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La gestion des

ressources humaines
De la fonction personnel à la fonction
ressources humaines

La fonction personnel a émergé lentement dans la


première moitié du XX siècle, s est professionnalisée
dans la seconde moitié, est reconnue comme une
fonction stratégique aujourd'hui en tant que fonction
ressource humaine
Jean fombonne a proposé une chronologie detaillée qui
reprend chaque étape de l’emergence de la fonction
personnel en France:
 - la fonction personnel sans chef du personnel 1850 à 1916
 -l’émergence d une fonction autonome 1916-1935
 -une fonction qui s’organise et devient plus politique 1936-1940
 -assistance et œuvres sociales 1940à 1946
 -une fonction en plein essor 1947à 1960
 -l’age adulte 1961 à 1970
 -les managers 1970 à 1980
 - vers le management stratégique des ressources humaines (depuis
1980
On distingue trois grandes périodes pour retracer
l’historique des fonctions RH:
 - des prémices à 1944
 -les trente glorieuses 1945 à 1974
 -les trente incertaines 1975-2004
Droits voisins du droit d’auteur

Et évoquerons les années de la crise 2008-2009 et apres la crise ou les


entreprises et les salariés reprennent à conjuguer l’économie et le
social , le réalisme et l’optimisme , le bien-être individuel et
collectif, le profit et le développement durable.
1-1- l émergence de la
fonction :1850-1944
 La fonction ressource humaines n a pas toujours existé.
Les textes les plus anciens parlent de l’intendant qui
assumait quelques taches de gestion du personnel
 Les industries naissantes utilisaient une main d ouvre
nombreuse et non spécialisée; les méthodes du travail
étaient plus empiriques ; la performance de la M.O
faible;
 vers 1880, avec Fredik winsolw Taylor, l’organisation
scientifique du travail est née; ceci augmente la
l’efficacité du travail des salariés, la parcellisation des
tâches et la spécialisation et ont fait sentir le besoin de
la formation des salariés
 Le taylorisme a contribué au développement de la taille
des ESEs et de la syndicalisation, et apparition des
services du personnel
 les activités principales de ces nouveaux services
seront le recrutement, la répartition des tâches et les
problèmes de performance des salariés (productivité)
 La méthode taylorienne-fordienne invente le poste; la
notion de poste est: prescriptive, procédurale,
individuelle, suppose une stabilité
 La fonction de poste a connu de grandes phases:
 1-1-1)- avant 1914:
 On trouvait de rares témoignages de gestion des
ressources humaines chez Victor hugo ( les misérables),
la comtesse de Segur ( la Fortune de Gaspard), Hector
malot ( en famille), Emile Zola ( au bonheur des
dames), … parmi d’autres ont décrit des pratiques
d’embauche, de licenciement, de formation, de
promotion, d’ œuvres sociales. Donc GRH non encore
institutionnalisée
 L’ émergence de la fonction ressources humaines été
corrélative avec la taille de l entreprise, alors que le
recensement de 1896 a révélé 472 établissement de
plus de 500 salariés;
 - fambonne observe que les politiques sociales de la
moitié du XIX E siècle dans les entreprises ayant leurs
usines en province ont donné plus d importance pour le
logement des ouvriers ( hôtels pour celib, dortoirs,
immeubles villages cités …).
Droits à l’image

- Cette période connu les premières législations et réglementations sociales


en faveur des ressources humaines: les textes sur l emploi des enfants
1841, le contrat d’apprentissage 1855, le travail des femmes et des
enfants 1874-1892, les accidents du travail 1898, la durée du travail 1900-
1905, le conseil des prud’hommes 1905, le repos dominical 1906, la
création du ministère du travail 1906, les retraites ouvrières et paysannes
1910, l’hygiene et la sécurité 1913
 Institués en 1806, les conseils de prud'hommes ont
été généralisés en 1979. Il en existe aujourd'hui 210.
Le conseil de prud'hommes règle les litiges
individuels qui surviennent entre salariés ou
apprentis et employeurs, à l'occasion du contrat de
travail ou d'apprentissage… (à l'exception des litiges
collectifs, comme l'exercice du droit de grève
-apparition des épiciers, commerces, boulangeries, pharmacies, denrées
alimentaires a prix bas...;;;
L’action sociale devint un accessoire de nécessaire des logements: -
création de maternités, pouponnières, nourriceries et asiles (crèches),
hôpitaux, services médicaux gratuits pour les ouvriers et leurs familles.
La sécurité sociale est de plus en plus présente. -

-les patrons se font un peu banquiers, soit en vendant à crédit dans leurs
économats et en se remboursant sur la paie, soit en créant des comptes
de dépôt pour inciter les ouvriers à épargner en vue de mauvais jours et
de leurs vieux jours.
La fonction personnel se trouve exercée par les patrons eux-mêmes, la
fonction est parfois exercée par un mandataire, il est soit le directeur de
l’usine assisté par un comptable soit par un secrétaire général
 -la fonction service personnel apparu en 1909 et en
1912 apparition du poste chef personnel
 Selon Henri Fayol, il existe 6 fonctions :
 -administrative -commerciale
 -financière - comptable
 -de sécurité
 Mais la fonction personnel n’est pas mentionnée,
quelques aspects (sécurité de travail, hygiène) sont
intégrés dans la fonction sécurité et administrative.
1-1-2 de la guerre à 1936

 L’apres guerre connait le dév de la réglementation


sociale; la négociation collective 1919, la journée de 8
heures 1919, la loi Astier sur l’enseignement
professionnel 1919, la taxe d’apprentissage 1925, les
assurances sociales 1928-1930, les allocations familiales
1932. les politiques d’ œuvres sociales se poursuivent et
s’institutionnalisent à travers des services sociaux
 Le développement des lois sociales, le renforcement
des syndicats, les nouveaux besoins de gestion du
personnel (formation recrutement, apprentissage)
provoquent l’apparition d’un homme et d’un service
personnel
1-1-3)- de 1936 à la guerre

 La victoire du front populaire en 1936 entraine une


vague de grèves, un renforcement syndical , un dev de
la législation et un renouvellement de la réflexion
patronale (création du centre des jeunes patrons en
1938)
 Parmi les textes de la période : création des délégués
ouvriers, des congés payés, de la semaine de 40 heures,
la loi sur les conventions collectives.
 La secousse sociale de 1936 révèle le besoin de rester
en contact avec les salariés et de faire remonter
l’information.
 Qu'est-ce que le Front Populaire ? Le Front Populaire, en
France, désigne l'alliance gouvernementale des partis
de gauche (socialiste, communiste, radical) mise en
place pour les élections législatives de 1936. Cette
alliance est née aux lendemains du 6 février 1934
rassemblant toute la gauche (partis, syndicats,
intellectuels) contre la menace des ligues d'extrême-
droite, sous le nom de Rassemblement populaire. Today
Deal $50 Off : https://goo.gl/efW8Ef

