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Gestión del Tiempo

Profesora: Ing. Caridad Gómez Espinoza


Gestión del Tiempo

Incluye todos los procesos necesarios para


completar el trabajo del proyecto en un plazo

“Eltiempo es la única mercancía que no se puede comprar de otro,


ahorrar para el futuro, ni importar de otro país. Sólo se puede invertir
o gastar”
Milton Friedman

2
Los procesos del Tiempo

Procesos del Tiempo Ocurre Durante


Definición de Actividades Planeamiento
Secuencia de Actividades Planeamiento
Estimación de los recursos Planeamiento
Estimación de la Duración Planeamiento
Desarrollo del Cronograma Planeamiento
Control del Cronograma Seguimiento y Control

3
Definición de Actividades
Técnicas y
Entradas Salidas
Herramientas

• Plan de gestión • Descomposición • Lista de


del cronograma • Planificación Actividades
• “Baseline” del gradual • Atributos de
Alcance • Juicio de expertos actividades
• Factores • Lista de hitos
ambientales de la
organización
• Activos de los
procesos de la
organización

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Secuencia de Actividades
Técnicas y
Entradas Salidas
Herramientas

• Plan de Gestión del • Método del • Diagrama de red


Cronograma diagrama de • Documentos del
• Lista de actividades Precedencia proyecto
• Atributos de • Determinación de actualizados
actividades dependencia
• Hitos • Aplicar Adelantos
• Enunciado del o Retrasos
alcance
• Factores ambientales
de la empresa
• Activos de los
procesos de la
organización
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Secuencia de Actividades: Técnicas y
Herramientas

 Método del diagrama de Precedencia, También conocido como


Metodo de Actividad en el Nodo (AON)
Los nodos representan actividades y las flechas las dependencias

Inicio Actividad B
Actividad C

Actividad A

Actividad E

Actividad D
Fin
6
Método PDM: metodo de Diagramacion
por precedencia
• El PDM incluye cuatro relaciones de precedencia:
– Final a Inicio. El inicio de la actividad sucesora A B
depende de la finalización de la actividad
predecesora.
– Final a Final. La finalización de la actividad sucesora A B
depende de la finalización de la actividad
predecesora.
– Inicio a Inicio. El inicio de la actividad sucesora A B
depende del inicio de la actividad predecesora.
– Inicio a Fin. La finalización de la actividad sucesora A B
depende del inicio de la actividad predecesora.
• La dependencia, final a inicio es el tipo de relación
de precedencia más comúnmente usado. Las
relaciones inicio a fin en cambio rara vez se utilizan.

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Secuencia de Actividades: Método de
Diagramación con Flechas (ADM)

 También conocido como método de Actividad


en la Flecha (AOA)
 Las flechas representan actividades
Fin

F D
E
Inicio C
A B

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Ejemplo de diagramación con PDM y ADM

Calentar pan Untar mantequilla


t=2 t=1
Inicio Hervir Agua Preparar café con leche Fin
PDM t=7
Poner la mesa
t=3

t=3
Lavar frutas Hacer jugo
t=2 t=5

Inicio Fin
Hervir agua t=7 Preparar café con leche t=3 5
ADM 1 3

Poner la mesa t=3

4 Ruta Crítica
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Secuencia de Actividades: Técnicas y
Herramientas
• Determinación de dependencia:
– Obligatorias.- son aquellas propias del trabajo que se está realizando.
Generalmente implican limitaciones físicas, como en el caso del
desayuno, no es posible realizar la actividad “preparar café con leche” si
antes no se hizo “hervir agua”. A veces, las dependencias obligatorias
también se denominan lógica dura.
– Discrecionales.- son aquellas que debido a la experiencia sobre las
mismas, es posible conocer que existirá determinado grado de holgura.
– Externas.- son las que implican una relación entre actividades del
proyecto y actividades que no pertenecen al proyecto. Por ejemplo, las
actividades de prueba en un proyecto de software pueden depender de
la entrega de un determinado equipo de hardware proveniente de una
fuente externa.

