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Qu’est ce que le marketing B to B?

Les marchés B-to-B se distinguent des


marchés de consommation par leurs
utilisateurs, qui sont des entreprises
commerciales ou industrielles et non des
consommateurs individuels. . La finalité d’une
entreprise est d’utiliser le produit ou service
acheté pour fabriquer et commercialiser son
propre produit, ou service.
Le B to B de grande diffusion
s’adresse à une clientèle professionnelle mais en
très grand nombre, à l’instar des PME,
professions libérales pour les fournitures de
bureau et l’informatique, par exemple, les artisans
indépendants, PME spécialisées et de services,
Le grand nombre de clients potentiels permet
alors d’utiliser de nombreux outils identiques à
ceux du B to C
Le B to B récurrent, appelé «marketing industriel»,
caractérisé par une relation continue entre le fournisseur et le
client.
Les produits/services proposés ne sont alors plus standard mais
customisés, voire totalement dédiés à un compte clé.
L’équipement automobile illustre ce contexte.
Si Valeo fournit l’équipement électrique de la Peugeot 308, les
échanges d’informations, de produits ainsi que de transactions
financières sont quasiment continus
. Généralement caractérisé par un faible nombre d’acteurs
(clients intégrateurs), ce contexte a permis de révéler les
particularités de l’achat d’organisation avec l’importance des
enjeux et des risques encourus ainsi que la complexité des
influences concourant à la décision finale.
Le marketing de projet ou d’affaires
caractérisé par une relation non continue entre le
fournisseur et le client et souvent par des procédures
d’achat longues et complexes par appel d’offres. Du
côté du fournisseur comme de l’acheteur, un plus grand
nombre de personnes sont impliquées dans la
préparation de l’affaire, dans la sélection de la
solution puis dans le suivi du projet et l’après vente
Le marketing de projet ou d’affaires
caractérisé par une relation non continue entre le
fournisseur et le client et souvent par des procédures
d’achat longues et complexes par appel d’offres. Du
côté du fournisseur comme de l’acheteur, un plus grand
nombre de personnes sont impliquées dans la
préparation de l’affaire, dans la sélection de la
solution puis dans le suivi du projet et l’après vente
1. produits spécifiques au marché industriel:
machines outils, composants chimiques…
2. produits dépendant du type d’utilisateur:
produits d’entretien, fournitures de bureau…
3. Produits dépendant des relations commerciales:
relations avec les distributeurs, les
intermédiaires…
1- La demande dérivée
2- Les clients en nombre restreint
3- La complexité du produit
4- L’interdépendance clients-fournisseurs
5- La nécessité d’une interdépendance
fonctionnelle
6- La complexité du processus d’achat
En marketing B to B, la demande est dérivée, car
elle est la conséquence de la demande d’autres
produits ou services. La demande d’emballage pour
produits alimentaires est tributaire du produit
alimentaire lui-même. L’idéal pour le fabricant
d’emballage est d’examiner la demande jusqu’au
niveau de l’utilisateur final. D’où l’intérêt de
l’approche par filière.
Les clients se comptent souvent en
dizaines même parfois en milliers mais
rarement plus. D’où le risque de dépendance
exagérée clients / fournisseurs.
En général le produit est plus complexe,
mais surtout, il s’accompagne fréquemment
d’assistance (installation, entretien, réparation),
ou de fourniture de produits ou services
complémentaires.

Ex : informatique, aéronautique…
Le client est souvent dépendant de son fournisseur
pour :
- la régularité des livraisons
- la constance de la qualité
- l’entretien, la réparation, l’assistance
- l’adaptation et l’innovation
De plus, certains clients représentent une part
importante des résultats du fournisseur.
On parle donc d’une inélasticité à court terme des
relations sur certains de ces marchés.
Plus qu’en marketing de grande
consommation, ici toutes les fonctions de
l’entreprise interagissent dans le processus de
décision. Il y a une interdépendance certaine
entre la vente (prévisions, affaires en cours,
évaluation du potentiel…) et le marketing. Le
vendeur est un partenaire marketing plus
qu’un exécutant.
Ici, pas d’achat spontané comme c’est
souvent la cas pour le consommateur. L’achat
est dans le cas présent calculé et influencé par
de très nombreux intervenants (finances,
production, conseil, achat, même souvent
direction générale).
1. Complexité du produit industriel
2. Hétérogénéité des marchés industriels
3. Complexité de l’achat industriel
4. Complexité de la vente
a- La diversité des produits et services