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1-2 les trente glorieuses
1945-1974
 À partir de 1945, commence cette période de croisance
que Jean Fourastié a baptisé les trente glorieuses
 Elle se caractérise par une application systématique des
principes de l’organisation du travail, de simplification
du travail et des produits eux-mêmes par l’innovation
dans les matières et les produits, la hausse du pouvoir
d’achat, du niveau de vie et de la consommation, le
plein-emploi et le manque de personnel qualifié.
1-2-1)-De 1945 à 1965: le
contexte
 Ces années sont marquées par l’accroissement de la
population salariée et par l’évolution du cadre
réglementaire et des idées relatives à l’homme au
travail entrainant la professionnalisation de la fonction
 - l’accroissement de la population salariée
 La croissance de l’apres guerre entraine une pénurie de
la main-d'œuvre dans les entreprises. L’industrie puise
largement dans les campagnes 1945-1955, parmi la
population féminine 1950-1960 et les travailleurs
immigrés 1955-1965; ces trois populations ont un niveau
de qualification professionnel faible, ce qui favorise le
dev du model taylorien, et les attentes homogènes:
accéder à la société de consommation et à un niveau de
confort inespéré.
 -la reglementation:
 Les principaux textes concernet la création du comité
de l’entreprise 1945, de la sécurité sociale 1945, des
délégués du personnel 1946, la liberté de negocier les
salaires et le SMIG 1950, la 3 em semaine de congé payé
1956
 - les idées:
 Les travaux d’Elton Mayo sont le point de départ de
transformation dans les conditions matérielles de
travail. Les machines et les murs abandonnent le gris
pour prendre des couleurs. L’école des relations
humaines développe son influence.
 - les travaux de argyris analysent les conceptions
implicites de ceux qui ont un style de commandement
directifs et contraignant et les mets en contradiction
avec les modifications observées lors du dev psy des
individus.
 Douglass Mac Gregor récapitule les recherches
précédentes en formulant la théorie X, conception
pessimiste du travailleur moyen qui ne s’interesse pas
à son travail, et la théorie Y fondée sur
l’automotivation des individus.
 Les travaux de Maslow sur la hiérarchie des besoins et
d’Hezberg sur la satisfaction du travail ont également
une forte influence;
1-2-2)- 1945-1965 la
professionnalisation de la
focntion
 En 1947, les directeurs de personnels decident de créer
une association des directeurs de personnels afin
d’échanger les expériences en la matière
 Les besoins de professionnalisme sont de plus en plus
ressenti dans les domaines de la formation, des salariés,
de la qualification au travail, de la négociation.
 L’enquete de ANDCP de 1959 fait ressortir le contenu de
la fonction personnel:
 1)-un groupe de fonction traditionnelles: effectifs,
embauche et choix;
 -qualification du travail;
 -
 -réglementation discipline; administration du personnel;
relation avec le personnel.
 2)- un élargissement à de nouvelles fonctions:
 -formation;
 -information;
 -organisation de l’entreprise.
 3)-Des fonctions connexes:
 -sécurité sociale et retraite,;
 -condition de vie dans l’entreprise;
 -médecine du travail
 Les missions de la fonction
ressources humaines
 *la fonction RH
• Audit social et analyse
sociétale
*
 leshommes : hommes dans l
entreprise , la différenciation
des statuts, l évolution des
effectifs
 *emplois et compétences
 *les politiques de l emploi
 *recrutement et intégration
 Mobilité et gestion des
carrières
 *la politique de rémunération
 *lescomposantes de la masse
salariale
 *la fixation du salaire
 *partage des profits et épargne
salariale
L audit des rémunérations
 *formationet développement
des compétences
 *santé sécurité et bien-être au
travail
 *lemanagement du temps du
travail
 *le dialogue social
Les missions de la fonction
ressources humaines

 l’enjeu
de la GRH: c’est
comment créer la valeur et la
performance de l’entreprise:
 Lapérennité des DRH est
fonction de la valeur ajoutée
de leur gestion des RH
 Les DRH doivent être performants,
ils doivent être:
 1)- un partenaire stratégique
 2)-un acteur de changement
 3)- un champion des salariés
 4)-un opérationnel efficace
Les quatres missions des DRH

 1)-Administrer efficacement:
 Etre un opérationnel efficace
dans l’administration du
personnel: chercher
l’efficience
 Pour cela: les DRH ont changé
le mode de gestion centralisé
et lourd et peu creatif au mode
de gestion decentralisé, plus
proche du terrain , plus
relisateur et plus creatif
 Cequi a réduit le nombre
d’effectif avec l’exigence d’un
niveau de compétence et
d’expertise plus développé
 Lanouvelle technologie a joué
un role crucial:
 Micro nformatique et l’intranet
et les portails RH ont contribué
à la reconfiguration du SIRH
(système d’informatisation RH)
 2)
Développer l’engagement
des salariés:
 L’approche client/Frs considère
le salarié comme un client
interne qui doit être satisfait
pour la réussite de l’ESE
 Il faut satisfaire ses attentes:
besoin d’équité, d’employabilité,
d’épanouissement, d’éthique et
d’écoute
 Le respect de ses attentes permet à
l’entreprise d’assurer son dev
durable, son engagement et son
implication
 Cequi permet le
Développement de la
mobilisation des ressources,
compétences et habileté des
salariés pour créer la valeur
 3) favoriser le changement:
 Le DRH doit consacrer un temps et
un effort pour encourager les
comportements nouveaux et plus
efficaces, à mettre en place une
culture de changement et de
transformation
 4)- le DRH doit accoler la stratégie
de dev des RH à celle de l’ESE afin
de lui permettre d’atteindre ses
objectifs stratégiques
 Cela implique que le DRH doit être
présent lors de la réalisation de la
stratégie globale de l’ESE
 Le DRH doit prendre en
considération les répercussions de
la stratégie sur l’amont (ressources
humaines): il doit dissuader l’ESE de
faire des choix court-termistes,
destructeurs de valeurs sur le
moyen et le long terme
 Donc le DRH est le défenseur de la
performance globale et non
seulement de la performance
économique, technique et
financière: intégrer la dimension
sociale
 Chacunesde ses 4 missions
repond aux attentes d’un client
interne
Les attentes des clients
internes

 Lesclients internes d’une


stratégie DRH sont: les
dirigeants, managers (n+1), les
salariés, les représentants des
salariés
1)- les attentes des salariés

 A)-l’équité: le salarié apporte


ses inputs (contribution qui
profite à l’entreprise: efforts,
compétences, résultats)
 Lesiputs sont évalués par
rapport à ce qu’il reçoit:
outcomes (avantages qu’il
retire en terme de
rémuneration, de
reconnaisance ou de statut
 Il calcule le rapport
rétribution/contribution, le
 Compare avec celui d’un autre
salarié dans l’ESE ou en dehors
 Théorie de ADAMS, le cas d’inéquité
entraine l’action destinée à
modifier le ratio en faisant varier la
contribution
 En situation de sous-équité, le
salarié essaie d’accroitre sa
rétribution en réclamant et/ou en
trichant ( détournement de
fourniture, utilisation personnelle
d’équipement/chauff camions /bus,
remboursement abusif de frais…)
 Ou réduire discrètement sa
contribution (moindre de
qualité, absentéisme,
ralentissement, non
coopération..
 Par
contre, en situation de sur-
équité; le salarié accroit sa
contribution
 Chaque salarié recherche un
traitement équitable (au moins),
ceci nécessite du DRH:
 -l’évaluation et l’appréciation
effective de sa contribution
 -La possibilité d’accroitre sa
contribution lui soit offerte
 B-l’employabilité: un élément
de sécurité sur le marché du
travail, notamment aprés les
vagues de licenciements
économiques et face à la
fragilité de certains emplois.
 D’où le souci chez les salariés de
veiller à leur capacité de conserver
leurs emploi ou d’en trouver un,
dans ou hors de leur fonction, de
leur ESE, de leur zone géographique
ou de leur niveau hiérarchique
 Pour renforcer l’attractivité des
salariés sur le marché du travail et
leur employabilité, le DRH est tenu
de:
 -connaitre les compétences
actuelles de chaque salarié
 -connaitre les compétences requises
pour les postes actuels
 -connaitre les compétences que
chaque salariés peut développer et
les modalités pour y parvenir
 -connaitre l’évolution des postes,
des postes nouveaux et les
compétences nécessaires pour les
tenir
 C- l’ éthique (déontologie, principes
): le respect d’un ensemble de
normes comportementales par les
agents génère la confiance: la
collaboration est donc plus efficace
et moins couteuse; ceci réduit les
comportements de « passager
clandestin »
 En effet, l’éthique permet de les
réduire (comportements de
passager clandestin nuisibles) sans
multiplier les contrôles, les
sanctions et les coûts
correspondants
 Il y a d’intenses liens entre l’étique
et l’équité; la recherche de l’équité
favorise les comportements
d’éthique, et inversement,
l’existence d’un comportement
éthique favorise l’équité
 -sa rétribution soit connue et
évaluée dans toutes ses
composantes et son information
(salarié) par ses composantes
monétaires et non monétaires
 -le lien entre la contribution et la
rétributions doit être clair et
explicite
 -le lien entre accroissement de
la contribution et accrsmt de la
rétribution soit précisé et
respecté
 La DRH doit garantir la justice
procédurale
 Les points les plus sensibles en GRH
sont ceux de la sécurité, des
rémunérations et de l’emploi
 un recrutement sur
recommandation , une promotion
par favoritisme, un licenciement
arbitraire, une augmentation ou
une non augmentation de salaires
non justifiées ont les symptômes les
plus soulignées par les salariés
 Donc: rigueur dans la mise en
œuvre des politique + transparence
sont les 2 piliers d’une action
éthique qui est renforcée par
l’écoute ainsi de la qualité du
système d’information ascendante
 D-la reconnaissance:
être reconnu pour ce que l’on est ou
pour ce que l’ on fait : voir toutes
ses attentes de reconnaissance
identifiées et prises en compte
Reconnaissance matérielle et non
matérielle
Application sur pyramide de maslow
Les attentes de
l’encadrement
 Attentes des n+1 managers:
 Le DRH doit garantir le partage de
la fonction et l’empowerment
(délégation): donc définir les tâches
et les moyens pour les mettre en
œuvre pour que les n+1 deviennent
DRH de leur équipe
 Cela implique un partage à 3 nivaux
 A- partage de la vision:
 S’inscrire dans le cadre des enjeux
stratégiques de l’organisation

