Folienset Aeltere

Folienregister
1. Folienregister 1
2. Folienregister 2
3. Aufbau des Vortrags
4. Demografische Alterung der Erwerbsbevölkerung und demografisches Gewicht der
Rentenbevölkerung: Schweiz 1990-2040
5. Altersstruktur der Erwerbstätigen (in Prozenten) in Deutschland
6. Bevölkerungsentwicklung Deutschlands (in Mio. Einwohner)
7. Wer ist ein älterer Mensch?
8. Demografische Veränderungen wecken Ängste
9. „Die Zeiten einer gesellschaftlich dominanten jugendlichen politischen Kultur werden für
ein halbes Jahrhundert vorbei sein.“
10. Einflussfaktoren des Älterwerdens
11. Fakten zum Älterwerden
12. Zunehmende, abnehmende und gleich bleibende Leistungsvoraussetzungen im
Zusammenhang mit dem Älterwerden
13. Die Ressourcen der Älteren
14. Prägende Entwicklungen in der Wirtschaft
15. Vom Defizit- zum Kompetenzmodell, oder: Das halbleere oder halbvolle Glas
16. Lernen und Älterwerden
17. Prinzipien erfahrungsgeleiteten Lernens
18. Typen arbeitsbezogenen Lernens
Fortsetzung auf der nächsten Folie
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Folienregister (Fortsetzung)
19. Modelle arbeitsbezognen Lernens
20. Unterstützung des Lernens im Prozess der Arbeit
21. Spezifische Bedürfnisse älterwerdender Mitarbeitender
22. Voraussetzungen für Potenzialentfaltung
23. Wirkung unterschiedlicher Menschenbilder
24. Motivation = TRAFF
25. Zusammenwirken der Generationen
26. Diversity-Umschreibung: Diversity = Vielfalt
27. Quellen möglicher Synergien zwischen den Generationen
28. Einflussfaktoren und altersspezifische Herausforderungen der Menschen in der
Gesellschaft
29. Zusammenarbeit der Generationen
30. Seminar 57+ der ABB
31. Nutzung der Instrumente des Personalmanagements (1)
32. Nutzung der Instrumente des Personalmanagements (2)
33. Beispiel ABB
34. Beispiel ABB: Alternative Karrieren
35. Mentoring bei der Landesbank Kiel
36. Erfolge des Mentorings bei der LB Kiel
37. Schritte zur Neuausrichtung aufgrund der demografischen Veränderungen
38. Literaturliste
Aufbau des Foliensets
1. Einleitung
- Wovon reden wir
- Älterer Mensch / Demografie / Ängste
- Jugendkult
2. Leistungs- und Lernfähigkeit sowie Motivation der Älteren

- Einflussfaktoren
- Fakten / Untersuchungsergebnisse
3. Zusammenwirken der Generationen: Stichwort Diversity bezüglich

Alter
4. Einsatz der Instrumente des Personalmanagements
5. Beispiele aus der Praxis

Demografische Alterung der Erwerbsbevölkerung und
demografisches Gewicht der Rentenbevölkerung:
Schweiz 1990 - 2040
Bevölkerung in Mio. Verhältniszahlen
A: B: A/B
25 - 44 45 - 64
1990 2.114 1.567 1.35
2000 2.216 1.788 1.24
2010 2.031 2.035 1.00
2020 1.981 2.064 0.96
2030 1.930 1.897 1.02
2040 1.791 1.850 0.97

Altersstruktur der Erwerbstätigen (in Prozenten) in
Deutschland

Bevölkerungsentwicklung Deutschlands (in Mio.
Einwohnern)
Statistisches Bundesamt, 2000

Wer ist ein älterer Mensch?
• Die Weltgesundheitsorganisation WHO definiert ältere

Menschen wie folgt:
45 – 59 Jahre = alternde Menschen
60 – 75 Jahre = ältere Menschen
Ab 76 Jahren = alte Menschen
• In der Arbeitswelt und auf dem Arbeitsmarkt gelten z. T.
eigene Regeln:
• Ab 40-45 ist jemand ein älterer Mensch
• Regel für das Marketing:
• Ältere Zielgruppen nie mit dem richtigen Alter ansprechen

Demografische Veränderungen wecken Ängste
• Kreativität sinkt
• Dynamik geht zurück
• Den wirtschaftlichen Anschluss verpassen
• Anschluss an neueste Entwicklungen und neuestes Wissen
geht verloren
• Innovationen nehmen ab
• Soziale Sicherung gefährdet
• Zunehmende Spannungen zwischen Jung und Alt
• usw.

