GESTION

ESTRATEGIA DE
PERSONAS

Mag. MARTIN OTINIANO

CARBONELL
 PERSPECTIVA ESTRATEGICA
DE LA GESTION DE
RECURSOS HUMANOS

2
 EL FOCO DEL CURSO

•¿Cómo ha • Nuevos desafíos y

evolucionado el oportunidades
rol de la gestión para las
organizaciones en
de personas?
la gestión de
personas
Retos clave de RRHH para los
directivos actuales

Luis Gómez Mejía y

otros
“Gestión de
Recursos Humanos”
 Retos clave de RRHH para los
directivos actuales

 RETOS DEL ENTORNO

– Rapidez de los cambios
– Crecimiento de internet y los medios virtuales
– Diversidad de la fuerza de trabajo
– Globalización a todo nivel
– Legislación – Regulación
– Evolución del trabajo y rol de la familia
– Crecimiento del sector servicios y falta de
cualificación para el trabajo
– Desastres naturales y cambio climático.
 Retos clave de RRHH para los
directivos actuales
 RETOS ORGANIZATIVOS
– Posición competitiva: costo, calidad, capacidad
distintiva
– Descentralización de la toma de decisiones
– Reducción de la plantilla (downsizing)
– Reestructuración organizativa
– Equipos de trabajo autogestionados
– Crecimiento de las pequeñas empresas
– Cultura organizacional y manejo del cambio
– Innovación tecnológica y seguridad informática
– Contratación externa (outsourcing)
 Retos clave de RRHH para los
directivos actuales
 RETOS INDIVIDUALES
– Ajuste entre el individuo y la organización
– Dilemas éticos y responsabilidad social
– Productividad: contribución, capacidad,
motivación y calidad de vida de trabajo
– Delegación de poder y responsabilidades
(empowerment)
– Fuga de talentos
– Inseguridad en el trabajo
 Escasez de talento La raíz del problema

2010 2011 2012 2013 2014

8
 RETOS DE LA GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS

 Alinear Recursos Humanos con la estrategia

del negocio
 Mejoramiento continuo de procesos
 Administrar la contribución de los empleados
 Gerenciar la transformación

D. Ulrich
RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
 Capital Intelectual

VALOR ACTIVOS
DE LA EMPRESA TANGIBLES

ACTIVOS
INTANGIBLES

Capital Intelectual: es la combinación de

características de la organización que hacen
ÚNICA y VALIOSA a una empresa

10
 Disponibilidad de Capital
Humano

 Pero, ¿Qué es Capital Humano?

 ¿Qué es disponibilidad de capital humano?

 ¿Quién es propietario del capital humano?

03/04/2019
 CAPITAL HUMANO

COMBINACIÓN DE CONOCIMIENTOS, CAPACIDADES

INDIVIDUALES, DESTREZAS, EXPERIENCIA,
CREATIVIDAD E INVENTIVA DE LOS EMPLEADOS Y
GERENTES DE LA COMPAÑÍA PARA LLEVAR A CABO LA
TAREA QUE TRAEN ENTRE MANOS.

INCLUYE IGUALMENTE LOS VALORES DE LA

COMPAÑÍA, SU CULTURA Y SU FILOSOFÍA.

LA COMPAÑÍA NO PUEDE SER PROPIETARIA DEL

CAPITAL HUMANO.
 CAPITAL ESTRUCTURAL

• EL CAPITAL ESTRUCTURAL SE PODRÍA DESCRIBIR

COMO LA INFRAESTRUCTURA QUE INCORPORA,
CAPACITA Y SOSTIENE EL CAPITAL HUMANO.
TAMBIÉN ES LA CAPACIDAD ORGANIZACIONAL QUE
INCLUYE LOS SISTEMAS FÍSICOS USADOS PARA
TRASMITIR Y ALMACENAR EL MATERIAL
INTELECTUAL.

• CONSIDERA DE ESTA MANERA LOS EQUIPOS,

PROGRAMAS, BASES DE DATOS, ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL, PROCESOS, PATENTES, MARCAS
DE FÁBRICA Y TODO LOS DEMÁS DE LA CAPACIDAD
ORGANIZACIONAL QUE SOSTIENE LA
PRODUCTIVIDAD DE SUS EMPLEADOS.
 Monit
Monitor
or de
de Act
Activos
ivosIInt
ntangibles
angibles

Act ivos I nt angibles

Acciones
Est r uct ur a int er na Compent encia
Est r uct ur a I ndividual
( valor en libr os) Ext er na ( la or ganización:
Act ivos t angibles dir ección, est r uct ur a ( educación,
menos deudas) . ( mar cas, r elación legal, sist emas exper iencia)
client es y manuales, apt it udes,
pr oveedor es) I +D, soft war e)

Kar l Er ik Sveiby “ The New Or gan izat ional Wealt h“

 Navegador Skandia

Enfoque
EnfoqueFinanciero
Financiero Historia

Enfoque
Enfoquedel
del Enfoque Enfoque
Enfoquede
de Presente
Cliente
Cliente Humano Proceso
Proceso

CI

Enfoque de Innovación y Desarrollo Futuro

Entorno operativo
 CAPITAL HUMANO
+ CAPITAL ESTRUCTURAL

= CAPITAL INTELECTUAL
 El Nuevo Balance

Capital Intelectual
=
Capital de Conocimientos
=
Activos No Financieros
=
Activos Inmateriales
=
Activos Ocultos
=
Activos Invisibles
=
Medios de Alcanzar la Meta
=
CI = VM - VL (James Tobin)
EVOLUCIÓN DEL PERFIL DEL EJECUTIVO DE RR.HH.