b- La dimension technologique

c- L’innovation technologique
a- La diversité des produits et services
Matières premières et produits de base
transformés;
- Biens d’équipement lourds;
- Biens d’équipement légers;
- Composants/sous-ensembles;
- Services auxiliaires;
- Systèmes;
- Services de fonctionnement
b-La dimension technologique
Il faut donc avoir des commerciaux, des ingénieurs,
des techniciens…
C- L’innovation technologique
C’est une zone de risque, car les coûts sont élevés et il
y a un risque de marginalisation sur le marché (Apple).
Certains produits sont constamment en évolution, cela
demande un énorme investissement.
A- Diversité des secteurs d’utilisation;
B- Diversité due aux entreprises elles-mêmes;
C- Diversité due à la situation géographique;
D- Diversité due au comportement d’achat
La situation d’achat est importante.
Les types d’achat :

- L’achat nouveau;
- L’achat identique;
- L’achat modifié
Il existe différents types d’intervenants :
 Les intégrateurs : il s’agit d’incorporer des matières
premières dans le processus de production. A
nouveau, il faut établir une relation durable entre
fournisseurs et clients.

 Les utilisateurs : on intègre (machines, gaz, eau,


électricité, étiquetage…) des éléments au système de
production et non au produit. Il faut établir une
relation durable avec le fournisseur. Ex : informatique
Les acheteurs
sont les membres de l'organisation qui ont, de façon
formelle, la charge de définir les conditions d'achat et de
sélectionner les fournisseurs.

Les décideurs
sont ceux qui ont le pouvoir d'engager l'entreprise auprès
d'un fournisseur, que ce pouvoir leur soit attribué de façon
formelle, ou de manière informelle par réduction du degré
de liberté de l'acheteur.
.
Les filtres
contrôlent les communications entre les
membres du centre d'achat et l'environnement.
Un acheteur peut, par exemple, se trouver en
position de filtre lorsqu'il protège son statut en
évitant des rapports directs entre fournisseurs
potentiels et utilisateurs ou prescripteurs.
Chapitre 2 : Politique d’achat et
sourcing

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24
25
Fournitures
 Une politique d'achat se rapporte à une famille d’achat de bureau

Réduire les
 Elle définit : prix de 10%
 Les objectifs globaux de la famille
 Les moyens associés permettant d'atteindre les objectifs

Validité 1 an Passation de
marché en
 Elle donne : multi attribution

 Une ligne directrice pour une période donnée


 La cohérence des efforts fournis
Partagée par
les
utilisateurs

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 Identifier un panel fournisseurs efficace
 Comment être un acteur majeur dans la restructuration de marchés
trop atomisés ?
 Comment identifier les fournisseurs qui répondent à mon besoin ?

 Identifier les leviers de compétitivité


 Quelle politique de délocalisation, pour quelles technologies et
savoir-faire?
 Quelle stratégie adopter avec les fournisseurs ?
 Quels sont les principaux leviers à développer? Quelle cohérence
assurer avec la stratégie d'achat?
 Les besoins exprimés auprès des fournisseurs sont-ils cohérents
avec leur niveau technologique, leur savoir-faire, leur capacité
d'innovation et la propre stratégie industrielle et d'innovation
interne? si non, quelle démarche27mener?
Stratégie achats :
INTERNE En quoi les achats contribuent aux objectifs
stratégiques de l’entreprise : EXTERNE
• politique Prix / Qualité / Délai
• politique d’intégration / désintégration
Analyse des Connaissance
besoins du marché et
• Montant d’achat, P.U., quantités des fournisseurs
fournisseurs, acheteurs,
indicateurs, • Objectifs stratégiques des :
• Conditions actuelles d’achat Achats répondant à la
(paiement, remise)
stratégie de l’entreprise • Tendances du marché,
• Produit stratégique ou non,
• Taille et positionnement des
spécifique ou standard, • Politique Fournisseur fournisseurs,
• Stocks : flux tendus / faibles /
importants • Stratégie “Faire ou faire faire” • Part de CA chez les fournisseurs

