Administración y Negocios

Asignatura
Ingeniería enCapacitación
Administración de RRHH

Asignatura:
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

1
 Rol y Etapas del proceso
de Evaluación del Desempeño
Proceso de Evaluación del Desempeño

I. Diseño II. Implantación III. Aplicación IV. Desarrollo

 Rol y Etapas del proceso
de Evaluación del Desempeño
Proceso de Evaluación del Desempeño

I. Diseño II. Implantación III. Aplicación IV. Desarrollo

• Análisis de las • Estrategia de • Etapas de la • Aplicación de

características Implantación puesta en los mecanismo
de la • Plan de marcha de control del
Organización Comunicación (cronograma sistema
• Definición de • Formación de actividades)
Objetivos los • Ejecución de la
• Definición de participantes Evaluación
destinatarios (Fijación
• Elección Objetivos y
modelo, Expectativas,
enfoque, Monitoreo,
criterio, método Evaluación,
e instrumento Análisis de
Resultados y
preparación
Informes,
entrevista de
Feedback )
¿Qué necesita aprender
el o los evaluadores?
  Requiere la elaboración de un programa de
capacitación que establezca:
Programa de Capacitación
A. Objetivos General del programa
¿Quiénes son los evaluadores? B. Objetivos específicos y contenidos asociados a
¿Qué necesitan aprender?; ¿Qué
esos objetivos
habilidades deben desarrollar? C. Horas teóricas y horas prácticas destinadas a
los contenidos
¿Cuáles serán los objetivos del programa
de capacitación? D. Método o técnica de enseñanza
E. Recursos didácticos de apoyo al relator
¿Qué se enseñará para lograr esos
objetivos? F. Recursos didácticos para los participantes
G. Método de Evaluación
¿Cuáles serán los contenidos del
programa?; H. Asistencia requerida
¿Qué actividades se realizarán durante el
programa?
I. Infraestructura necesaria
J. Equipamiento
¿Cuál será la duración del programa ?;
¿Cómo se evaluará?
K. Materiales de consumo

Objetivos del Programa de
Capacitación
¿Qué se quiere lograr con el
programa de capacitación?
¿Cuáles es el propósito u objetivo
general del programa de
capacitación?
¿Cuáles serán los objetivos
específicos del programa de
capacitación?
Objetivo General: ¿Para qué es el curso de capacitación?
Debe señalar en términos globales, qué será capaz de
realizar o aplicar el participante como resultado de la
experiencia de aprendizaje.
Se formula mediante verbo + objeto + condición
Por ejemplo: en un curso de Venta Telefónica el objetivo
general se puede enunciar de la siguiente manera:
 Al término del curso los participantes serán
capaces de identificar y utilizar (verbo) técnicas
de venta telefónica (objeto) para lograr ventas
exitosas y complementarlas con estrategias
basadas en la venta cruzada de productos
(condición).
 Al término del curso los Evaluadores serán
capaces de…

Objetivos del Programa
de Capacitación
¿Qué se quiere lograr con el
programa de capacitación?
Objetivos Específicos:
 Se definen en términos observables,
describiendo las conductas que debe evidenciar
el participante.
 Utilizar taxonomía de Bloom

Objetivos Contenidos Horas Horas

¿Cuáles es el propósito u objetivo
Específicos Teóricas Prácticas
general del programa de
capacitación? Describir… Qué se Cuantas Cuantas horas
enseñará para Horas teóricas de aplicación
lograr el practica
¿Cuáles serán los objetivos
objetivo
específicos del programa de
capacitación? Identificar…
Explicar…
Relacionar…
Diseñar…
 Objetivos Específicos del Programa de Capacitación

Ejemplos:

 Explicar el propósito y objetivos del proceso de evaluación del desempeño

 Describir las etapas, plazos y actividades que involucra la evaluación del desempeño

 Identificar los criterios / factores que se utilizarán para evaluar el desempeño de sus
colaboradores / pares / jefatura.