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Secuencia de Actividades: Técnicas y
Herramientas

• Aplicar Adelantos o Retrasos, el equipo del proyecto debe definir


que dependencias requieren “adelantos” o “retrasos”, un adelanto
permite “acelerar” a la actividad sucesora. Por ejemplo inaugurar
una oficina 2 semanas antes de su fin. Un “retraso” hará que la
actividad sucesora retrase su inicio

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Secuencia de Actividades:
Salidas
• Diagrama de red, este puede ser simple o detallado, en todo caso
ayuda de manera esquemática a entender el proyecto. Puede ser
hecho a mano o por un sw.
• Documentos del proyecto actualizados, tales como la lista de
actividades, sus atributos, registro de riesgos, etc.

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Estimación de Recursos
Técnicas y
Entradas Salidas
Herramientas

• Plan de gestión del • Juicio de expertos • Requerimientos


cronograma • Análisis de de recursos
• Lista de Actividades alternativas • Estructura
• Atributos de • Datos de jerárquica de
Actividades estimaciones recursos RBS
• Calendario de recursos publicados • Documentos del
• Registro de Riesgos • Estimación “Bottom proyecto
up” actualizados
• Estimados de Costo de
Actividades • Software de gestión
• Factores ambientales de proyectos
de la organización
• Activos de los procesos
de la organización
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Estimación de la Duración
Técnicas y
Entradas Salidas
Herramientas
• Plan de gestión del • Juicio de expertos • Estimación de la
cronograma • Estimación Análoga duración
• Lista de actividades • Estimación • Documentos del
• Atributos de las Paramétrica proyecto
actividades • Estimación de “Tres actualizados
• Requerimientos de puntos”
recursos • Técnica de grupo de
• Calendario de recursos decisión
• Enunciado del alcance • Análisis de reserva
• Registro de Riesgos
• Estructura de desglose de
recursos (RBS)
• Factores ambientales de la
organización
• Activo de los procesos de
la organización 14
Desarrollo del Cronograma
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

• Plan de gestión del cronograma • Análisis del diagrama de • Cronograma


• Lista de actividades red • Baseline del
• Atributos de las actividades • Método del camino crítico Cronograma
• Diagrama de red • Método de la cadena crítica • Información del
• Requerimiento de recursos cronograma
• Técnicas de optimización de
• calendario de recursos recursos • Calendarios del
proyecto
• Estimación de la duración • Técnicas de modelado
• Actualizaciones del
• Enunciado del alcance • Aplicación de adelantos y
plan de gestión del
• Registro de riesgos retrasos
proyecto
• Asignaciones del personal del proyecto • Compresión del
• Documentos del
cronograma
• Estructura de desglose de recursos proyecto
(RBS) • Herramienta de actualizado
cronograma
• Factores ambientales de la organización
• Activo de los procesos de la
organización
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Fuente:
PMBOK
V. 2004

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Gestión de los Costos

PProfesora: Ing. Caridad Gómez Espinoza


Los procesos de los Costos

Procesos de los Costos Ocurre Durante


Estimación de Costos Planeamiento
Determinación del Presupuesto Planeamiento
Control de Costos Control

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Planificar la gestión de costos
Técnicas y
Entradas Salidas
Herramientas

• Plan de gestión del • Juicio de expertos • Plan de gestión


proyecto • Técnicas analíticas de costos
• Acta de constitución • Reuniones
del proyecto
• Factores
ambientales de la
organización
• Activos de los
procesos de la
organización

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Estimación de Costos
Técnicas y
Entradas Salidas
Herramientas

• Plan de gestión de • Juicio de expertos • Estimación del


los costos • Estimación Análoga costo de las
• “Baseline” del • Estimación Paramétrica actividades
Alcance • Estimación Bottom-up • Bases de
• Cronograma del • Estimación Three-point estimaciones
proyecto • Análisis de reserva • Actualización de
• Plan de RRHH • Costo de Calidad los documentos
• Software de estimación del proyecto
• Registro de riesgos
• Análisis de ofertas de
• Factores vendedores
ambientales de la • Técnicas de grupo de
organización decisión
• Activos de los
procesos de la
organización
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Preparación del Presupuesto de
Costos

El presupuesto de costos resulta de agregar los


costos estimados calculados anteriormente. Este
presupuesto servirá de línea base de costos durante
el proyecto.