Objectifs d’achat Politique Achat


Produit

Service
Pouvoir de Qualité
Analyse “faire ou
l'acheteur Prix faire faire”
• Moyens à mettre en œuvre

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LES
AUTRES
SEGMENTS,
- économiser sur les prestations de
maintenance avec une meilleure
gestion du parc
LES L’ORGANISATION,
PROCESSUS,
-un seul « acheteur » en central
-redéfinir les critères d’AO afin de pour gérer le panel restreint
privilégier les constructeurs

ET LES
…LES OUTILS.
COMPETENCES,

-enchères inversées
-développer un marketing achat
régulier (notamment sur les -e-procurement sur produits
nouveaux services développés par catalogués
les constructeurs) Stratégie -gestion du parc PC

achat PC

29
Directio
n Direction
Générale
1 achats
Définition des
objectifs clés
2
Réduire les Définition des
coûts de 10% Mettre en
objectifs par concurrence
familles et
segments

Prescripteurs 4 Politique
Approbation et achats
application de la 3 Acheteur
Groupe de politique achat
travail par famille Proposition d'une
prescripteurs politique achat Appel d'offre
par sous segment annuel et accord
cadre

L'implication de toutes les fonctions à chaque étape, est essentielle


pour construire le consensus autour des objectifs achats

30
Politique d’approvisionnement

La planification des approvisionnements est un processus


d’optimisation qui consiste à identifier les besoins réels sur
une période (en général annuelle) et à programmer le
réapprovisionnement des magasins (en quantité et suivant
un calendrier) de manière à générer le moins de charges
possibles pour l’entreprise.

Définir une politique d’approvisionnement consiste donc à


identifier les matières à réapprovisionner dans le stock,
établir un calendrier de passation des commandes et enfin
les quantités à commander.

Suivant les combinaisons des dates et quantités de


commande, il est en théorie possible de définir quatre
politiques de base pour réapprovisionnement :
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Les enjeux de l’évaluation des fournisseurs

L’évaluation des fournisseurs apparaît aujourd’hui comme


une nécessité pour les entreprises souhaitant répondre aux
exigences des normes de qualité de leur clientèle (ISO ou
autre).
En phase de sélection des fournisseurs, l’aptitude à satisfaire
aux exigences du contrat et les niveaux de risque doivent
être évalués.
Tout au long de la relation contractuelle, les performances du
fournisseur devront être suivies.

La réduction des coûts d’achat a ses limites, il est alors


souhaitable d’agir sur le gisement économique de non
qualité, inhérent à la relation client-fournisseur, et de
raisonner en fonction du coût global;
- L’amélioration des performances économiques et de la
qualité des fournisseurs passe par l’amélioration de la 32
Le préalable : Classer les achats et les fournisseurs
critiques

Segmenter le portefeuille d’achats

La première étape consiste à lister et classer les différents


types d’achats en familles en utilisant soit la méthode ABC:
A B C
Pourcentage du
nombre total 10 à 20 % 30 à 40 % 40 à 50 %
d'articles
Pourcentage de la
valeur d'achat 70 à 80 % 15 à 20 % 5 à 10 %
annuel

Niveau de contrôle Rigoureux Normale Simple

Soigneuses,
Procédures de précises, Périodiques 1
Normales
commandes révisions ou 2 fois par an
fréquentes
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Le préalable : Classer les achats et les fournisseurs
critiques