 Concertation
 B- le partage des savoirs: mettre à
la disposition de chaque
responsable de n+1 l’information
nécessaire lui permettant d’étayer
des décisions personnalisées et
indispensables
 C- le partage des pouvoirs:
 pouvoir d’adapter des procédures
spécifiques à chaque entité, de
décider dans le cadre de son équipe
( recrutement, augmentations de
salaires, formation,…etc
 D-un DRH qui comprenne le
business: les opérationnels
souhaitent que la DRH soit un
véritable partenaire d’affaire
Les attentes des partenaires
sociaux
 Selon leurs statuts ( délégués du
personnel, membres du comité de
l’entreprise, délègues syndicaux) et
selon leur engagements,
 leurs attentes sont selon les
enquêtes:
 a-l’écoute: leurs messages
(observation sociales, veille
sociale, audit du climat social)
doivent être pris en compte
 b-la conformité: DRH doit
garantir le respect des règles
légales, conventionnelles et
internes définissant les droits
des salariés
 C-la dynamique sociale: offres
permettant de développer
l’organisation et la situation
des salariés et leur carriere
Les attentes de la direction
generale

 A-la sécurité; identifier tous


les risques liés à la
participation de l’homme à la
vie des entreprises par l’audit
social
 B- la compétitivité:
 Le mangement des RH permet cette
compétitivité
 Par le dev de l’engagement, de
l’implication, de l’esprit
d’innovation et de créativité chez
les salariés
 C- la création de valeur: le DRH doit
argumenter son existence par :
capacité d’attirer et de tenir les
talents (fidéliser), amélioration de
la gestion des compétences,
amélioration du climat social,
adaptation quantitative des
effectifs
 Maitrise des coûts salariaux
 contributionau dev
international
Les activité de la fonction grh

 Selon ADNDRH, il existe dix


fonctions:
 1-l’administration du personnel:
 Enregistrement, suivi et contrôle
des données individuelles et
collectives du personnel: tenu des
dossiers, fiches de base, mise à jour
des mouvements, statistiques
d’effectifs…
 -tenue des documents et registres
imposés par la réglementation en
vigueur
 -application des dispositions légales
et réglementaires dans l ESE
 -relation avec les services
administratifs de l emploi, de
l’inspection du travail, …
 Dev des outils informatiques de la
fonction
 -administration des rémunérations:
fixation, harmonisation, suivi des
salaires individuels, primes
diverses, statistiques des salaires,
éventuellement paie
 -Calcul des charges sociales:
sécurité sociale, régime de retraite
et de prévoyance, mutuels,
assurances spécifiques à cératines
catégories de personnel
 - calcul et partage des avantages
sociaux propres à l’entreprise,
gestion des activités d’assistance du
personnel
 Ces taches constituent une charge
tres lourde, notamment lorsqu’il
existe de nombreuses catégories du
personnel, des horaires diversifiés
 En revanche, l’informatisation à
profondement transformé l
adminsitration
 Ceservice doit être assuré par
fiabilité et rapidité
 Afind’etre perçu positivement
par les supérieurs et les
salariés
 2- la direction des ressources
humaines et ses coûts:
 Gestion de l’emploi, programmes
de recrutement, gestion des
carrières et des promotions, analyse
de postes, évaluation des
personnes;
 -la gestion des rémunération
qui doit partir de l’analyse et
de l’évaluation des postes ,
grilles de salaires, politique de
rémunération intéressement
(primes, bonus) et
participation
 L ANDRH distingue 5 tâches
principales de gestion des
ressources humaines et 4
tâches de gestion des coûts
 Gestion des ressources humaines:
 -la prévision des besoins
quantitatifs et qualitatifs
 -le recrutement
 -le processus formalisé d’évaluation
des emplois/postes
 -le processus formalisé d’evaluation
des personnes
 -les promotions et mutations
 Gestion des coûts du personnel:
 -le suivi de l’évolution des systèmes
de rémunération
 -la révision des situations
individuelles
 -l’élaboration du budget des coûts
de personnel
 -la recherche d’allégement des
coûts
 3)-la formation et le management
des compétences: -les principales
tâches sont:
 -la détection des besoins
 -l’elaboration du plan de formation
 -la mise en œuvre des actions de
formation
 -l’évaluation des résultats
 4)- le développement humain et
social: ce domaine recouvre
plusieurs aspects:
 -reconfiguration de l’organisation
du travail
 -définition des postes et gestion des
compétences
 -adaptation aux nouvelles
technologies
 -dev de la créativité de
l’organisation et l’adaptation du
volume d’activité
 -projet de l’entreprise et
construction du lien social
 -méthodes participative et dev de
la créativité
 actionnariat
 -devd’outils de participation
financiere (interessment,
paricipation au plan épargne,
 La
DRH devient la direction du
dev social et humain
 5)-information et la
communication:
 Parmi les taches du DRH on
peut souligner:
 -définition
des publics et la
conception des messages
 Le DRh doit assurer directement la
circulation de l’information
générale sur l’entreprise, le
personnel, l’évolution
technologique, commerciale,
humaine, …avec les NTIC la tache
devient plus efficace
 6-l amélioration des conditions
du travail et du bien-être:
 -hygiène et la sécurité
 -les conditions de travail
 -l’aménagement des temps du
travail
 -lagestion des activités
sociales (restaurant, centre de
vacances, loisirs…)
 -lasanté et le bien-être du
travail
 7-conseil à la hiérarchie dans la
gestion des hommes:
 Le DRH partage ses attributions
entre 4 domaines:
 -les procédures et méthodes de grh
 -le traitement des cas individuels:
formation orientation de carrière
-la solution des conflits
individuels
 -la solution des conflits
collectifs
 Les relations externes avec:
 -inspection du travail
 -la sécurité sociale
 -leconseil des prud’hommes et
d’avocats
 -l’enseignement général et
technique
 -les organisations locales et presse
sociale
 -la chambre/union patronal-
syndicat patronal comme
représentant de l’établissement
recrutement et intégration