 Aplicar el instrumento de evaluación de desempeño de acuerdo a las instrucciones

definidas

 Preparar una entrevista de retroalimentación para los evaluados a su cargo.

  Técnicas de enseñanza (Ejemplos)

Método o técnica de
enseñanza
¿De qué forma se organizará,
implementará y ejecutará el proceso
de enseñanza?
¿Qué ambiente?; ¿dentro o fuera del
trabajo?
¿Qué papel tendrá el instructor?;
¿Presencial o a distancia?
 Aula Expositiva: El instructor entrega información a
un grupo de participantes. El papel del participante es
pasivo. Se limita a hacer preguntas o aclaraciones
 Comisiones: Participantes divididos en pequeños
grupos para estudiar, analizar temas o problemas y
hacer una presentación plenaria final
 Dramatización: Los participantes deben representar
roles escenificando una situación artificial creada para
practicar una habilidad

¿Cuál será el papel de participante?;

¿Activo o pasivo?  Estudio de caso: Participantes deben estudiar y
analizar un problema o situación real, proponer una
solución y la forma de alcanzar la solución
¿Quién será el sujeto del
aprendizaje?; ¿un individuo o un
grupo?
 Recursos Didácticos de apoyo

Para el Instructor Para el Evaluador

Medios necesarios para trasmitir los
contenidos de aprendizaje
 Videos
 Presentación PPT
 Manual de Evaluación del Desempeño
 Procedimiento de Evaluación del
Desempeño
 Instrumento de Evaluación
 Libros, Revistas
 Sitios Web
Medios necesarios para apoyar el aprendizaje
del Evaluador
 Manual de Evaluación del Desempeño
 Procedimiento de Evaluación del
Desempeño
 Instrumento de Evaluación
 Casos
 Ejercicios Prácticos
 Quiz
 Método de Evaluación

Modelo de Evaluación de Donald L. Kirkpatrick

 Plantea la evaluación de la formación en cuatro niveles, que representan una

secuencia coherente de evaluar las acciones formativas.

• Reacción • Aprendizaje

Nivel Nivel
1 2

Nivel Nivel
4 3
• Resultados • Transferencia
del
Aprendizaje

 Cada nivel es importante y tiene un impacto sobre el nivel siguiente. Según se

avanza y se pasa de un nivel a otro, el proceso se hace más complejo y demanda
más tiempo, pero también proporciona información más valiosa.
 Modelo de Evaluación Donald L. Kirkpatrick

Nivel Descripción Medios

Reacción Percepción de los participantes ante la acción Encuestas a los participantes
formativa - interés de los contenidos, habilidades inmediatamente después de la acción
de comunicación y cualificación del instructor, la formativa.
infraestructura. Entrevistas (Estructuradas, No
estructuradas, Semi estructuradas)
Aprendizaje Medida en que los participantes cambian sus Pruebas escritas de conocimiento
actitudes, amplían sus conocimientos y/o Entrevista Evaluativas
mejoran sus capacidades como consecuencia de
una acción formativa. Conocimientos adquiridos
Transferencia Verificar si se ha producido un cambio de Observación directa del comportamiento
del Aprendizaje conducta. Aplicación del Aprendizaje del empleado en el puesto de trabajo.
Entrevista a la Jefatura
Resultados Medir si la acción formativa tiene un impacto Indicadores de aumento de la producción,
efectivo y eficiente en la organización. mejora de la calidad, reducción de costos,
frecuencia y/o gravedad de los accidentes,
incrementos de las ventas, reducción de la
rotación
 Método de Evaluación

Se debe especificar los requisitos técnicos de la evaluación, que incluye los siguientes
aspectos:

 Criterio de evaluación (¿qué se quiere medir?): ¿reacción, aprendizaje,

aplicación?