Définir la criticité des achats et celle des fournisseurs

Citons quelques facteurs de criticité importants au niveau des


achats :
- Contribution du produit ou le service à acheter à la qualité du
produit fini;
- Impact sur la sécurité du produit fini;
- Contribution au coût du produit fini;
- Rareté du produit à acheter;
- Impact des livraisons non conformes ou des retards sur la
productivité de l’entreprise.
Les fournisseurs eux-mêmes induisent une criticité, inhérente à
deux types de facteurs :
Les facteurs à priori:
- Le chiffre d’affaires (CA) prévisionnel et sa contribution au CA
total;
- Types de relations commerciales/logistiques ayant un impact sur la
34
Le préalable : Classer les achats et les fournisseurs
critiques
Définir la criticité des achats et celle des
fournisseurs(suite)
Les facteurs à priori:
- Le chiffre d’affaires (CA) prévisionnel et sa contribution au
CA total;
- Types de relations commerciales/logistiques ayant un
impact sur la productivité (ex. : système EDI, juste-à-temps,
etc.); Certification des produits;
- Coûts reliés au contrôle de la qualité des produits achetés,
etc.
Les facteurs à posteriori concernant des éléments
d’information qui sont collectés au fil du temps pendant la
relation avec un fournisseur donné :
- Niveau actuel d’assurance de la qualité;
- Qualité des livraisons;
35
- Respect des délais, etc
Le préalable : Classer les achats et les fournisseurs
critiques
Définir les priorités

À ce stade, il est logique de rechercher la criticité des couples


fournisseurs-produits. Une bonne approche consiste à définir les priorités
suivantes :

- Priorité #1 : Produit critique et fournisseur critique;


- Priorité #2 : Produit critique et fournisseur non critique;
- Priorité #3 : Produit non critique et fournisseur critique.

Cette analyse peut paraître fastidieuse lorsqu’il y a un grand nombre de


familles et de catégories d’achats dans chaque famille. Elle a pour objectif
de hiérarchiser les risques et donc les actions. Il est en effet inutile de
chercher à évaluer tous les fournisseurs ou de lancer un premier plan
d’action « tous azimuts ».

Le degré d’évaluation des fournisseurs et les exigences liées au système


qualité des fournisseurs doivent être, par nature, proportionnels aux
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Le processus de sélection des fournisseurs
Phase 1 : Identification des fournisseurs selon les besoins : - Évaluer les
références, notoriété, santé financière, etc.
Phase 2 : Consultation : - Évaluer l’aptitude des offres à répondre aux
besoins et le prix.
Phase 3 : Évaluation commerciale, financière et technique : - Évaluer les
politiques commerciales, réseau, orientations R & D,moyens techniques,
etc.
Phase 4 : Évaluation qualité : - Évaluer les certificats, résultats d’audit,
manuel qualité, plan de contrôle, etc.

Phase 5 : Sélection du fournisseur : - Engagements contractuels, clauses


d’assurance qualité.

Phase 6 : Suivi du fournisseur :


- Qualité produit ou service;
- Réactivité et délais;
- Résultats d’audit de suivi;
- Satisfaction des utilisateurs;
- Plan de progrès et suivi des résultats.
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Ce qu’on cherche chez un fournisseur

Fiabilité
La régularité d’approvisionnement, la qualité et la transparence

Qualité
La qualité de vos fournitures doit être constante; vos clients associent la
mauvaise qualité à vous, pas à vos fournisseurs.

Rapport qualité-prix
Le prix le plus bas ne représente pas toujours le meilleur rapport qualité-
prix. Si vous recherchez de la fiabilité et de la qualité de la part de vos
fournisseurs, vous devrez décider du montant que vous êtes prêt à payer
pour vos fournitures et l'équilibre que vous voulez trouver entre le coût, la
fiabilité, la qualité et le service.
Service robuste et une communication claire
Vous avez besoin que vos fournisseurs livrent en temps voulu, ou qu'ils
soient honnêtes et vous avertissent bien à l’avance si c'est impossible.
Les meilleurs fournisseurs voudront discuter avec vous périodiquement
pour découvrir vos besoins et comment ils peuvent le mieux vous servir. 38
Ce qu’on cherche chez un fournisseur

Sécurité financière
Il est toujours utile de vous assurer que votre fournisseur dispose de
suffisamment de trésorerie pour livrer ce que vous voulez, et au moment
où vous le voulez. Une vérification de sa solvabilité vous aidera à vous
rassurer qu'ils ne feront pas faillite lorsque vous en avez le plus besoin.

Approche de partenariat
Une relation solide profitera aux deux parties. Vous voulez que vos
fournisseurs reconnaissent combien votre entreprise est importante pour
eux, afin qu'ils n’épargnent aucun effort pour fournir le meilleur service
possible. Et vous êtes davantage susceptible de créer cette réponse en
montrant à votre fournisseur combien il est important pour votre
entreprise.