 Lesnouvelles technologies de
recrutement et de la
communication ont modifié les
pratiqurees de recrutement en
créeant un marché des
competences en temps réeel
 Recruterest une décision qui
engage durablement
l’entreprise
 Tout recrutement s’inscrit dans
une approche stratégique; le
préalable est donc réfléchir sur
une stratégie de recrutement,
en ligne avec les orientations de
l’entreprise
 Lesquinze stratégies de
recrutement sont regroupées
en cinq étapes
 étape I stratégie de recrutement
 1) définir la stratégie de
recrutement
L’ alignement stratégique du
recrutement est essentiel pour la
compétitivité de l entreprise
 Une « charte de recrutement
regroupe l’ensemble des
orientations et des principes que
l’entreprise a choisi de mettre en
œuvre ; l’une des orientations
fréquente est devenir « un
employeur de référence » pour
attirer les talents
 2)-devenir un employeur
attractif:
 Attirer les candidats les plus
sollicités, les séduire, les
convaincre de choisir son ESE,
de s’y intégrer et d’y être
fidele devient essentiel
 Une bonne image externe et interne
est nécessaire pour attirer, intégrer
et conserver les compétences
recherchées
 La cohérence entre l’image interne
et externe est indispensable. Elle
repose sur un discours externe
conforme aux pratiques vécues en
interne. Chaque salarié est un
ambassadeur. Il contribue à la
construction d’une image plus ou
moins attractive
 Cinq règles permettent de devenir
un employeur attractif:
 Connaitre les attentes des futurs
collaborateurs dans leur diversité:
jeunes non qualifiés, jeunes
diplômés et cadres expérimentés
ont des aspirations différentes
 - développer les pratiques GRH
adaptées aux attentes de ses cibles
de recrutement et les aligner sur la
stratégie de l ESE
 -communiquer aux futurs
collaborateurs les points forts, les
atouts RH de l’ESE à travers une
communication de recrutement
adaptées: créer les messages,
expliciter l’offre carrière
 -définir et animer une relation
amont (campus manager): définir
ses cibles (écoles, lycées, centres
de formations, universités et
grandes écoles), imaginer les
meilleurs moyens de contact,
pérenniser la relation, créer des
événements, mobiliser ses jeunes
recrutés, innover
 - construire une image d’employeur
de référence, ce choix implique des
politiques stables et cohérentes ( le
licenciement massif à cause du
retournement de la conjoncture
dégrade l’image d’employeur
externe comme interne favorisant
des comportement mercenaires)
 La préparation de recrutement:
 1)- l’expression de la demande:
 Elle émane d’un responsable
hiérarchique directement concerné.
 L’origine de la demande peut être
un départ, une mutation, ou encore
un besoin supplémentaire.
 La demande fait l’objet d’un
examen hiérarchique. l’échelon
ayant pouvoir de recruter la
transmet au service des ressources
humaines.
 Le pouvoir de recruter peut être
plus ou moins décentralisé. Il se
situe à un niveau différent pour un
remplacement (effectif global
inchangé) ou un poste
supplémentaire, un contrat à durée
déterminée ou un CDI, un temps
plein ou un temps partiel
 L’analyse de la demande:
 Le service des RH humaines analyse
l’opportunité de la demande, il
vérifie que toutes les solutions de
réorganisation du service et
d’amélioration de la productivité
ont été analysées avant de recourir
à l’augmentation ou au maintien
des effectifs
 Les solutions alternatives (travail
temporaire, contrat à durée
déterminée, stagiaire, personnel
mis à la disposition par une
entreprise extérieure, sous-
traitance…) sont également
envisagées.
 La recherche de solutions moins
onéreuses sont aussi envisagées:
 -recruter un jeune peu qualifié;
 -recruter un chômeur qualifié et
expérimenté;
 -recruter des salariés peu qualifiés
 -recruter à temps partiel;
 -recruter un apprenti
 Si le recrutement est décidé, il faut
alors disposer d’une définition de
fonction et déterminer la nature du
contrat (CDI ou non), et la durée du
travail (temps plein ou non)
 La définition du poste et du
référentiel de compétence:
 -fixer les exigences de formations
requises; niveau de formation,
niveau d’experience,
caractéristiques personnelles et
sociales;
 -fixer de personnalité en fonction
du poste et de son environnement
et le profil
 -fixer la fourchette de
rémunération du poste en fonction
des caractéristiques des candidats
retenus;
 -présenter les poste au candidats
 La définition du référentiel doit
s’élargir à l’environnement du poste
(capacité d’integration)
 Un risque est à éviter; le fait de se
limiter à rechercher des
candidatures très proches des
salariés actuels; excluant des profils
atypiques qui ne correspondant pas
au profil défini
 La recherche des candidatures:
 1)-La prospection interne:
 Priorité est donnée aux ressources
internes dans les politiques de
l’emploi surtout pour les postes de
maîtrise et d’encadrement
 Dansce cadre de la politique
de promotion interne, un
dosage se fait entre
recrutement externe et
promotion interne
 L’expression recrutement
interne souligne que meme si
le candidat est déjà salarié de
l’ESE, il doit affronter les é
 Laprospection interne repose
sur:
 -l’existenced’un système
d’information sur les postes à
pourvoir: affichage, intranet,
notes de services, journaux
d’entreprise
 -l’exploitation directe des fichiers
existants: le tri à partir de
informations existantes et des
critères de sélection des agents
susceptibles d’occuper le poste
permet de réaliser un appel d’offre
restreint;
 - l’existence de plans de carrière:
pour chaque vacance, les agents
appelés dans le cadre de leur plan
de carrière à occuper le poste et
remplissant les conditions pour le
rempli sont sollicités.
 La promotion interne représente
des limites: elle provient souvent
davantage des résultats passés que
des aptitudes à remplir le nouveau
poste
 Parfois le responsable fait
promotion d’un collaborateur
médiocre pour s’en débarrasser
 La recherche de candidature
externe renvoie:
 -au souhait de comparer les
candidats internes aux candidats
externes afin d’améliorer la qualité
de recrutement, mais aussi disposer
d’information sur les niveaux
relatifs des marchés interne et
externe du travail
 - au souci d’enrichir le potentiel
interne par l’apport de « nouveau
sang »
 -à l’impossibilité de trouver dans
l’entreprise le profil recherché; il
peut s(agir de poste de bas de
l’echelle , de poste de débutants ou
de postes très particuliers
impliquant un cursus original
 Les moyens de prospection:
 -recherche par l’entreprise elle-
même : pour les recrutements
répétitifs portant sur des postes
bien connus et des profils
également bien identifiés et lorsque
l’entreprise dispose d’un nombre de
candidatures spontanés et d’un
service de recrutement interne
doté de moyens suffisants
 -faire appel à un cabinet de
recrutement qui l’assistera dans la
recherche des candidatures et
meme dans la définition précise du
besoin
 - recourir à l’approche directe, cad
à un « chasseur de têtes » dans le
cas ou la difficulté de la mission le
justifie et où la recherche doit faire
appel à des téchniques spécifiques
 La recherche des candidatures
s’alimente par d’autres sources :
 -l’APEC et l’ANPE, fournissant des
dossiers des candidats remplissant
les conditions requises
 -les associations d’anciens élèves
des grandes écoles et des
universités
 - les relations de proximité jouent
un rôle croissant, qu’il s’agisse des
liens familiaux ou amicaux, de
voisinages, d’école, associations, de
sport, …
 - les foires de l’emploi qui
réunissent les ESEs et les candidats
(pour les postes ou la demande est
forte)
 - internet ou cyber recrutement,
devient une source importante
 La sélection des candidats:
 Leprimer tri et le risque de
discrimination prohibées:
 Lasélection débute par
l’analyse des lettres des
candidatures.
 Une première confrontation des
caractéristiques des postulants avec
les exigences du poste (âge ,
formation, expérience, voire
prétentions) conduit à une
élimination importante
 90% des réponses à ce stade sont
souvent éliminées
 La qualité de la lettre et du
curriculum vitae à ce niveau a un
impact important
 Risque de discrimination çà cause
de l’age, du sexe, du nom, de
l’adresse.
 Les attitudes des responsables de
recrutement doivent être prise en
compte par les candidats, rejet
pour : présentation de la lettre
dactylographiée, simple carte de
visite, lecture difficile
 , format inhabituel, sans signature,
sans formule de politesse,
photocopiée, sale, tachée, avec des
fautes d’ orthographes, sans efforts
de présentation
Accueil et intégration :

 Apresrecrutement, il faut
accueillir et intégrer le
candidat dans les meilleures
conditions
 Les procédures d’accueil:
 on distingue entre accueil dans
la société et accueil dans
l’atelier
 I- Accueil au niveau société:
 -visite d’usine depuis la galerie,
présentation de la société
 -information sur paie, sécurité
sociale, mutuelle, services commun
(vente au personnel, permanences
des infirmières et de l’assistance
sociale, service de car, aspect du
règlement intérieur
 -remise d’un dossier comprenant:
l’organigramme général de l’usine
 -une fiche des conseils pratiques, et
exemple du journal d’entreprise
 -une fiche de paie discutée et
commentée au cours de la séance
d’accueil
 Un règlement intérieur
 II- accueil au niveau atelier:
 -une visite détaillée du service
(locaux, matériel, situation dans le
processus de fabrication);
 -une visite des locaux « stratégiques
» (locaux des agents de maitrise,
vestiaire, aspects du
fonctionnement des machines,
sécurité, ..etc.
 Letuteur est chargé de suivre
et de conseiller chaque nouvel
arrivant pendant sa periode
d’adaptation: information et
familiarisation avec le milieu
du travail
 Il aide le recruté à résoudre les
problèmes pratiques (techniques)ou
psychologiques rencontrés
 Il lui fait visiter les différents
secteurs de l’établissement, lui
présente les cadres , lui fournit
toute documentation utile, etc.….
 La DRH désigne le tuteur (parrain)
et le met à la disposition du filleul
 Le service du personnel doit
disposer d’une fiche de suivi de
l’intégration
 La période d’intégration est plus
longue que celle du simple accueil:
dans les entreprises à forte
rotation, les départs des nouveaux
embauchés et très nombreux
pendant la période d’essai pendant
plusieurs mois, parfois une année:
nécessité d’un suivi de large
période
L’audit de recrutement:

 Lerecrutement est un
investissement dont le coût
direct et indirect nécessitent
une vérification de la qualité
des résultats obtenus
 1- le coût d’un recrutement:
 Ce coûts prend en compte trois
éléments:
 -les coûts correspondant au temps
passé par les divers acteurs
(recruteurs internes ou externes):
salaires et autres charges incluses
 On peux les classer en trois
catégories:
 -les opérationnels:
 il s’agit des futurs supérieurs
hiérarchiques (n+1, 2, 3…) des
personnes à engager, et de leurs
secrétariats, …
 Les services de ressources
humaines:
 -les spécialistes de recrutements:
recruteurs, chef de service,
secrétaire, assistants,
psychologues, psychotechniciens,
réceptionnistes…
 - les services administratifs; chefs de
services, employés.
 -les services médico-sociaux: médecins,
infirmières, assistantes sociales
 -les spécialistes de la qualification du
travail et de la rémunération
 -les spécialistes de la promotion, de
l’évaluation, de la gestion des carrières
 -les spécialistes de la gestion
prévisionnelle
 - les autres services fonctionnels:
 -Le contrôle de gestion (budgets);
 -les services comptables (règlement
des factures);
 -les services d’organisation
(justification des effectifs, nature
des emplois)
 -les services du plan et du
développement (prévisions
d’effectifs)
 Les services d’informatiques
(établissement et traitement des
dossiers et budgets de recrutement)
 Les couts correspondant à des frais
« directs » facturés (frais
d’annonces, honoraires de cabinets-
conseils, frais de voyage des
recruteurs et candidats, location de
bureaux de réception), ces frais
atteignent jusqu’à 20% du salaire
annuel d’un cadre recruté
 Chasseurs de tête jusqu'à 30%
 2- les coûts d’adaptation:
 Le coût de recrutement ne
constitue qu'une partie du coût,
d’autres coûts sont occasionnés par
les efforts de familiarisation, de
formation et d’adaptation
 La personne recrutée passe par trois
phases:
 -une phase d’information;
 -une phase d’apprentissage du
métier;
 - une phase d’apport personnel à
l’entreprise
 La phase d’information commence lors de
l’entrée dans la société et correspond à la
période que le nouvel arrivant consacre à
la prise de connaissance des dossiers de
son prédécesseur ou du service, aux
présentation des personnes avec
lesquelles il sera amené à travailler, ainsi
qu’aux stages d’information sur
l’entreprise ou sur la fonction qu’il aura à
remplir
 Pendant cette periode, la
personne recrutée jour un role
passif (recepteur)
 La deuxième phase correspond à
l’apprentissage du métier sur le terrain.
Le nouvel arrivant commence la tâche
pour laquelle il a été recruté. Cette
phase dure jusqu’au moment où il acquis
la connaissance pratique de son métier,
cad où il peut effectuer sa tâche par lui-
même, en évitant les principales erreurs.
 - la troisième phase est celle de l’apport
personnel. Le nouvel arrivant acquiert
l’expérience nécessaire à la réflexion
critique sur son travail et à l’initiative.
C’est au cours de cette phase que le
nouveau a la possibilité de constater les
premiers résultats de sa tâche, et donc de
rectifier les erreurs qu’il aurait pu
commettre. (maturité)
 Apresavoir maitrisé la
connaissance de la vie de la
société, des personnes qui la
compose et de l’environnement
de sa propre tâche, le nouveau
devient initiateur
 3- Les missions d’audit du recrutement
 Les missions peuvent se situer à trois
niveaux:
 3-1)- l’audit de conformité:
 Il peut porter sur:
 -le respect des règles légales et
conventionnelles
 -le respect des procédures internes
 Parmi les règles générales, on cite
la notification de vacances
d’emploi: tout chef d’etablissemnt
est tenu en principe, de notifier au
service départemental de la main-
d’œuvre ou à l’organe local de ce
service toute place vacante de son
entreprise.
 L’auditeur est souvent amené à
vérifier l’existence de
procédures internes de
recrutement, leur diffusion aux
décideurs concernés, et bien
sur leur application effective.
 3-2)- l’audit d’efficacité
 La mission de l’auditeur est de
vérifier dans quelle mesure les
objectifs quantitatifs et qualitatifs
ont été atteints et de comprendre
les raisons des éventuels écarts.
 L’audit peut également porter sur
l’efficience: le résultat a-t-il- été
obtenu au meilleur coût ?
 3-3)- l’audit stratégique:
 L’entreprisea-t-elle une
politique de recrutement
cohérente avec sa stratégie? Sa
mise en œuvre est-elle
effective?
Mobilité et gestion des
carrières
 Une carrière c’est la succession de
l’emploi
 La gestion d’une carrière inclut le
suivi dans le passé, le présent et
l’avenir des affectations d’un
salarié au sein des structures de
l’entreprise
 C’est un compromis permanant
entre les besoins de l’entreprise et
les souhaits et les attentes des
salariés
 Ce compromis s’exprime en
décisions de recrutement, de
formation et de promotion
 L’évolutionau sein de l’ESE se
traduit par différentes formes
de mobilité: verticale,
latérale, horizontale,
géographique, fonctionnelle
 1)-L’orientation
L’orientation professionnelle est un
outil d’anticipation qui permet aux
salariés de s’approprier leur
évolution par une meilleure
connaissance d’eux même et de
leur environnement, d’acquérir de
la méthode pour se positionner ou
se repositionner
 1-1)- Les objectifs de l’orientation:
 1-1-1)- le besoin de l’orientation:
pour l’ESE c’est un moyen pour
favoriser sa transparence et son
efficience en élargissant le marché
interne de travail
-pour le salarié: la mobilité a
des apports en termes
d’expérience, l’amélioration
de l’adequation qualitative des
compétences
 Il s’agit de garantir « la priorité des
ressources internes », souvent
inscrites dans les politiques
d’emploi. L’investissement en
orientation permet de réduire les
coûts de recrutement, de satisfaire
et de motiver les salariés (
promotion perçue comme sorte de
rétribution)
 Ilest necessaire pour reussir
ces mouvement qu’ils soient
identifiés et compris par les
salariés
 1-1-2)- l’égalité des chances:
 Assurerdes carrières
équitables en accordant une
égalité des chances à chacun
indépendamment de ses
caractéristiques
 TOTAl par exemple élabore un
tableau de bord pour favoriser
les évolutions de carrières
équitables (critère bien définis)
 1-2)-les dispositifs internes:
 Pour favoriser l’orientation
professionnelle, les entreprises
développent les pratiques
d’information, d’évaluation ou
d’auto- évaluation et de conseil
 1-2-1)-l’information des salariés:
l’intranet emploi
 L’intranet peut être dédié
exclusivement à la diffusion des
postes disponibles, mais aussi
permettre aux salariés de publier
leur cv ou de postuler directement
en ligne (PSA Peugeot Citroën)
 1-2-2)- les espaces de mobilité:
 Il faut permettre au salarié de se
positionner. Les responsables
mobilité/recrutement orientent les
salariés à diagnostiquer leurs
compétences et à monter un projet
d’évolution professionnelle
 Entretien et exposé avec les
superieurs
 1-3-3)-l’évaluation ou l’auto-
évaluation:
 Il s’agit de donner aux salariés des
moyens de situer ses compétences
en fonction de divers objectifs
(section 2)
 1-2-4)- les gestions de carrière
 Au delà de l’information et
d’évaluation, le salarié exprime un
besoin de conseil personnalisé, en
interne ou en externe, pour
élaborer son objet d’orientation
 Ce rôle peut être joué par des «
gestionnaires de carrière » ou « mobility
managers »
 Il est préférable de confier la mobilité à
un réseau managers indépendamment des
hiérarchies directes des candidats à la
mobilité (maintien des anciens pour
risque de refiler un mauvais, perçue come
infidélité, jalousie, …etc)
 1-3)- les acteurs de l’orientation:
 On propose des taches de réorientation
professionnelle par la DRH (conseillers
mobilité orientation): accompagner les
agents en évolution carrières, envisager
un changement de métier, éclaircir une
décision de formation pour accroitre les
compétences, passer à un niveau de
qualifications supérieur le cas échéant
 1-4)- la notion de potentiel:
 C’est l’ensemble des ressources
dont dispose un salarié, en
revanche, posséder ne signifie pas
mettre en œuvre
 2)- l’appréciation des potentiels:
 Un système d’appréciation permet
de réunir les informations
nécessaires pour construire les
différents programmes (formation,
promotion, rémunération..) et
assoir les décisions concernant les
carrières des membres du personnel
 2-1)- les objectifs de l’appréciation:
 Améliorer la communication entre
l’encadrement et le personnel, et créer
un climat de travail plus favorable;
 -Rendre plus rationnelles les décisions
prises et permettre de définir des projets
professionnelles et d’orienter les
carrières
 Les décisions que l’appréciation améliore
peuvent être classés en trois niveaux:
 -1)-les promotions, les mutations, les