Die Zeiten einer gesellschaftlich
dominanten jugendlichen politischen
Kultur werden für ein halbes
Jahrhundert vorbei sein.
Frank Walter, Prof in Göttingen im Tages-Anzeiger vom
13.09.05

Einflussfaktoren des Älterwerdens
Subjektives Altersgefühl
Soziale Wahrnehmung
Lebensphasen
Chronologisches Alter

Fakten zum Älter werden
• Die Unterschiede bezüglich der arbeitsrelevanten Eigenschaften
ist innerhalb der Altersgruppen grösser als zwischen den
Altersgruppen
• Die Unterschiede innerhalb der Altersgruppen vergrössern sich
mit zunehmendem Alter
• Älterwerdende Mitarbeitende können gewisse für die Arbeit
positive Eigenschaften verlieren, sie gewinnen jedoch sehr oft
neue dazu, welche die verlorenen kompensieren
• Damit Kompensation möglich ist, müssen bestimmte
Voraussetzungen am Arbeitsplatz und in der Arbeitsgestaltung
erfüllt sein.
• Die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden bei der Arbeit nimmt
in der Regel mit dem älterwerden nicht ab.

Zunehmende, abnehmende und gleich bleibende Leistungs-
voraussetzungen im Zusammenhang mit dem Älterwerden
Zunehmend Gleich bleibend Abnehmend
• Lebens- und Berufs- • Leistungs- und Zielorientierung • Körperliche Leistungsfähigkeit
erfahrung, Betriebs- • Systemdenken • Geistige Beweglichkeit
spezifisches Wissen • Kreativität • Geschwindigkeit der Infor-
• Urteilsfähigkeit • Entscheidungsfähigkeit mationsaufnahme und
• Zuverlässigkeit • Physische Ausdauer und –verarbeitung
• Besonnenheit psychisches Durchhalte- • Kurzzeitgedächtnis
• Qualitätsbewusstsein vermögen • Risikobereitschaft
• Kommunikationsfähigkeit • Kooperatin0sfähigkeit • Aufstiegsorientierung
(je nach Autor auch (je nach Autor auch • Lern- und Weiter-
gleichbleibend zunehmend) bildugnsbereitschaft
• Kooperationsfähigkeit • Konzentrationsfähigkeit
• Konfliktfähigkeit (je nach Autor auch
• Pflicht- und Verantwort- abnehmend)
ungsbewusstsein
• Positive Arbeitseinstellung
• Ausgeglichenheit und
Beständigkeit
• Angst vor Veränderungen
Bruggmannn (2000)
Die Ressourcen der Älteren
Motivation
Leistungsfähigkeit
Lernfähigkeit Erfahrung

Prägende Entwicklungen in der Wirtschaft
• Weltweit praktisch freier Kapitalverkehr

• Zerstörerisches Renditestreben
• Informationsfluss rund um die Welt ohne Zeitverlust möglich
• Tiefe Energiepreise
• Drastische Wohlstandsunterschiede, dadurch sehr
unterschiedliche Lohnkosten
• Wettbewerbsdruck
• Beschleunigung der wirtschaftlichen Tätigkeit
• Kurze Nutzungsdauer von Innovationen, kürzere
Produktezyklen
• Technologie bedingt Veränderungen mit hoher Kadenz
• Wissensanteil in Produkten und Dienstleistungen wird immer
bedeutender