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Determinación del Presupuesto
Técnicas y
Entradas Salidas
Herramientas
• Plan de gestión de • Costos • Baseline de la
costos Acumulados eficiencia de los
• Estimación de los • Análisis de reserva costos
costos de las • Juicio de expertos • Requerimientos
actividades de fondos para el
• Costeos históricos
• Bases de la estimación proyecto
• Ajustes por
• Baseline del Alcance • Actualización de
limitación de
• Cronograma del los documentos
fondos
proyecto del proyecto
• Calendario de recursos
• Registro de Riesgos
• Contratos
• Activo de los procesos
de la organización
22
Determinación del Presupuesto:
Salidas

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CASO PRACTICO: Ejemplo de Flujo de Caja

La empresa “MUNDO TI” se dedica a la implementación de sistemas


integrales en el rubro de Textil. Para lo cual se analiza el beneficio y costos que
conlleva implementar dicha herramienta tecnológica.

Se analizara los siguientes puntos:

• Flujo de Caja
• Presupuesto de Recursos Humanos, Equipos y servicios
• Curva S - Costos vs Tiempo
• Análisis de retorno de inversión del proyecto
• TIR Y VAN

24
Presupuesto (Flujo de Caja)

25
Presupuesto (Flujo de Caja)

26
Presupuesto (Flujo de Caja)

27
CURVA S (COSTO VS. TIEMPO)
Otro punto importante es que el cliente puede recuperar lo invertido a partir del tercer
mes de iniciado el proyecto. La empresa recupera la inversión en base a la reducción de
costos en recursos humanos, que queda en S/. 20,895.00 mensuales.

28
ANÁLISIS DE RETORNO DE INVERSIÓN
DEL PROYECTO - FLUJO DE CAJA

29
Descripción del Análisis de Retorno de
Inversión del Proyecto
Según el análisis de retorno de inversión del proyecto, se determina su viabilidad, ya que
el cálculo del VAN que presenta es de S/. 4,437.37.
Esta cifra sustenta la viabilidad del proyecto, por lo que se recomienda su ejecución.

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Gestión de la Calidad

Profesora: Ing. Caridad Gómez Espinoza


Los procesos de la Calidad

Procesos de la Calidad Ocurre Durante


Planeamiento de la Calidad Planeamiento

Aseguramiento de la Calidad Ejecución

Control de la Calidad Control


Planeamiento de la Calidad

Técnicas y
Entradas Salidas
Herramientas

• Plan de gestión del • Análisis Costo • Plan de gestión


Proyecto Beneficio de la Calidad
• Registro de • Costo de Calidad • Métricas de
Stakeholders • Benchmarking Calidad
• Registro de riesgos • Diseño de • Listas de Revisión
experimentos
• Documentación de • Plan de mejoras
• Muestreo estadístico
requisitos del proceso
• 7 Herramientas
• Factores básicas de calidad • Documentos
ambientales de la • Herramientas actualizados del
organización adicionales de proyecto
• Activos de los planificación de
procesos de la calidad
organización • Reuniones
Gestión de los RRHH

Profesora: Ing. Caridad Gómez Espinoza

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Los procesos de los RRHH

Procesos de los RRHH Ocurre Durante


Desarrollar el plan de recursos Planeamiento
Adquirir al equipo del proyecto Ejecución
Desarrollar al equipo del proyecto Ejecución
Dirigir al equipo del proyecto Ejecución

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Planificar la gestión de los RRHH

• El plan de gestión de los recursos humanos


determina los roles del personal dentro de proyecto,
sus responsabilidades y relaciones de dependencia.
• Los roles del proyecto pueden designarse
individualmente o por grupos, dentro y fuera de la
organización que lleva a cabo el proyecto.