Pasado-presente Presente-futuro

Especialistas en personal que Especialistas en el negocio que

trabajan en el negocio trabajan en el personal

Guardianes del cumplimiento

de la políticas de recursos Asesores en materia de
humanos políticas de RR.HH.

Policías Gestores

Implementadores Contratos de trabajo flexibles

Contratos y Trabajo Valor agregado

Procesadores administrativos La filosofía del "se puede"

Reglas y procedimientos Orientación hacia el negocio

Comprensión de las técnicas Comprensión del negocio

de personal
ROLES PARA LOS PROFESIONALES DE
RRHH
E. Lawler III, J. Fitz Enz, D. Ulrich, J. Madden

 Los profesionales de RRHH tienen que ser

más que socios o profesionales de alta
capacidad de generación de valor
organizacional. Tienen que ser “actores”,
“protagonistas”, que contribuyen, que
están comprometidos, que están en el
“juego” y no son observadores del
juego….

“ Human Resources – Bussines

Process Outsourcing. Transforming
how HR gets its work done”
 ROLES PARA LOS PROFESIONALES DE
RRHH
E. Lawler III, J. Fitz Enz, D. Ulrich, J. Madden

 Los roles son:

– Protagonista de la Estrategia del Negocio
– Coaching
– Arquitecto organizacional
– Diseño y entrega de buenas prácticas de
RRHH (Designer and Deliverer)
– Facilitador
– Líder y Manager de la propia función de
RRHH
 ROLES PARA LA FUNCION DE RRHH
E. Lawler III, J. Fitz Enz, D. Ulrich, J. Madden

 Mangement, esto es orientación al negocio

de los productos - servicios proveídos
 Socio del negocio, la gerencia de línea
asume su rol en la gestión de los RRHH.
RRHH es miembro del equipo gerencial
 Socio estratégico, RRHH tiene una mayor
influencia en la estrategia del negocio.
Contribuye a los resultados del negocio y a
la gestión del cambio.
 Del trabajador tradicional al trabajador
del talento
Trabajador tradicional Característica Profesional del talento

A la empresa Tipo de lealtad A sí mismos, sus equipos

y sus proyectos
Extrínseca, salario y Motivación Básicamente intrínseca.
estabilidad Pasión por la acción y el
desarrollo profesional.

Por el puesto y el salario Vinculación a la Por el puesto en un

empresa proyecto que le interese

Colaborador del método Sentimiento ante lo Propietario del método y

de producción. Actúa que hace proceso de producción.
por delegación Desea implicarse
 Del trabajador tradicional al trabajador
del talento
Trabajador tradicional Característica Profesional del talento

Hecho por la empresa y Plan de carrera Hecho por sí mismo.

a largo plazo Esperan hacerlo en varias
empresas
Aversión Actitud ante el Le gusta y lo acepta
cambio
Reacio a su uso Actitud ante las Las usa como forma de
nuevas tecnologías vida

Por la dedicación Como espera ser Por los resultados

valorado
Cree que la dirección es Actitud ante los Quiere aportar su talento
capaz de resolver los problemas para resolverlos.
que se presenten en su
trabajo

J.C. Alvarez – K. Goman 2000

 CLARIFICACIÓN DE FUNCIONES DE RR.HH.

Futuro

Orientado a la
ejecución y
ESTRATEGICO servicios
administrativos

Porcentaje de tiempo utilizado Hoy Futuro

Planificación estratégica de los RR.HH. 10 % 25 %
Consultivo/ de desarrollo 25 % 50%
Orientado a la ejecución y administración 65% 25 %
 Planificación
. Planificación estratégica
. Planificación de recursos
humanos
Entorno Externo
Contratación
. Reclutamiento
. Selección y orientación

Aumento del potencial

de los recursos humanos
. Formación y Objetivos explicitos Objetivos implícitos Objetivos
perfeccionamiento de la GRH de la GRH a largo plazo
Análisis del . Gestión y planificación (resultados finales)
. Productividad
puesto de de la carrera profesional . Atraer . Calidad de vida en . Supervivencia
trabajo . Retener el trabajo . Beneficios
Evaluación y retribución . Motivar . Cumplimiento de la . Competitividad
. Evaluación del . Ayudar al desarrolo . Adaptabilidad
normativa
rendimiento
. Retribución

Mejora
. Formas de gestionar
a la gente

Globalización
Entorno Interno . Comparaciones
internacionales
. Multinacionales
. Control e investigación
 Estrategia integral e
integrada de recursos
humanos:
Necesidad de alineamiento
permanente
 LOS PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION
DE RECURSOS HUMANOS:

1. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos

con habilidades y motivación suficientes para conseguir los
objetivos de la organización.