 Técnicas e instrumentos de evaluación (¿Cómo se va a medir?): evaluación

oral, escrita, prueba de desarrollo, encuestas, pruebas objetivas, pauta de
observación, evaluación grupal, individual, autoevaluación

 Norma de evaluación: escala de notas, puntaje mínimo de aprobación

 Otros requerimientos

Asistencia Infraestructura Equipamiento Materiales Consumo

Especificar nivel de Especificar lugar Indicar el tipo de Material consumible
asistencia requerido requerido para equipamiento que se utilizará
para garantizar desarrollar la requerido: data, PC, durante el desarrollo
aprendizaje actividad Notebook, telón, TV, de la actividad:
especificando sus etc. cuadernos, agendas,
características: lápices, plumones,
capacidad, certificados, etc.
acondicionamiento,
etc.
 Rol y Etapas del proceso
de Evaluación del Desempeño
III. Etapa Aplicación– Plan de Ejecución y Puesta en Marcha

III. Aplicación -
Plan de Ejecución A. Cronograma de
y puesta en Actividades
D. Entrevista de marcha
Feedback

B. Logística
(convocatoria
E. Análisis de despacho
Resultados y Instrumentos,
preparación de fechas, plazos,
Informes C. Ejecución
Evaluación del
Desempeño
 Propósito del Análisis de Resultados

 Contar con una medida cuantitativa y/o  Delimitar grupos de trabajadores con potencial para
cualitativa que permita determinar el nivel de acceder a posiciones o cargos de mayor
desempeño de los trabajadores de la Empresa. responsabilidad y jerarquía al interior de la empresa

 Entregar información al trabajador acerca de lo  Proporcionar información para la definición de

que se espera de él, en el desempeño de su incrementos salariales de aquellos trabajadores que
trabajo, de los aspectos positivos del mismo y de den cuenta de un excelente desempeño
aquellos en que se requiera mejoría.

 Identificar oportunidades de mejora (en el

desempeño de los trabajadores) que permitan
definir áreas de formación y capacitación
 Análisis de resultados
 Análisis criterios vinculados a Objetivos: se realizan en función del cumplimiento de
metas y de acuerdo al indicador determinado. Por ejemplo: indicadores de cumplimiento (%)
 Generalmente el análisis de resultados es de carácter individual dado que las metas
responden a metas individuales, excepto que se fijen con carácter grupal (por equipo o
unidad organizativa)

 Análisis de criterios vinculados a la persona (competencias): se realizan en función de

distintas categorías y de acuerdo a las competencias evaluadas. Por ejemplo:

 Resultados globales o generales

 Resultados según unidades funcionales
 Resultados según nivel jerárquico
 Resultados según cargos

 Los estadísticos habitualmente utilizados son:

 Promedios y desviación estándar

 Mediana y diferencia intercuartil
 Análisis de resultados

 Promedio: Resultado que se obtiene al dividir la suma de varias cantidades por el número
de sumandos. El concepto de promedio se vincula a la media aritmética. El símbolo
que se utiliza es

 Desviación estándar: La desviación estándar es la medida de dispersión más común, que

indica qué tan dispersos están los datos con respecto a la media. Mientras mayor sea la
desviación estándar, mayor será la dispersión de los datos. El símbolo “σ” (sigma) se utiliza
frecuentemente para representar la desviación estándar de una población, mientras
que ”s” se utiliza para representar la desviación estándar de una muestra.
 Análisis de resultados

 Mediana: es una medida de orden. La mediana de un conjunto de datos es el valor que

determina que la mitad de valores están por encima y la otra mitad por debajo.

 Diferencia intercuartil: es la medida de dispersión que indica qué tan dispersos están los
datos con respecto a la mediana; es la diferencia entre el tercer y el primer cuartil de
una distribución.
 Análisis de resultados
Global

Gerencia General

Nivel Jerárquico
Gerencia A y F Gerencia Ventas

Nivel Jerárquico Jefatura Jefatura Jefatura Unidad Funcional

Cargos Según Cargos

 Análisis de Resultados

 Los reportes de resultados que se generan de éstas pueden ser muy útiles como
guía para llevar a cabo acciones estratégicas en cuanto a futuras
promociones, compensaciones, planes de sucesión y planes de carrera para
tus colaboradores.