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Visión General sobre la planificación de
los recursos humanos

• El plan de gestión de personal puede incluir


condiciones de contratación para el personal que
participará del proyecto y también criterios para
eximirlos, necesidades de capacitación, planes de
recompensas y reconocimiento, consideraciones
sobre cumplimiento, entre otros.
• El plan de gestión de los recursos humanos es un
plan subsidiario al plan de gestión del proyecto.
• Puede ser formal o informal, muy detallado o
ampliamente esbozado, dependiendo de los
requisitos del proyecto.
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Planificar la gestión de los RRHH

Técnicas y
Entradas Salidas
Herramientas

• Plan de gestión de • Organigramas y • Plan de Recursos


proyectos descripciones de Humanos
• Requisitos del cargo
Recurso • Creación de
• Factores relaciones de
ambientales de la trabajo
empresa • Teoría de la
• Activos de los organización
procesos de la • Juicio de expertos
organización • Reuniones

38
Planificar la gestión de los RRHH:
Herramientas y Técnicas
• Organigramas y descripciones de cargos, son los diversos formatos para documentar
los roles y las responsabilidades de los miembros del equipo. La mayoría de los
formatos corresponde a uno de los tres tipos: jerárquico, matricial u orientado al
texto. Cualquiera que sea, el objetivo es asegurar que cada paquete de trabajo tenga
un propietario no ambiguo y que todos los miembros del equipo comprendan
claramente cuáles son sus roles y responsabilidades.
continua …

Fuente: PMBOK , versión 2004, pp.205


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Planificar la gestión de los RRHH:
Herramientas y Técnicas
Organigramas y descripciones de cargos …
– Los diagramas de tipo jerárquico son los organigramas y los RBS (organizaciones de los
recursos de acuerdo a entregables o paquetes de trabajo)
– Las matrices de asignación de responsabilidades (RAM) pueden desagregarse en los proyectos
en matrices RACI, como lo mostramos en el ejemplo del PMBOK, ver 2004, pp. 206)

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Gestión de las
Comunicaciones

Profesora: Ing. Caridad Gómez Espinoza


Gestión de las Comunicaciones
Incluye todos los procesos requeridos para
garantizar que la generación, la recopilación, la
distribución, el almacenamiento, la recuperación
y la disposición final de la información del
proyecto sean adecuados y oportunos.
Los Procesos de las Comunicaciones

Procesos de las Comunicaciones Ocurre Durante


Planificar las Comunicaciones Planeamiento
Gestión de las Comunicaciones Ejecución
Control de las Comunicaciones Seguimiento y Control
Introducción a las Comunicaciones
Las habilidades de comunicación están
relacionadas con las comunicaciones de la gestión
de proyectos, pero no son lo mismo. El arte de las
comunicaciones es un tema amplio, e incluye una
gran cantidad de fundamentos
Comunicación – Modelo Básico
El PMBOK nos muestra un modelo básico de
comunicaciones donde podemos apreciar los
elementos típicos de la comunicación

Fuente: PMBOK, ver 2004, pp.224


Elementos del Modelo Básico
• Codificar. Traducir los pensamientos o las ideas a un lenguaje
que otras personas puedan comprender.

• Mensaje. La salida de la codificación.

• Medio. El método usado para transmitir el mensaje.

• Ruido. Todo lo que interfiere en la transmisión y comprensión


del mensaje (por ejemplo, la distancia).

• Decodificar. Traducir el mensaje nuevamente a pensamientos o


ideas con sentido.
Modelo Emisor-Receptor
• Elección de medio. El medio elegido para las actividades de
comunicación dependerá de la situación: Escrito versus oral,
informal versus formal, cara a cara versus a distancia.

• Estilo de redacción. Voz activa versus voz pasiva, estructura


de las oraciones y elección de las palabras.

• Técnicas de presentación. Lenguaje corporal y diseño de


ayudas visuales.

• Técnicas de gestión de reuniones. Preparación de agendas


de reunión y pre-actas.
Planificar la gestión de las
Comunicaciones
Técnicas y
Entradas Salidas
Herramientas

• Plan de gestión • Análisis de • Plan de gestión


del proyecto requisitos de de las
• Registro de comunicaciones comunicaciones
“Stakeholders” • Tecnologías de las • Actualizaciones a
• Factores comunicaciones los documentos
ambientales de la • Modelos de del proyecto
empresa comunicación
• Activos de los • Métodos de
procesos de la comunicación
organización • Reuniones