39
Ce qu’on cherche chez un fournisseur

L’évaluation de la capacité de gestion

La capacité de gestion consiste à évaluer :


 Les missions
 Les valeurs
 Les objectifs
La structure organisationnelle.
Les qualifications des dirigeants
 Les méthodes de contrôle
 Le système d’auto-évaluation du rendement
Les récompenses (renforcement)
Le développement de la main d’oeuvre.
 Les systèmes d’information
Les politiques
Les procédures.
40
Rédiger une liste restreinte fournisseur

Lorsque vous aurez une bonne idée de ce que vous avez


besoin d'acheter et que vous aurez identifié certains
fournisseurs éventuels, vous pourrez élaborer une liste
restreinte des sources satisfaisant vos besoins.

Effectuez une étude et essayez de réduire votre liste à un


maximum de quatre ou cinq candidats. C'est une perte de
temps pour vous et le fournisseur éventuel si vous
l'approchez alors qu'il y a très peu de chances qu'il satisfasse
vos exigences.

41
Rédiger une liste restreinte fournisseurs

Lorsque vous aurez une bonne idée de ce que vous avez


besoin d'acheter et que vous aurez identifié certains
fournisseurs éventuels, vous pourrez élaborer une liste
restreinte des sources satisfaisant vos besoins.

Effectuez une étude et essayez de réduire votre liste à un


maximum de quatre ou cinq candidats. C'est une perte de
temps pour vous et le fournisseur éventuel si vous
l'approchez alors qu'il y a très peu de chances qu'il satisfasse
vos exigences.

42
L’évaluation et sélection des fournisseurs

Lorsque vous disposerez d'une liste restreinte gérable, vous


pourrez approcher les fournisseurs éventuels et leur
demander une soumission écrite et, si cela est approprié,
un échantillon. Il vaut mieux leur fournir un résumé clair de ce
que vous exigez, de la fréquence à laquelle vous en aurez
besoin et du volume d'affaires que vous espérez placer.

Lorsque vous aurez obtenu la soumission, comparez les


fournisseurs éventuels selon des critères représentant ce qui
est le plus important pour vous.

43
L’évaluation et sélection des fournisseurs
L’évaluation informelle
Consiste à évaluer les contacts directs et à évaluer les propos entendus
lors des rencontres avec les fournisseurs;
On se sert de notre jugement.

L’évaluation méthodique et la grille d’évaluation


pondérée des fournisseurs.
Ce genre d’évaluation permet de quantifier des faits et
ainsi d’éliminer toute forme de subjectivité.
On note les engagements du fournisseur
•Respect des dates
•Respect des quantités
• Respect de la qualité
• Implication des projets d’améliorations continues
•Efficace et collaborant lors de crise.
Il est donc plus facile de faire l’évaluation d’un fournisseur
existant que d’un fournisseur potentiel, mais on doit trouver
une technique rigoureuse. 44
L’évaluation et sélection des fournisseurs

La grille d’évaluation pondérée des fournisseurs

Elle consiste à évaluer les fournisseurs en attribuant des


points et une échelle de valeurs à chaque élément.
Cette méthode permet notamment de comparer plusieurs
sources qui vendent le même produit et service.
Les grilles comportent malgré tout des problèmes :
• On doit déterminer les critères d’évaluation
•On doit leur donner un poids en %

Ce genre d’exercice peut devenir subjectif.

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La nécessité d’Entente sur le Niveau de Service
Les ententes de niveau de service (ENS) sont des ententes ou des
contrats avec des fournisseurs qui définissent le service qu'ils doivent
offrir ainsi que le niveau de service à fournir, et qui fixent également les
responsabilités et les priorités.
Les ENS elles-mêmes sont des obligations contractuelles et sont
souvent intégrés à un contrat sous la forme d'une ou plusieurs clauses ou
d'une section entière.
Les ENS sont des documents complexes qui doivent être bien définis.
Les ENS habituelles indiquent :
•le service fourni
•les normes du service
•le calendrier de livraison
•les responsabilités respectives du fournisseur et du client
•les dispositions concernant la conformité aux lois et aux règlements
•les mécanismes de surveillance et de production de rapports en matière
de service
•les conditions de paiement
•de quelle façon les conflits seront réglés
•les dispositions de confidentialité et de non-divulgation
46
•les conditions de résiliation
Le sourcing, l’art de trouver et sélectionner les meilleurs
fournisseurs

Qu’est ce que le sourcing?