 Para poder tomar decisiones con bases más sólidas es recomendable que se
clasifica a los colaboradores en dos perspectivas principales, logro de sus
objetivos (desempeño) y desarrollo de competencias (potencial), para esta tarea
existe una herramienta denominada “Matriz de las 9 Cajas”.

 Para tomar decisiones respecto de los incrementos salariales se clasifica a los

colaboradores en dos perspectivas: Posición en la Banda Salarial y Evaluación del
desempeño. Para esta tarea existe una herramienta denominada Matriz de Mérito
 Análisis de Resultados
Matriz de las Nueve Cajas
Resultados (Metas)

Bajo lo Esperado (R-) De acuerdo a lo Esperado (R) Sobre lo Esperado (R+)

Sobre el
estándar
Empresa
POTENCIAL (desarrollo de competencias)

(C+)

En el
estándar
Empresa
(C)

Bajo el
estándar
Empresa
(C-)
 Resumen Evaluación del Desempeño: Resultados y
Competencias – Colaboradores Directos
RESULTADOS ( Metas)

Bajo lo Esperado (R-) De acuerdo a lo Esperado (R) Sobre lo Esperado (R+)

Nombre / Cargo / Unidad / Banda: Alto Desempeño: Excelente Desempeño:

Sobre el Nombre / Cargo / Unidad / Banda:
estándar
Empresa
POTENCIAL (desarrollo de competencias)

(C+)

Nombre / Cargo / Unidad / Banda: Buen Desempeño: Muy Buen Desempeño:

Nombre / Cargo / Unidad / Banda: Nombre / Cargo / Unidad / Banda:
En el
estándar
Empresa
(C)

Nombre / Cargo / Unidad / Banda: Nombre / Cargo / Unidad / Banda: Nombre / Cargo / Unidad / Banda:
Bajo el
estándar
Empresa
(C-)

Resultados: distribución de acuerdo a nivel de logro de objetivos asignados.

Competencias: distribución de acuerdo a resultados evaluación del desempeño.
 Análisis de Resultados
Las categorías que se manejan en esta matriz son las siguientes:

• 1. Futuros líderes (súper estrella): Son considerados la mejor opción para sucesiones y
posiciones de mayor jerarquía. Ellos presentan altos niveles de desempeño y habilidades
de liderazgo, se les debe reconocer y premiar sus esfuerzos considerándolos para puestos
de trabajo con mayores responsabilidades y jerarquía.

• 2. Futura estrella en crecimiento: En esta categoría se encuentran los colaboradores que

muestran un alto potencial pero al mismo tiempo su desempeño es promedio, ellos
requieren que se les motive y por medio de retos salgan de zona de confort y puedan
demostrar nuevas habilidades que aporten valor a la organización.

• 3. Futura estrella: Son empleados que tienen alto desempeño y potencial promedio para
llegar puestos clave en la compañía, requieren seguir creciendo y ser motivados,
eventualmente llegarán a ser buenos líderes.
 Análisis de Resultados
• 4. Enigma (diamante en bruto): Son colaboradores con alto potencial pero con un
desempeño bajo lo que nos indica que pueden estar ubicados en un puesto que no es
totalmente correcto para ellos o que están a cargo de un jefe que no ha sabido descubrir su
potencial. En este caso es recomendable tener comunicación con ellos y retroalimentación
para guiarlos a obtener buenos resultados.

• 5. Profesionales confiables: Tus colaboradores que muestran un desempeño excepcional

pero en cuestión de potencial de liderazgo su nivel es bajo y requieren que se les reconozca
su esfuerzo y cumplimiento de metas, puedes apoyarte en ellos para ser mentor de nuevos
talentos en la organización, esto les servirá para desarrollar su liderazgo y puedan ser
considerados para sucesiones en un futuro.