Vom
Defizit- zum Kompetenzmodell
oder:
Das halbleere oder halbvolle Glas

Lernen und Älterwerden
• Implizites Lernen ist praktisch altersunabhängig

• Ältere müssen mehr um- und verlernen
• Ziel, Sinn und Bezug des Lernens muss klar sein
• Lernen wenn immer möglich auf vorhandenen
Kompetenzen und Erfahrungen aufbauen können
• Längerer Übergang vom Kurz- ins Langzeit-
gedächtnis beachten
• Lernmethoden anpassen

Prinzipien erfahrungsgeleiteten Lernens
• Erfahrungen machen und Reflektieren stehen im

Zentrum des Lernprozesses
• Der Arbeitsort ist auch der Lernort
• Wissen wird aktiv erarbeitet und das Lernen
geschieht stark selbstgesteuert
• Unwägbarkeiten werden zum Normalfall beim Lernen

Typen arbeitsbezogenen Lernens
Arbeitsgebundenes Arbeitsverbundenes Arbeitsorientiertes

Lernen Lernen Lernen
Verhältnis von Lernort und Arbeitsort Lernort und Arbeitsort Lernort und Arbeitsort
Lernort zu sind identisch sind getrennt, aber sind getrennt
Arbeitsort räumlich verbunden
Lernart Informelles Lernen Formelles Lernen und Vorwiegend formelles

Integration von informelles Lernen Lernen
formellem und
informellem Lernen
Beispiele von Learning by doing Qualitätszirkel Qualifizierungszentrum
Lernformen und Coaching Lernstatt Lernbüro
Lernorten Lerninsel Reflexionsgespräch Übungsfirma
Nach Peter Dehnbostel in „Die lernende Gesellschaft“ (2005)

Modelle arbeitsbezogenen Lernens
Modelle arbeitsbezogenen Lernens Konzepte und Lernformen
Lernen durch Arbeitshandeln im realen Traditionelle Beistelllehre;

Arbeitsprozess (arbeitsgebundenes Lernen) Anpassungsqualifizierung; arbeitsintegriertes
Lernen in modernen Arbeits- und
Organisationsformen; Communities of Practice
Lernen durch Instruktion; systematische Betriebliche Ausbildung; Anlernformen; Cognitive
Unterweisung am Arbeitsplatz Apprenticeship
(arbeitsgebundenes Lernen)
Lernen durch Integration von Erfahrungslernen Qualitätszirkel; Lernwerkstatt; Lerninsel; Lern-
und organisiertem Lernen (arbeitsgebundenes und Arbeitsaufgaben; Interatkives Lernen;
oder arbeitsverbundenes Lernen) Structured Learning on the Job
Lernen durch Hospitation sowie durch inner- Betriebliche Praktika; Betriebliche
und zwischenbetriebliche Erkundungen Versetzungsstellen und Rotation; Benchmarking
(arbeitsgebundenes und arbeitsverbundenes
Lernen)
Lernen durch Simulation von Arbeitsprozessen Produktionsschulen; Lernbüros;
(arbeitsorientiertes Lernen) auftragsorientiertes Arbeiten in Bildungszentren
Dehnbostel in „Arbeitsprozessintegriertes Lernen“ (2002)

Unterstützung des Lernens im Prozess der Arbeit
Aufgabenge- Lernkultur des Zeitpuffer für Berufliche Kompetenzen in Weiterbildungen Arbeitsplatz-