changements d’affectation;
 2)-les actions visant à améliorer les
capacités et l’organisation (formation..)
 3-l’ajustement de la rémunération
 Selon les décisions à éclairer,
l’appréciation est centrée sur: la
personne, les actes, ou les
résultats. Il est donc indispensable
d’adapter le type d’appréciation
aux objectifs poursuivis .
 les systèmes d’appréciation
présentent un grand intérêt:
 2-1-1)- intérêt pour l’entreprise,
concerne:
 -Aspect opérationnel: suivre la
contribution de chacun à la
réalisation des objectifs
 -la maitrise de la politique de l’emploi:
connaitre le potentiel de compétences
actuelles et futures, suivre et
rationnaliser les décisions individuelles
des salariés et cadres
 -le contrôle de la hiérarchie et de la
structure: repérer les
dysfonctionnements, améliorer le système
d’information, l’évaluation des « cadres
appréciateurs »
 2-1-2)- intérêt pour le management:
 Double intérêt: l’appréciation
permet au cadre de réaliser un
diagnostic permanant de son unité,
et aussi d’améliorer les relations
avec ses collaborateurs et la
compréhension
 2-1-3)-l’intérêt pour la gestion des
ressources humaines: l’appréciation
permet la gestion qualitative et
quantitative des emplois,
l’évolution des grilles de
qualification, la gestion des
rémunérations, la formation, la
gestion des carrières..
 2-1-4)- l’intérêt pour l’apprécié: il
découle en premier lieu de ses
attentes d’équité
 Il doit pouvoir améliorer son travail,
son autonomie, sa compétence
grâce au feed-back, exprimer ses
analyses, mieux connaitre son
supérieur et les opportunités
offertes par l’ESE
 L’apprécié doit pouvoir
exprimer ses difficultés, ses
insatisfactions, ses désirs
d’évolution, de formation, de
carrière
 L’exploitation du dossier de
l’évaluation de l’encadrement:
 Le supérieur peut préciser le
potentiel d’évolution et les besoin
en formation à partir des résultats
de l’évaluation
 Les décisions relatives à la
formation et à l’évolution de
carrière du cadre sont prises après
accord des intéressés
 Les 360° et les évaluations multi-niveaux:
 Le cadre peut être évalué par plusieurs
personnes appartenant à divers niveaux
hiérarchiques (collègues, collaborateurs,
supérieurs).
 Le 360° est centré sur les compétences
managériales et associé au coaching
(guider le progrès managérial)
 Bilan professionnel (diagnostic de
dynamique professionnelle) et bilan de
compétences:
 -Le 1 er permet à l’ESE de décider de
l’évolution de carrière d’un collaborateur
 -au collaborateur de faire un « point fixe
», de réaliser un diagnostic objectif et de
se donner le moyen de relancer sa
carrière et de gérer son évolution
 Les mutations technologiques
amènent les cadres à se remettre
en question en faisant un bilan
professionnel de leur carrière.
- Le bilan permet au cadre de choisir
les objectifs de son évolution,
examiner son expérience et définir
son propre potentiel d’évolution
 La mise en place d’un bilan
professionnel nécessite que la
mobilité soit une valeur reconnue
par l’ESE, c’est un instrument de
pilotage de carrière il peut
s’appuyer sur le bilan de
compétences
 - le bilan de compétence peut être
réalisé à l’initiative de l’ESE dans le
cadre du plan de formation avec
l’accord du salarié concerné, ou à
la demande du salarié qui remplit
les conditions d’ancienneté
 Le bilan de compétence permet:
 - aider l’intéressé à se positionner
 - établir un véritable projet;
 -confirmer une piste choisie par
l’individu
 Les politiques de mobilité et de gestion
des carrières:
 Les systèmes d’appréciation et de
détection du potentiel, d’une part,
l’ensemble des données individuelles,
d’autre part, sont des outils nécessaire
pour mettre en place une politique de
mobilité interne et de promotion
 Les politiques de mobilité et de
promotion
 1)- les politiques de mobilité:
 Offrir à chacun des salariés la possibilité
de developper et valoriser ses
competences dans l’entreprise est
l’objectif affiché par des politiques de
mobilité
 Elle encourage la promotion interne
 Des entretiens sortent des éléments clés
qui sont analysés et synthétisés lors de
comité de carrière, qui permettent
d’engager les plans de formation adaptés
au besoins de l’entreprise et au dév des
atouts professionnels des collaborateurs
et d’identifier les candidats potentiels
aux mobilités internes
 2)-Les politiques de promotion:
 On trouve
-la promotion « au coup par
coup »;
- la promotion organisée
 - dans le premier cas le problème
de promotion ne se pose que
lorsqu’un poste à pouvoir existe. La
hiérarchie recherche avec le
responsable du personnel si l’un des
salariés de niveau inferieur possède
des aptitudes requises.
 En revanche, les promotions manquées
sont couteuse, donc il faut les organiser
 -Lapromotion organisée repose
sur une gestion prévisionnelle
de l’emploi et un système
d’évaluation du personnel. Elle
nécessite de sérieuses
prévisions, une préparation
minutieuse et une étude de
répercussions
 Lacadration ( passage de non-
cadre à cadre) fait dans les
entreprises l’objet d’une
attention particulière.
 Les
politiques de promotion
reposent sur des filières de
promotionnelles
- les filières promotionnelles:
 Lefilières promotionnelles
indiquent les successions de
postes qui permettent
d’acquérir une qualification
croissante et d’obtenir une
promotion
 Leschéma suivant illustre ce
cheminement sur trois niveaux
hiérarchiques
 N+2 A9
 N+1 A8 A7 A6 A5
N A1 A2 A3 A4
 Les organigrammes de remplacement:
 Afin de préparer la relève, les entreprises
construisent des organigrammes de
remplacement prévoyant pour chaque
poste de responsabilité deux ou trois
noms de personnes susceptibles de
succéder à court ou à moyens terme au
titulaire actuel, en cas de vacances du
poste prévisible ou imprévisible
+ genre
 - plan de succession:
 Pour anticiper la relève en
prévoyant les successions possibles,
un plan de succession doit identifier
les talents et les utiliser pour des
besoins futurs
 - le pilotage de carrière:
 Cinq étapes sont relevées:
 1)- analyse du passé professionnel:
 -qu’est ce que j ai fais ?
 -quelles sont les fonctions par lesquelles
je suis passé?
 -qu’est ce que l’ESE m a apporté
 -qu’est ce que j ai apporté à l’entreprise?
 2)- analyse des aspirations, des
motivations en fonction des potentialités:
 -quelle place est ce que je vais donner à
ma vie professionnelle par rapport à ma
vie personnelle et familiale?
 -qu’est ce que je veux faire?
 -QSQ je peux faire?
 -Quelles sont mes contraintes?
 3)- le choix professionnel de l’orientation:
 -parmi le champs des « possibilités » quel
est finalement le choix que je privilégie
(en termes de types de fonction,
d’entreprise et de lieu géogréphique)?
 - quel est le marché interne et externe
pour ce (ou ces ) choix?
 -de quelles informations complementaires
ai-je besoin et où vais-je les trouver?
 4)- les moyens d’adaptation:
 -quels sont mes atouts et mes lacunes en
fonction de ce que je sais faire et de ce
que je veux faire?
 -quels moyens de formation mettre en
ouvre
 -quels autres moyens; information, réseau
de relations?
 5)-la stratégie de changement et le plan
d’action:
 -comment vais-je m’y prendre
concrètement pour mettre en œuvre mon
choix?
 -quel calendrier et quelles étapes
intermédiaires est-ce que je me fixe?
 -la prospection du marché interne ou
externe?
 -les moyens de négociation
 Les ancres de carrière:
 Le pilotage repose sur l’identification des
ancres de carrière qui guident les
décisions majeures de sa vie
professionnelle
 Les travaux de Schein ont dégagé huit
ancres de carriere
 1- ancre technique: la décision de
mobilité dépond des opportunités de
perfectionner et de développer son
expertise;
 2-ancre managériale: la carrière est
orientée sur la progression dans
l’organisation. La quête du pouvoir est
centrale;
 3-ancre autonomie: les choix de carrières
reposent sur un besoin primordial
d’indépendance et d’autonomie;
 4-ancre sécurité-stabilité: c’est la
recherche de la sécurité qui induit les
décisions de carrière;
 5-ancre de créativité: les décisions de
carrière se fondent sur le besoin de créer
et d’innover;
 6-ancre dévouement: la forte volonté de
servir oriente les choix de carrière vers
des causes et des projets justifiant un
fort engagement;
 7-ancre défit: la volonté de surmenter les
obstacles conduit à relever tous les défis;
 8-une ancre qualité de vie: la qualité de
vie est au centre des choix de carriere.
 Les départs:
 Une politique dynamique de
l’emploi nécessite un flux régulier
de départs pour permettre des
adaptations qualitatives et
quantitatives des effectifs aux
besoins de l’ ESE
 Les modalités de départ:
 En plus de la force majeure
événement imprévisible, inévitable,
insurmontable rendant impossible