• 6. Empleados clave: Igual que pasa con la categoría “dilema” tienen niveles promedio de
potencial y su desempeño es promedio, se les considera que pueden ser prometedores.
Necesitan ser retados y motivados a dar lo mejor de si mismos a la empresa.
 Análisis de Resultados
• 7. Efectivos: En esta categoría se posicionan los individuos que muestran un nivel de
potencial bajo y un desempeño promedio, es decir cumplen las expectativas sin excederlas,
sin embargo no se les ve el potencial para futuros puestos. En este caso, es importante que
se les presenten cambios en sus actividades para incitarlos a aprender cosas nuevas y
estén motivados y comprometidos a avanzar.

• 8. Dilema: Estas personas tienen potencial promedio pero niveles de desempeño bajo. Es
importante que se trabaje con su motivación y compromiso, otorgándoles retos para que
demuestren su capacidad.

• 9. Iceberg: Si en tu equipo de trabajo identificas personal con bajo potencial y además su

desempeño está por debajo de lo esperado tienes la opción de darles tiempo para observar
sus avances y logros, en caso de que no sea así es probable que tengas que tomar la
decisión de pedirles que dejen la organización.
 Matriz de Mérito
Combina el posicionamiento actual
del salario de una persona en la
banda y el posicionamiento target Posición en la Banda Salarial (Incremento como
indicado por la calificación obtenida. % del salario
Evaluación Tercio Inferior Tercio Medio Tercio
Se trata de que a menor salario
del Superior
dentro de la banda y más alta
calificación le corresponda mayor Desempeño
incremento.
Supera el
Estándar 6% 5% 4%
Al contrario, un salario alto en la
banda y baja calificación, un
En el
incremento pequeño – normalmente 5% 4% 3$
cercano a la inflación- o nulo si se
Estándar
puede.
Cercano al
Estándar 3% 2% 0%
Entrega de Resultados - Reunión de
Feedback - Retroalimentación

¿ Qué es Feedback?
¿Qué es reunión de Feedback?
 Feedback - Retroalimentación:

 Es entregar información a una persona

respecto de su comportamiento (laboral) con
el propósito de influir sobre este.

 Permite a las personas conocer el

efecto que tienen sus conductas
sobre los demás y orientar acciones
de cambio si son necesarias.
 Tipos de Feedback - Retroalimentación

Retroalimentación Positiva
Constituye un reconocimiento a todas las
acciones exitosas que dan cuenta del nivel
de competencia y resultados alcanzado por
el colaborador y el nivel de progreso
obtenido.

Retroalimentación de Mejora
Identifica aquellas acciones que no dan suficiente
cuenta del nivel de competencias o resultados
requerido por el cargo ; señala las oportunidades de
mejora que tiene el colaborador para desarrollarse.
 Entrevista de Retroalimentación:
Orientaciones Generales

Enfatizar carácter positivo de la reunión

Administrar ambiente físico
Asegurar suficiente tiempo
Enfatizar los aspectos positivos del desempeño
Admitir subjetividad de los juicios
Centrar críticas en desempeño (conducta)
Enfatizar responsabilidad personal
Mostrar disposición a ayudar
Circunscribir acuerdos de mejoramiento
Ser claro y preciso en registro de opiniones y acuerdos
 Rol del Evaluador

Retroalimentar claramente.
Escuchar las inquietudes del evaluado, expresar con claridad
las metas y expectativas del desempeño.
Apoyar el desarrollo del evaluado a través de actividades de
mejoramiento.
 Qué Hacer y qué no hacer…
SI NO

Generar un clima de
NO mostrarse rígido
confianza

Concentrarse en el NO orientarse hacia la

comportamiento persona

Sustentar los comentarios,

NO referirse a hechos de
con cifras o hechos
manera genérica o vaga
concretos

Elogiar y reconocer méritos NO culpar ni avergonzar

Mencionar objetivamente NO comunicarlas como

áreas de mejora defecto
 Qué Hacer y qué no hacer…
SI NO

Sugerir alternativas NO criticar

Brindar apoyo NO mostrar indiferencia

Orientar la sesión a fin de NO tratarla como una

alcanzar acuerdos con el conversación mas, sin
evaluado importancia
Buscar consenso en los
NO tratar de imponer el
acuerdos a los que se
propio parecer
lleguen
 Entrevista de Retroalimentación
ANTES DE LA REUNION...