staltung Unternehmens Lernen in der Entwicklung Kooperationsnetz- nahes
Arbeit ermöglichen werken • Auswahl von Training
• Sicherung • Sicherung der • Sicherung • Laufbahn- • Kundenwünsche Weiterbildun- • Hersteller-
von Tätigkeits- Anerkennung von Erfah- modelle für als Input für Produk- gen gemäss schulungen
spielraum von Lernen rungstrans- die Entwick- teentwicklungen • Nutzung
Aufgaben- • Umgang mit fer durch lung von Füh- • Entwicklung von unternehmens- kritischer
vielfalt, Koope- Fehlern durch die Instal- rungskräften Produktideen für spezifischem Ereignisse
rationsanforde- deren Nut- lation von • Für die Ent- virtuelle Verbünde Bedarf als Lernge-
rungen, Rück- zung als Lern- Problemlö- wicklung von • Erstellen von Kom- • Laufbahnmo- genstand
kopplungen eignisse segruppen Spezialisten petenzprofilen der delle zur Ent- • Lernen durch
und Informa- • Partizipative • Probieren • Für die Ent- Unternehmen und wicklung von Aufgaben-
tionsflüssen Mitwirkung zulassen wicklung von Realisieren von Kom- Führungs- simulation
pro Aufgabe bei der Unter- • Nutzung ex- Mitarbeitern petenzentwicklun- kräften, Ent-
oder durch nehmensent- terner Wis- mit Misch- gen für einen ge- wicklung von
Aufgaben- wicklung er- sensquellen kompetenzen meinsamen Markt- Spezialisten
kombination möglichen ermög- auftritt als virtueller
• Mit • Stamm-
• Bedarf für die lichen Anschluss- Verbund und Orga- belegschaft
Weiterent- • Entwicklung fähigkeit ganisieren von
wicklung des • Fluide Beleg-
von unter- an unter- Lernen nach dem schaft
Wissens erleb- nehmens- nehmensüber- Prinzip der Gegen
bar machen spezifischen greifende Gegenseitigkeit
als Quelle für Wissens- Entwicklungs- • Organisation von
selbst organi- speichern wege Wissensaustauschen
siertes Lernen organisie- über Trends der
ren Branchenentwicklung
mit Bildungsexperten
(Universitäten, FHS)
Aus „Die lernende Gesellschaft“ (2005)
Spezifische Bedürfnisse älterwerdender Mitarbeitender
• Angepasste Arbeitszeiten
• Der Sinn der Arbeit ist erkennbar
• Gleichbehandlung bzw. Fairness bei Beförderungen
und der Weiterbildung
• Respektvolles Führungsverhalten der Vorgesetzten
• Angepasste Arbeitsumgebung
• Abbau von Vorurteilen aufgrund des Alters

Voraussetzungen für Potenzialentfaltung
• Steile Hierarchien und Überreste von

Taylorismus passen nicht in wissensgeprägte
Arbeitswelt
• Menschenbild: Theorie X und Y
• Vorhandene Kompetenzen kennen und
anerkennen
• Zusammenführen von Lernen und Arbeiten

Wirkungen unterschiedlicher Menschenbilder

Motivation = TRAFF
• Transparenz
• Respekt
• Anpassung
• Fordern
• Fördern

Zusammenwirken der Generationen
Gegensätze sind oft komplementär

Junge Ältere
Jung alt
Unerfahren erfahren
Technikbegeistert technikskeptisch
Frisch aus Ausbildung Ausbildung längere
Zeit zurück
Sorglos machen sich eher
Sorgen
Von jüngerer Epoche geprägt von früher Epoche geprägt

Diversity-Umschreibung: Diversity = Vielfalt
Diversity im positiven Sinn Diversity im negativen Sinn
• Buntheit • Andersartigkeit
• Facettenreichtum • Aussenseitertum
• Reichhaltigkeit • Divergenz
• Variationsreichtum • Unanpassbarkeit
• Vielschichtigkeit • Ungleichheit
• Vielseitigkeit • Unstimmigkeit
Aus: Diversity Dimension Alter (2004)

Quellen möglicher Synergien zwischen den
Generationen
• Neuestes Wissen und Erfahrung zusammenbringen

• Gemeinsames Arbeiten + Lernen
• Anciennitätskultur reduzieren
• Altersmässig durchmischte Teams
• Führung sensibilisieren und befähigen
• Flachere Hierarchien
• Erhöhte Teamautonomie

Einflussfaktoren und altersspezifische
Herausforderungen der Menschen in der Gesellschaft
Dynamik des menschlichen Lebensumfeldes (neue
Lebensformen und –weisen...)
Dynamik der Demographie
(sinkende Geburtenzahlen, Alte werden immer älter...)
Dynamik von staatlichen Reglementierungen
(Rentenreform, Förderung älterer Mitarbeiter)
Aus „Diversity Dimension Altger“ (2004)

