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7 - Strategie di differenziazione e

diversificazione
Domanda e differenziazione
Offerta e differenziazione
Analisi del vantaggio di differenziazione
Mantenimento del vantaggio e difesa dall’imitazione
Diversificazione produttiva
Domanda e differenziazione

Fonte: Grant, cit


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Offerta e differenziazione

Fonte: Grant, cit


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I fattori di unicità dipendenti dall’offerta

Caratteristiche e prestazioni del prodotto


Servizi complementari (credito, consegna a domicilio…)
Livello della pubblicità
Tecnologia di processo
Qualità degli acquisti
Procedure di gestione delle attività
Capacità dei dipendenti
Collocazione geografica (dei punti vendita)
Livello di integrazione verticale (con fornitori…)
Livello di coerenza interna e esterna (integrità del
prodotto)

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Analisi del vantaggio di differenziazione
Creare una catena del valore per l’impresa e per il
cliente
Identificare i determinanti di unicità per ogni attività
Selezionare le variabili di differenziazione più
vantaggiose per l’impresa (variabili chiave)
Decidere dove l’impresa ha più capacità di
differenziazione rispetto ai concorrenti
Individuare i collegamenti tra la diverse attività (p. e.
affidabilità dipende da input, tecnologia di processo e
prodotto…)
Esame della difesa dei diversi fattori di unicità
(dall’imitazione)
Individuare i collegamenti tra catena del valore
dell’impresa e quella del cliente
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Collegamento delle catene del valore fornitore e cliente
(caso dei contenitori metallici)

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Fonte: Grant, cit
Mantenere il vantaggio competitivo

Fonte: Grant, cit


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Difesa del vantaggio dall’imitazione

Fonte: Grant, cit

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Esempi di difese e rischi
Geox contro Stonefly (valvole nella suola) dissuasione, minacce e
citazioni in giudizio
Apple contro Microsoft per l’interfaccia Windows, perde la causa
Rinuncia ai profitti a breve (come nascondere il malloppo)
Fissare un “prezzo limite” non interessante per il concorrente
Occupare preventivamente tutte le nicchie possibili come
Microsoft
Barriera di brevetti come i 2000 della Xerox
Ambiguità circa le cause del successo impedisce la diagnosi e
rende l’imitabilità incerta (Engineering)
Il processo di erosione del vantaggio è molto lento (caso Microsoft
e oss o Google)
Acquisizione di risorse rischiosa quando sono specifiche e
complesse (specie con i creativi)
Il vantaggio della prima mossa: Walkman della Sony e iPod
abbinato a music store della Apple
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Strategie di diversificazione

Diversificazione significa scegliere di


operare in uno o più business diversi:
 Diversificazione conglomerale quando
l’impresa si espande in settori non collegati
con quello originale (es. editoria e
automobile)
 Diversificazione correlata quando i nuovi
settori di espansione sono connessi in
relazione a fattori che hanno rilievo
strategico ed economico (es. motori e
motoveicoli)

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Perché diversificare?
Mancanza di opportunità di crescita nel settore originale
Sfruttamento di risorse e competenze eccellenti (es. cessione di
marchio)
Capacità in eccesso (es. potenza di calcolo per servizi di
outsourcing)
Economie di “scopo” (input usati da diversi produttivi): condivisione
di fattori tangibili (es. forza vendita, amministrazione, management)
e intangibili (reputazione, conoscenze organizzative)
Sviluppo del mercato “interno” all’impresa (es. servizi di informatica,
finanza)
Riduzione del rischio
Aumento del potere di mercato (es. con acquisizioni)
Diversificazione come strategia di riconversione industriale in
situazioni di crisi strutturale

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Riferimenti

R. Grant, L’analisi strategica per le decisioni


aziendali, Il Mulino, Bologna, 1999 - Capitoli 7, 8,
9
Giorgio Pellicelli, Management vol 3, Strategia, Il
Sole 24 Ore, Università Bocconi, La Repubblica,
2006
F. Fontana, M. Caroli, Economia e gestione delle
imprese, McGraw-Hill, 2006, Capitolo 1, p. 19-34

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