 Revisar toda la información disponible (resultados del evaluado)

 Analizar el desempeño laboral de la persona (causas y efectos)
 Identificar fortalezas y oportunidades de mejora
 Registrar ejemplos e incidentes críticos

DURANTE LA REUNION...

 Escuchar activamente
 Comunicar y fundamentar la evaluación mediante conductas y
situaciones concretas.
 De a conocer la opinión respecto al desempeño del evaluado, lo que
hace bien y lo que debe mejorar.
 Dar espacios para que el evaluado pregunte y comente.
 Acordar un plan de mejoramiento.
 Entrevista de Retroalimentación

¿Qué significa Escuchar… Activamente

 Dar Respuestas No verbales positivas... mirar, afirmar...
 Parafrasear ... si te he entendido..., si me permites resumir..
 Resaltar implicaciones... eso significa que... quieres decir que...
 Invitar a ampliar la idea... ¿qué ocurriría si...?
 Recalcar sentimientos... si me hubiera ocurrido a mí
 ¿Cómo dar Reconocimiento?

1 Apuntar a las cualidades 4

Descripción detallada y
específica de la conducta personales positivas

2 5
Escuchar al otro Felicitar y agradecer

Expresar sentimiento 3
asociado a la situación y efecto
provocado en mí y/o en los demás
 ¿Cómo señalar oportunidades de Mejora?

1 4
Descripción detallada y Hacer petición
específica de la conducta

2 5
Escuchar al otro Escuchar al otro ....

Expresar sentimiento 3 Abrir espacio a soluciones 6

asociado a la situación y efecto (ofrecer ayuda – generar plan
provocado en mí y/o en los demás mejoramiento)
 Plan de Mejoramiento del Desempeño

Es un programa que apunta a desarrollar y mejora el rendimiento laboral de

los evaluados con bajo desempeño por medio de:
La detección de aquellos comportamientos que deben ser mejorados.
La elaboración de un plan de trabajo con plazos definidos, acorde con las
expectativas de la jefatura y de la organización.
La dirección eficiente de los esfuerzos del evaluado hacia el mejoramiento de
su desempeño.
 ¿Cuales son los beneficios de formular un plan
de mejoramiento del desempeño?

 La formulación de objetivos de mejora conduce a un plan de acción

destinado a desarrollar potencial.

 La formulación de objetivos se concentra en el futuro no en el pasado.

 Al establecer objetivos, el colaborador está más involucrado y tiene mayor

control sobre la dirección de su desarrollo.

 Los objetivos formulados en forma conjunta con el colaborador hacen

más predecibles los resultados de las sesiones de evaluación futuras.

 La formulación de objetivos asegura que el colaborador se oriente a

metas que satisfacen tanto sus necesidades como las de la Empresa.
 El Plan de Mejoramiento debería incluir:

Resumen de las fortalezas del Evaluado: descripción breve de las

fortalezas identificadas.

Resumen de las oportunidades de desarrollo: aquellos aspectos que

debe perfeccionar y que son claves para asegurar el logro de los
objetivos, metas y nivel de desempeño esperado.