Junge und ältere Menschen in der Gesellschaft
Neue Herausforderungen
Für junge Menschen: Für ältere Menschen
• Kampf um Ausbildungs- und Arbeitsstelle • Sinnvolle Gestaltung des längeren
(hohe Jugendarbeitslosigkeit) Lebensabends
• Sorge um soziale Sicherheit, z.B. Rente, • Kein Platz für Ältere auf dem
Gesundheitssystem Arbeitsmarkt (psychische Probleme
bei frühzeitiger Entlassung)
• Zunehmender Leistungsdruck im
Unternehmen • Negatives Altersbild der Gesellschaft)

Zusammenarbeit der Generationen
Förderlich Erfordert Aufmerksamkeit
• Zunahme der projektbezogenen • Unterschiedliche Kommunikations-

Teamarbeit mittel und –formen (z.B. Telefon +
• Genereller Trend des Zusammen- Aktennotiz bei Älteren, Mails + SMS in
wirkens verschiedener Mitarbeitenden „Newspeak“ bei Jüngeren)
an komplexeren Aufgaben • Unterschiedliche Führungsstile
• Flachere Hierarchien (autoritär vs teamorientiert,
• Weniger Jüngere, es brqucht die Umgangsformen)
Älteren mehr • Erfahrung vs neuestes Wissen
• Jugendwahn eher abnehmend • Unterschiedliche Mentalitäten, durch
• Auf Stärken beider Altersgruppen andere Zeit geprägt.
aufbauen
Aus „Diversity Dimension Alter“ (2004)

Seminar 57+ der ABB
Einführungsseminar Fachtag Projekttag KICK-Programm

(Teil 1) (Teil 2) (Teil 3) (Teil 4)
Älter werden Fach-Info • Ressourcenarbeit

• Allgemein • AHV • Interessenanalyse
• Im Beruf • BVG • Fähigkeiten & Talente KICK-Jahr
• Im privaten Umfeld • 3. Säule • Gesundheit
• In unserer Gesellschaft • Steuern
• Ehe & Ebrecht
• 20 Teilnehmende • 40 Teilnehmende • 20 Teilnehmende • 9 Teilnehmende

• 2 Tage • 1 Tage • 1 Tage • 4 x 4 Stunden
• Seminarhotel extern • Baden • Villa Boveri • 1. KICK mit Referat

Nutzung der Instrumente des Personalmanagements (1)
1. Personalbedarfsbestimmung: Qualitative und quantitative Sicht

unter Miteinbezug
aller Generationen
2. Personalbeschaffung: Potenziale der altersmässig be-
nachteiligten Altersgruppen-
(Berufsanfängerinnen und über
45 Jährige entdecken -> Synergien
3. Personalentwicklung: Potenziale der Älteren
nutzen
4. Personalfreistellung: Arbeitszeitgestaltung einsetzen

Was heisst das für die Unternehmen?
• Sich an die Fakten halten

• Vorausschauen und anpassen
• Potenziale zur Entfaltung bringen und nutzen
• In Zusammenhang mit übrigen Entwicklungen
setzen (zunehmende Bedeutung des Wissens,
Globalisierung usw.)

Beispiel ABB
Mentoring
„Jüngere“ = • Zahl der Arbeitsjahre tiefer
Mentee • Wille, sich weiter zu entwickeln
„Ältere“ = • Zahl der Arbeitsjahre höher

MentorInnen • erfahrenem bewährte und
erfolgreiche MA
Begleitung: • Dauer: 1 Jahr,

• Einführungsveranstaltung und
drei Workshops

Beispiel ABB: Alternative Karrieren
Die oberen Kadermitarbeitenden scheiden obligatorisch im Alter von 60 Jahren aus
ihrer bisherigen Funktion aus und sind bis zur Pensionierung mit 65 Jahren als Senior
Consultants tätig.
Ziele:
• Gezielte Verjüngung des oberen Kaders bei den Trägerfirmen;
• Weitere Nutzung der Erfahrungen und des Wissens der Kadermitarbeiter;
• Ermöglichung eines schrittweisen Ausstiegs aus dem aktiven Berufsleben.
Leistungen:
• Führungsaufgaben: temporäres Management von Firmen oder Geschäfts-
einheiten, Projektmanagement usw.;
• Management-Beratung: Coaching von Führungskräften und –teams, damit diese
ihre Leistungen weiter verbessern können;
• Fachberatung: Erbringen oder Ergänzen von besonderem Fach- und Spezial-
wissen in den verschiedensten Fach- oder Geschäftsgebieten;
• Öffentliche Mandate: Repräsentation der Trägerfirmen in verschiedenen
nationalen Gremien und Verbänden sowie in internationalen Organisationen

