http://sinergiacreativa.files.wordpress.com/2008/05/las-5-fuerzas-de-porter.png
http://1.bp.blogspot.com/_aielUWQJHwQ/SdehzR-eO2I/AAAAAAAAAS0/SOyidElkOls/s320/henry+mintzberg.jpg
http://imaginatik.files.wordpress.com/2010/06/michael-porter.png
http://www.kepner-fourie.com/images/Chuck_Kepner.JPG
http://i1.ytimg.com/vi/8gZXuH2FSu8/hqdefault.jpg
http://www.slideshare.net/alksvenegas/control-organizacional
http://www.slideshare.net/juanjavierlg/it-control-organizacional
http://www.slideshare.net/rbarroso55/u3-toma-de-decisiones
http://www.slideshare.net/decisiones/10-algunos-modelos
http://www.slideshare.net/decisiones/11-modelo-kepner-y-metodos-grupales-de-resoluc-de-probl-presentation
http://www.slideshare.net/lopezcj/liderazgo-seminari-icps-2009
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