l’exécution du contrat du travail,
,entraine soit la suppression, soit la
rupture du contrat
 On trouve par exemple:
 - un cataclysme naturel (inondation,
tremblement de terre, incendie..)
provoquant la destruction des locaux du
travail;
 -le fait de prince (décision de l’autorité
publique mettant l’entreprise dans
l’impossibilité de continuer son activité);
 -le décès du salarié.
 1- la demission: le salarié qui veut
mettre fin à soncontrat de travail
doit faire connaitre à son
employeur sa décision de resilier le
contrat (verbalement ou par écrit).
 La connaissance des raisons qui
poussent le salarié à donner sa
démission est un élement important
en GRH
 Un entretien de départ avec un des
responsables de la fonction personnel
permet d’approfondir les raisons. Cet
entretien est pratiqué notamment dans
les ESES ou la mobilité constitue un
handicap
 Le dépouillement de fiches d’entretien de
départ permet d’orienter certaines
décisions (rémunérations, conditions de
travail, promotions, …)
 Le départ doit être précédé par un
préavis
2-les cessations d’activité en fin
de carriere:
La retraite ou la préretraite
(retrait anticipé du salarié)
 3-la mise à la retraite:
 En France; Aucune loi légale ne
prévoit la cessation de l’activité des
salariés à un âge déterminé.
L’entreprise doit interrogé par écrit
chaque salarié. Si les conditions ne
sont pas remplies, la mise à la
retraite est considérée comme un
licenciement
 4- le départ volontaire à la retraite:
 Le départ à la retraite voulu par le salarié
est possible. Le salarié qui entend quitter
l’ESE pour prendre sa retraite doit
notifier sa décision et respecter un
préavis ( deux mois pour une ancienneté
de deux ans). Une indemnisation est
prévue.
 En France, le salarié est maitre de choisir
son départ entre 60 et 70 ans.
 5-le
licenciement non
économique:
 C’est lorsque l’employeur
prend l’initiative de résilier le
contrat de travail. La loi du 13
juillet 1973 a renforcé les
obligations à respecter
 Ces obligations concernent sur la forme:
 -notification du licenciement par lettre
recommandée avec demande d’avis de
réception dans tous les cas de
licenciement;
 -dans une ESE de 11 salariés et plus,
respect d’une phase préalable au
licenciement individuel des salariés ayant
plus d’un ans d’ancienneté
 sur le fond:
 -exigencesdes causes réelles
et sérieuses; dans le cas de
faute grave ou faute lourde, le
licenciement se fait
immédiatement et sans préavis
ni indemnité compensatrice
 Sont considérées comme faute graves du salarié:
les absences répétées non autorisées ou
injustifiées, les abondons de poste, les retards
réitérés, les refus d’exécuter un ordre ou de se
soumettre aux formalités de pointage, les
négligences graves dans l’accomplissement du
travail, les attitudes injurieuses à l’égard de
l’employeur, les malversations ( escroqueries),
improbité, la participation à des actes de
concurrence déloyale, …etc
 La faute lourde, justifie, outre la
suppression du préavis et de l’indemnité
de licenciement, la suppression de
l’indemnité compensatrice de congés
payés
 Dans le cas de licenciement pour un motif
autre qu’une faute grave ou lourde, le
salarié a droit à un délai-congé dont la
durée varie en fonction de l’ancienneté
et de son statut
 6-le licenciement économique:
 Il peut résulter d’une suppression ou
d’une transformation d’emploi ou d’une
modification substantielle du contrat du
travail consécutives, notamment à des
difficultés économiques ou des mutations
technologiques.
 Les départs négociés (primes de départ
volontaire) sont soumis au dispositif du
licenciement économique
 7- la rupture conventionnelle:
 C’est une rupture à l’amiable
 Les avantages de cette modalité
(rapidité, absence de risque
d’image et tolérance des IRP –
instances représentatives du
personnel-
 - les indemnités de rupture
 Le salarié perçoit généralement:
 -l’indemnité compensatrice de congés payés
(allouée dans tous les cas: licenciement ou
démission, sauf dans le cas de faute grave-, et qlq
soit la durée du contrat (CDD ou CDI);
 -indemnité de brusque rupture;
 -indemnité de licenciement légale ou
conventionnelle;
 -dommage et intérêt de départ à la retraite
 dommage et intérêt en cas de rupture abusive
 L’employeur peut également prétendre à
des indemnités dans le cas d’une rupture
abusive du contrat par le salarié ou
anticipée, selon le préjudice subi et
apprécié en fonction du trouble apporté
au fonctionnement de l’ESE
Les documents de fin de contrat:
En fin de contrat, l’employeur doit
délivrer un certificat de fin de
contrat a son employé, qui doit en
retour établir un solde de tout
compte pour le compte de
l’employeur
 Le certificat du travail:
 L’employeur doit, à l’expiration du
contrat de travail, délivrer au travailleur
un certificat concernant exclusivement la
date de son entrée et celle de sa sortie et
la nature de l’emploi, ou le cas échéant ,
des emplois successivement occupés,
ainsi que les périodes pendant lesquelles
ces emplois ont été tenus. Sa délivrance
est obligatoire, quels que soient la
nature, la durée, la forme du contrat et
le motif de rupture
 Le reçu pour solde de tout compte:
 C’est une attestation que le salarié fait à
l’employeur lors de l’expiration du
contrat de travail et par laquelle il
reconnait avoir perçu l’intégralité des
sommes qui lui restaient dues.
 La transaction:
 C est un contrat écrit par lequel les
parties terminent une contestation née ou
préviennent une contestation à naitre.
 Une veritable transaction suppose, par
definition, des concessions mutuelles
precédées de discussions et d’échanges
de vues quant aux droits réciproques.
 Audit de depart volontaire:
 Le depart volentaire d’un salarié de
l’entreprise est le resultat d’une decision
où deux elements jouent un role
primoridal:
 -l’attachement du salarié à son ESE;
 -les opportunités que l’ESE continue à
offrir au salarié comparées aux
opportunités que l’exterieur offre au
salarié
 Pour évaluer et améliorer sa GRH, l’ESE
confie à l’auditeur des missions portant
sur ces deux facteurs:
 1)-le facteur d’adhésion:
 Adhésion au groupe, aux valeurs de la
société, identification totale à la société
 2- les facteurs d’opportunité:
 Cette dimension mesure l’attrait que
représente la société pour le salarié
compte tenu des offres ou des
sollicitations qu’il peut recevoir de
l’éxterieur (garantie de l’emploi,
avantages financiers, autonomie,
formation
 3-la grille adhésion opportunité:
 En croisant les deux dimensions
précédemment définies, on construit une
grille sur laquelle certaines positions sont
caractéristiques du comportement
typique de l’entreprise.
 4- stress et épanouissement
professionnel: les gestionnaires se sont
intéressés aux situations de stress et aux
comportement organisationnels
dysfonctionnant. L’audit de départ inclut
une analyse des situations de stress.
 Selon des enquêtes, 78% des actifs
français associent le mot « stress » à leur
travail. Le terme devance les mots «
intérêt » 43%, corvée 30%, plaisir 20%,
ennui 19% ou souffrance 16%
 LA POLITIQUE DE LA REMUNERATION
PREND EN COMPTE l’influence de la
rétribution sur la motivation, la
fidélisation, et les comportements
des salariés et sur l’attractivité de
l’entreprise dans un contexte de
guerre des talents.
 En France, entre les années 50 et
70 ; les classifications donnent pour
chaque poste un coefficient. les
effectifs les plus importants sont
concentrés sur les niveaux des
salaires les plus bas. Pou fidéliser
les salariés, les entreprises
développèrent les primes d
ancienneté.
 Pourrépondre à la soif de
consommation chez les ouvriers
et cadres, elles multiplient les
heures supplémentaires.
Les progrès de l’individualisation : 
Dans les années 70, avec le passage 
de la production de masse à la
production devant répondre à une
demande plus diversifiées
 denouvelles formes
d’organisation du travail
apparaissent dans les grandes
entreprises. Elles font appel à
une main d’œuvre plus
qualifiée et plus polyvalente.
Les augmentations générales 
indexées sur l’inflation restent les
modalités les plus pratiquées.
En 1983, on passe des 
augmentations généralisées suite à l
indexation des salaires sur
l’inflation, à une augmentation
individuelle (enveloppes d’AL),
c est le cas notamment pour 
encourager des cadres à réussir
certains projets de l’ESE, ou le
cas ou la promotion est difficile
et l’on recoure à des
augmentations de salaires.
Cas de rigidité dans l’ESE 
Les limites de l’individualisation ; 
Dés la fin des années 80, 
l’individualisation pose trois
problèmes :
-la qualité des outils d’ appréciation 
du mérite : à défaut de l’existence
d’outils performants d’appréciation
sélective, on recours au
saupoudrage de prime de mérite
(semeuse )
-la montée de l’individualisme : 