Mentoring bei der Landesbank Kiel
• Zusammenstellung der Mentoring-Paare durch Projekt-

Team
• Vorbereitung der Mentoring-Paare (Themen, Ziele)
• Nach einem Jahr: Abschluss und Erfahrungsaustausch
• Feste Etablierung des Mentorings als Instrument der
Personalentwicklung
• Einführen des Cross-Mentorings: Mentor und Mentee
stammen aus verschiedenen Unternehmen

Erfolge des Mentorings bei der LB Kiel
aus der Sicht des Mentors aus der Sicht des Mentees
• Sensiblitätsentwicklung für Fragen, die • Schätzen der Kompetenz erfahrener Kollegen
Nachwuchskräfte beschäftigen • Bessere Wahrnehmung von Problematiken
• Horizonterweiterung durch neue, interessante • Langfristigere Planungen z. B. Karriere im
Erfahrungen Unternehmen
• Gelegenheit, die eigene Position kritisch zu • Entwicklung einer umfassenden Sichtweise
hinterfragen für das Unternehmen
• Führen von vertraulichen Gesprächen, • Wohlbefinden im Unternehmen ist deutlich
für die sonst keine Zeit war gestiegen
• Impulse zu Fragestellungen, • Zielstrebigere Verfolgung von beruflichen Themen
die längst verdrängt wurden
aus der Sicht beider

• Verbesserung der Bewältigung von Arbeitssituationen im Alltag
• besserer Kontakt zwischen Führungs- und Nachwuchskräften
aus der Sicht des Unternehmens
• Erhöhung von Beratungs- und Führungskompetenz im Unternehmen
• Entwicklung einer Förderkultur und Förderkompetenz
• Kostengünstige Form der Personalentwicklung, da Nutzung interner Ressourcen
• Synergieeffekte durch Schaffung von Netzwerken – Verbesserung der Kommunikation im Unternehmen
• Know-how-Sicherung und Wissenstransfer im Unternehmen