Le sourcing est « la démarche de recherche des


fournisseurs pouvant le mieux répondre aux
besoins de la société acheteuse en terme de coûts, délais,
innovation et qualité, par
extension, la recherche d’informations sur les marchés
fournisseurs préalable à l’acte de
consultation. Certains acheteurs élargissent la notion de
sourcing en y incluant l’homologation des fournisseurs
proprement dite;

Le sourcing est « l’ensemble des actions de recherche de


fournisseurs et d’évaluation de leur capacité à répondre
aux besoins de l’entreprise à court et moyen terme » 47
Le sourcing ,l’art de trouver et sélectionner les meilleurs
fournisseurs

Les domaines du sourcing?

Le sourcing concerne trois grands thèmes qui définissent


des actions spécifiques :
•la recherche des fournisseurs (veille du marché
fournisseur, l’élargissement de la base géographique de
prospection),

• la relation avec les fournisseurs (rationalisation du panel,


la recherche d’innovation par des relations à long terme)
• les conséquences sur l’organisation de la firme
(circulation de l’information, partage de l’information).

48
Procédure du sourcing

49
Les stratégies sourcing et leurs implications

Une seule source d’approvisionnement (sole sourcing)


-Une seule source d’approvisionnement pour un type de produit.

-Avoir recours à un seul fournisseur présente un risque stratégique


dans la mesure où un incident peut provoquer une rupture de la
chaîne d’approvisionnement, plus ou moins durable, dont la
conséquence peut être dommageable.

- « Une politique de source unique n’a de sens que si cette situation


confère au client un avantage concurrentiel très significatif ».

50
Les stratégies sourcing et leurs implications

Deux sources d’approvisionnement (dual sourcing)


-Recours à deux fournisseurs pour produire un même composant
ou acheter une même matière premire.

- En général le business est partagé pour 70% au fournisseur A et


30% au fournisseur B. C’est en quelque sorte une réponse au
risque de la source d’approvisionnement unique puisque le
fournisseur fait office de back up au cas où l’autre serait
défaillant;

Le dual sourcing doit être conduit non pas pour uniquement


économiser de l’argent, mais pour des considérations hors prix
telles la qualité, la veille technologique

51
Les stratégies sourcing et leurs implications

Plusieurs sources d’approvisionnement (multi sourcing)


- Approvisionnement chez trois ou plusieurs fournisseurs
pour le même produit.

-Une stratégie de diversification des sources


d’approvisionnement quand, par exemple, une maison mère
commande pour l’ensemble de ses usines ou filiales, auprès de
plusieurs fournisseurs proches de ses usines et marchés, un
produit semblable destiné à alimenter la demande locale.

-C’est une parade efficace à toute rupture de la chaîne


d’approvisionnement. Un compromis sur un nombre raisonnable
de fournisseurs doit être trouvé.

-Trop de fournisseurs nuit à l’implication de l’entreprise cliente


avec son fournisseur, la recherche conjointe de meilleures
méthodes ne peut se faire qu’avec un nombre de fournisseurs
restreints.
52
Le e- sourcing ,et les surenchères inversées

L’enchère est dite inversée car les offreurs sont invités à


baisser leurs prix par le mécanisme d’émission en
simultanée des offres des fournisseurs invités à participer
à l’événement, qui comporte l’illustration en direct du
déroulement de l’enchère. Cette dernière est hébergée par
une solution e-sourcing d’un prestataire.

L’enchère inversée joue sur le processus global de l’achat


et réduit le temps nécessaire par rapport à une procédure
classique puisqu’en quelques minutes le choix du
fournisseur est fait.

53
Le e- sourcing ,et les surenchères inversées

L’enchère inversée est fréquemment utilisée quand le prix le


plus bas est l’objectif principal.

Les gains obtenus dépendent beaucoup de l’organisation


générale de l’enchère :
-précision du cahier des charges,
- communication à l’avance du jour de l’enchère,
-accessibilité des données aux offreurs durant l’enchère.

Elle « impose de créer des spécifications claires pour tous


les produits et les services

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