Plan de Desarrollo Individual: áreas de oportunidad, acciones o

iniciativas necesarias para abordar se desarrollo y perfeccionamiento,
plazos y fechas de revisión de avances / logros.
 Procedimiento de Gestión y Evaluación del Desempeño Reg. 04 : Plan Mejoramiento del
Desempeño
Revisión: 00 Revisó: Aprobó:
Página 1 de Fecha: Fecha:
Instrucciones

Esta etapa es uno de los elementos relevantes del proceso de evaluación del desempeño y es fundamental que sea completada para finalizar exitosamente dicho proceso.
Antes de finalizar la sesión de retroalimentación / acuerdo, revise y acuerde con el Evaluado los aspectos clave de su evaluación del desempeño, concentrándose en sus
oportunidades de desarrollo y el plan necesario para abordarlas en los próximos doce meses.

Resumen de las fortalezas del evaluado (describa brevemente las fortalezas identificadas)

1.
2.
3.
4.

Resumen de las oportunidades de desarrollo del Evaluado

Detalle las oportunidades de desarrollo personal del colaborador, aquellos aspectos que debe perfeccionar y que son claves para asegurar el logro de los objetivos, metas y
nivel de desempeño esperado.

Área de Oportunidad Actividad de Desarrollo Plazo

Tema / Contenido Fecha Revisión Resultado (2)
y Perfeccionamiento (1) (meses)

(1) Actividades de Desarrollo y Perfeccionamiento (2) Consignar

A. Capacitación / Cursos A. Logrado
B. Coaching, Orientación, Retroalimentación B. En Proceso
C. Entrenamiento en otras áreas (pasantías) C. No Iniciado _______________________ ______________________
D. Mentoring, Tutorías D. No Logrado Nombre y Firma Trabajador Nombre y Firma jefe Directo
E. Asignación de Proyectos
 Seguimiento: Plan de Acción
Empresa
Periodo de Ejecución
Plan de Acción Responsable Plazo estimado Impacto Control Avance
Consolidar las El Analista de D.O. 1 mes a partir del Lograr un 100 % de Control y registro
acciones de debe recopilar , término del proceso ejecución de las semanal del avance
mejoramiento de los ordenar y programar ED acciones propuestas de parte del
Planes de Mejora de las acciones de responsable
las distintas desarrollo
Unidades propuestas
Concretar los Cada Evaluador con 6 meses a un año Mejorar los Control y registro
compromisos el apoyo del área resultados del trimestral de avance
acordados en el RRHH debe generar próximo proceso de parte del
Plan de Mejora condiciones para ED, facilitando la responsable
producto de la que sus evaluados movilidad de al
reunión de cumplan el menos el 80 % de
retroalimentación compromiso los trabajadores
entre Evaluador y asumido según su
Evaluado clasificación en la
cuadrícula de 9
cajas
 Seguimiento: Plan de Acción
Empresa
Periodo de Ejecución
Plan de Acción Responsable Plazo estimado Impacto Control Avance
Fortalecer las Encargado de 10 meses a contar Reducir en un 70 % Control y registro
competencias Capacitación debe de enero de 2019 el número de trimestral del
Orientación a formular y ejecutar trabajadores que avance y
resultado, programa según presenta brechas en cumplimiento del
focalización en el presupuesto las competencias programa aprobado
cliente y trabajo en orientación a
equipo que resultados,
presentan las focalización en el
brechas más cliente y trabajo en
relevantes de equipo
desempeño.
Ajustar la Analista 1 mes a partir del Asegurar Control y registro de
remuneración de los Compensaciones término del proceso credibilidad de las pago de nueva
trabajadores bien debe validar montos ED consecuencias del remuneración según
evaluados de de incremento de proceso ED entre liquidación de
acuerdo a la Matriz acuerdo a Matriz de los trabajadores remuneraciones
de Mérito Mérito premiados
Técnicas / Herramientas de Capacitación y Desarrollo

Capacitación en: Competencias

Técnicas / Competencias Directivas
Capacitación
/Competencia relacionales a través
“On The Job”
de cursos específicos , Diplomados y
Maestrías

Coaching /
Mentoring

Asignación
de
Rotaciones
proyectos
Especiales

Organigrama
Retroalimentación /
de
Retroalimentación 360°
reemplazo