Schritte zur Neuausrichtung aufgrund der
demografischen Veränderungen
Unternehmen Politik und Gesellschaft
• Die Mitarbeitenden über die demografischen • Das Thema Demografie in Regierungen,
Veränderungen informieren und die Parlamenten und Parteien usw. thematisieren
Neuausrichtung der Personalpolitik erklären und Massnahmen präsentieren
• Verantwortliche für dieses Thema im • Entscheiden, wer in den verschiedenen
Unternehmen benennen Gremien verantwortlich ist. Vernetzung
• Visionen zu Diversity im Unternehmen sicherstellen
formulieren • Politische und gesellschaftliche Vision einer
und kommunizieren Gesellschaft mit einem höheren Anteil
• Vorschläge auf politischer Ebene, z.B. zur Menschen über 45 formulieren und
Sozialpolitik kommunizieren
• Ziele setzen mit Terminen • Personalpolitik der öffentlichen Hand,
Bildungspolitik, usw.
• Verankerung in Unternehmen durch
Veranstaltungen, konkrete Projekte und • Konkrete Ziele setzen mit Terminen
Massnahmen im Personalbereich und z.B. der • Zielerreichung überprüfen, Anpassungen
Rekrutierung, Weiterbildung, Beförderungen und vornehmen, neue und allenfalls korrigierte Ziele
Teamzusammensetzung setzen
• Zielerreichung überprüfen, Anpassungen • Die Idee der Diversity nachhaltig im politischen
vornehmen, neue und allenfalls korrigierte Prozess verankern
Ziele setzen
• Dauerhafte Verankerung im Unternehmen
Literaturliste
• Bruggmann, Michael (2000): Die Erfahrung älterer Mitarbeiter als Ressource; Wiesbaden,
Deutscher Universitäts-Verlag
• Clemens, Wolfgang; Hppflinger, François; Winkler, Ruedi (Hrsg.) (2005): Arbeit in späteren
Lebensphasen – Sackgassen, Perspektiven, Visionen; Bern: Haupt Verlag
• Ilmarinen, Juhani E.; Tempel, Jürgen (2002): Arbeitsfähigkeit 2010 – Was können wir tun,
damit Sie gesund bleiben. Im Auftrag des DGB-Bildungswerks v.V. Hamburg: VSA
• Rohs, Matthias (Hrsg). (2002): Arbeitsprozessintegriertes Lernen – Neue Ansätze für die
berufliche Bildung; Münter: Waxmann Verlag
• Schmidt, Viviane (2004): Diversity Dimension Alter – Der demographische Wandel als
Erfolgsfaktor für das Personalmanagement; Düsseldorf, VDM Verlag Dr. Müller
• Sousa-Poza, Alfonso (2002): Eine empirische Analyse der Weiterbildung älterer
Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen in der Schweiz; Referat an der Tagung „Ältere
Mitarbeitende im Unternehmen“ vom 14.03.2002 in Zürich
• Von Cranach, Mario; Schneider, Hans-Dieter, Ulich, Eberhard; Winkler, Ruedi (Hrsg.)
(2004): Ältere Menschen im Unternehmen – Chancen, Risiken, Modelle; Bern: Haupt Verlag
• Wiesner, Gisela; Wolter, Andrä (Hrsg.) (2005): Die lernende Gesellschaft – Lernkulturen und
Kompetenzentwicklung in der Wissensgesellschaft; Weinheim und München; Juventa
Verlag

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2. Leistungs- und Lernfähigkeit sowie Motivation der Älteren

3. Zusammenwirken der Generationen: Stichwort Diversity bezüglich

4. Einsatz der Instrumente des Personalmanagements

5. Beispiele aus der Praxis

1990 2.114 1.567 1.35

2000 2.216 1.788 1.24

2010 2.031 2.035 1.00

2020 1.981 2.064 0.96

2030 1.930 1.897 1.02

2040 1.791 1.850 0.97

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Statistisches Bundesamt, 2000

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• Die Weltgesundheitsorganisation WHO definiert ältere

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• Weltweit praktisch freier Kapitalverkehr

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Defizit- zum Kompetenzmodell

Das halbleere oder halbvolle Glas

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• Implizites Lernen ist praktisch altersunabhängig

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• Erfahrungen machen und Reflektieren stehen im

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Arbeitsgebundenes Arbeitsverbundenes Arbeitsorientiertes

Lernart Informelles Lernen Formelles Lernen und Vorwiegend formelles

Nach Peter Dehnbostel in „Die lernende Gesellschaft“ (2005)

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Lernen durch Arbeitshandeln im realen Traditionelle Beistelllehre;

Dehnbostel in „Arbeitsprozessintegriertes Lernen“ (2002)

Aufgabenge- Lernkultur des Zeitpuffer für Berufliche Kompetenzen in Weiterbildungen Arbeitsplatz-

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• Steile Hierarchien und Überreste von

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Gegensätze sind oft komplementär

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Diversity im positiven Sinn Diversity im negativen Sinn

Aus: Diversity Dimension Alter (2004)

• Neuestes Wissen und Erfahrung zusammenbringen

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Aus „Diversity Dimension Altger“ (2004)

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Förderlich Erfordert Aufmerksamkeit

• Zunahme der projektbezogenen • Unterschiedliche Kommunikations-

Aus „Diversity Dimension Alter“ (2004)

Einführungsseminar Fachtag Projekttag KICK-Programm

Älter werden Fach-Info • Ressourcenarbeit

• 20 Teilnehmende • 40 Teilnehmende • 20 Teilnehmende • 9 Teilnehmende

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1. Personalbedarfsbestimmung: Qualitative und quantitative Sicht

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• Sich an die Fakten halten

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„Ältere“ = • Zahl der Arbeitsjahre höher