Le développement de comportements 
individualistes peut induire la perte de la
dimension collective de la contribution et
de la performance. Ces évolutions
apparaissent dangereuses à long terme.
L’entreprise peut craindre une perte du
sentiment d’appartenance et une moindre
mobilisation pour les projet communs
L’irréversibilité des augmentations : 
Les décisions d’augmentations 
individuelles font progresser le
salaire d’une manière irréversible
Par ailleurs, le salariés qui a cessé d 
être performant conserve
durablement le bénéfice de ses
performances passées
Les entreprises ont cherché des 
solutions suivantes :
-La montée du variable : 
Les entreprises sont devenues plus 
prudentes et n’augmentaient que la
partie variable du revenu
(complément de rémunération
réversible)
1 -le variable collectif :
intéressement
Dans le cas ou l’entreprise réalise 
des résultats financiers positifs
2 -Le variable individuel : les bonus 
L’intéressement à un caractère non 
sélectif, c’est pour cela que, et
pour récompenser les meilleurs, on
a mis en œuvre des bonus ou primes
exceptionnelles comme outil de
stimulation et de motivation
Les limites du variable : 
Les risques du variable : 
Le variable risque de baisser, et 
la consommation suivra cette
baisse, aussi, cette baisse
entraine des conflits avec les
syndicats
La remise en cause des bonus : 
Lors de la crise 2007-2010 ; la 
pression de l’opinion publique et
des pouvoirs publics ont révélés les
limites des bonus, notamment dans
le secteur financier, les solutions :
 *développement de la partie
différée ( l’intégralité du bonus
n est perçue qu’au bout d’une
période de plusieurs années)
*apparition de malus ( la partie 
différée du bonus peut être
supprimée si les résultats du salarié
se dégradent)
 *réduction du paiement en cash
(le paiement du bonus est en
action des résultats de
l’entreprise, bloquées plusieurs
années), il s’agit de réduire les
risques d’une rémunération
centrée sur le résultat
immédiat
La croissance de l’épargne 
salariale :
Les années 1993-2009 ont connu 
une forte progression de l’épargne
salariale avec le développement des
plans d’épargnes entreprise, les
abondements pour ceux qui
bloquent leur intéressement ou
leurs primes, et la croissance de
l’actionnariat salarié.
De la rémunération à la 
rétribution :
Progressivement, des variables 
non monétaires sont incluses (
VNM dans les années 2000)
englobant la reconnaissance
Elaborer une poliqtique de 
remuneration :
Pyramide des remunerations 
: voir tableau p 276 
80% des entreprises françaises 
cherchent à diminuer le rôle de l
ancienneté
Et la majorité préfèrent la 
rémunération individualisées
(mérite individuel)
Ceci se traduit par des disparités de 
salaires pour les postes équivalents
L’approche cafétéria est adoptée en 
France au milieu des années 90 : il
s’agit de permettre au salarié de
choisir des modalités de sa
rémunération. Ainsi il peut préférer
un complément de retraite, un
avantage non monétaire (voiture)
ou un congé plutôt qu’une prime ou
une augmentation
Il faut communiquer au salariés ces 
Les politiques de rétribution face à 
la crise :
Les éléments fixes de la 
rémunération ont connu un gel ou
une augmentation ralentie. IBM a
baissé la part fixe du salaire et a
augmenté la part variable
 Impact sur la retraite
 Lesentreprises doivent revoir
leur système reconnaissance
afin de rééquilibrer le couple
« rémunération /reconnaissanc
e » qui compose la rétribution
 Dosage optimal
Les autres composantes de la 
rémunération:
- Les primes d’ancienneté : elles ne 
sont pas prévues par la loi, mais
généralement par des conventions
collectives ;
- les heures supplémentaires :
il s’agit des heurs effectuées
au delà de la durée légale du
travail. Elles sont soumises à
une majoration dont les taux
sont fixés par la loi à 25% ou
50%. Elles peuvent donner lieu
à un repos compensateur ;
-les primes et gratifications : 
treizième mois, primes de
vacances, prime de fin de l’année,
prime de bilan; sont quelques-unes
des multiples formes que peuvent
revêtir les gratifications.
Les avantages complémentaires : 
*les avantages dont bénéficie 
l’ensemble du personnel :
-les tarifs préférentiels sur les 
produits ou des services de
l’entreprise elle-même;
- l’indemnisation du congé de 
paternité (maintien du salaire
net) ;
 -larémunération des comptes
courants et les prêts
personnels à taux préférentiels
consentis au personnel des
établissements bancaires
-les titres restaurants ; 
-les clubs ou installations 
sportives de l’entreprise mis à
la disposition des salariés
-chèques transport 
* les avantages attribués de 
manière sélective :
Ce sont principalement les cadres 
qui en bénéficient :
-automobile de société / 
chauffeur /téléphone dans la
voiture;
-emplacement de parking réservé ; 
-possibilité de rachat à la société 
d’une voiture de société à un prix
inferieur au marché ;
- voyage : vol en 1ere classe, 
déplacements en vacances payés
par l’ESE ; voyage avec conjoint ;
-logement :logement mis à la 
disposition, rénovation de logement
et entretien, allocations de
téléphone et aide domestiques ;
-détente : prise en charge des frais 
de participation à un club sportif,
privé ou de loisir ;
-billets de théâtre de concerts et 
manifestations sportives, mise à la
disposition d’une résidence de
vacance de la société.
 -lesrégimes de prévoyance : il
peuvent concerner la
couverture du risque maladie
ou les autres risques

- les œuvres sociales : toutes les 
dépenses à caractère social gérées
au sein de la même entreprise
(médecine du travail, primes de
départ ; médailles du travail,
bibliothèque, associations sportives,
investissement immobiliers, séjours
de vacances.
 Ces compléments de salaires au-
delà de leur utilité directe et
spécifique, ont pour fonction de
satisfaire un besoin de sociabilité
chez les salariés de l’ESE
(renforcement du sentiment
d’appartenance et fidélisation).