2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que

permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de los
recursos humanos y el logro de los objetivos individuales.

3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

I. Chiavenatto
 La esencia del
alineamiento

Mayor valor
La Gestión del Gestión por
de los
Talento competencias
intangibles
Alineamiento
entre las
capacidades de
Noción de la organización
Gestión del
Capital y las
conocimiento y
Intelectual y competencias
el aprendizaje.
Capital Humano de las personas
para sustentar
una Propuesta
de Valor
 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
DE RECURSOS HUMANOS
Determinar en que negocio
Misión participará la organización

Objetivos y metas Establecer las metas y los

objetivos

Estrategia Determinar cóm van a lograrse

los objetivos y metas
Determinar conqué puestos será
Estructura necesario contar y con quiénes

Que posean habilidades,

conocimientos, aptitudes y
Personas
actitudes (competencias) que
requieran los puestos
30 3/04/2019
Estrategias Coherencia
Organizativas Entorno
Adecuación Adecuación
Coherencia

Coherencia
Estrategias de Mejora de los
Recursos resultados de
Humanos la empresa

Adecuación Adecuación

Carcterísticas Capacidades
Organizativas Coherencia Organizativas
ESTRATEGIAS DEL NEGOCIO –
ESTRATEGIAS DE RRHH
 ESTRATEGIAS DEL NEGOCIO –
ESTRATEGIAS DE RRHH
ESTRATEGIA CARACTERISTICAS DE LA
EMPRESARIAL ORGANIZACIÓN
Diferenciación de • Sofisticadas técnicas de
productos/servi- marketing
cios • Ingeniería del producto
•Gran capacidad de
investigación básica
• Reputación de la empresa
por liderazgo en tecnología.
•Incentivos para atraer
trabajadores altamente
cualificados, investigadores o
personas creativas.
Segmentación Combinación de las estrategias
de liderazgo en costos y de
diferenciación dirigidas hacia
un objetivo estratégico
concreto
ESTRATEGIAS DE RRHH
• Énfasis en la innovación y la
flexibilidad
• Definición general de las tareas
• Planificación laxa del trabajo
• Contratación en el exterior
• Formación basada en equipos
• Énfasis en la retribución basada
en la contribución del individuo
• Utilización de la evaluación del
desempeño como una
herramienta de desarrollo
Combinación de las estrategias
anteriores.
 ALINEAMIENTO

Estilo estratégico
Cómo tomar decisiones
Acerca del servicio a los
Clientes y el trato a los
empleados

Proposición de valor Estrategias de RR.HH.

Reputación/marca Relación
Patrimonio de los Accionistas Cultura / Empleo
Capacidades + Competencias
Clientes Empleados
del negocio de la gente
PROCESOS
Entrega de producto/ Prácticas
Servicio administrativas
MEDICION
 PROPUESTA DE VALOR
ORGANIZACIONAL

 ¿Cómo lo hacemos?: Ventaja Diferencial o

competitiva – Base de la Propuesta de Valor.

– ¿Es perceptible y aceptada por los clientes o

usuarios?
– ¿Es entendida por los trabajadores?, ¿alinean
su comportamiento a su concreción?
– ¿Es sostenible en el tiempo?

 Asociar la Propuesta a nuestros Factores

clave de éxito.
 LA ESENCIA DEL ALINEAMIENTO

 La Gestión del Talento: Gestión del

conocimiento y el aprendizaje.

 Mayor valor de los intangibles. Noción de

Capital Intelectual y Capital Humano

 Gestión por competencias: Alineamiento entre

las capacidades de la organización y las
competencias de las personas para sustentar
una Propuesta de Valor
ESQUEMA DE TRABAJO DE LA GERENCIA
DEL TALENTO

ALINEAR

Su estilo
estratégico

MEDIR COMPROMETER
 TRIADA BASICA DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS:

SABER

COMPETENCIAS ADQUISICIÓN:
Proporcionarse competencias para llevar la estrategia con
SABER HACER esta cultura.

SABER ESTAR
¿QUÉ COMPETENCIAS?
ESTRATEGIA
DE ¿COMO MOTIVARLAS?
RR.HH. ¿COMO DESARROLLARLAS?

Competencias

ESTIMULACIÓN:
Movilizar y motivar las competencias para alcanzar
los objetivos estratégicos

DESARROLLO:
Capacidad para evolucionar las competencias
en función de los cambios y reorientaciones
estratégicas
 PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE RECUSROS
HUMANOS

PLANIFICACIÓN DE PLANTILLAS
PUESTOS COMPETENCIAS
ACTUALES ACTUALES

PLANTILLA INICIAL

- BAJAS PREVISTAS
PUESTOS COMPETENCIAS
FUTUROS FUTURAS + REINCORPORACIONES

PLANTILLA PREVISTA

NECESIDADES DE PLANTILLA
¿Pueden
incorporarse las
competencias necesarias
sin incorporar nuevos
trabajadores?
PLANIFICACIÓN DE PLANTILLAS

PLANIFICACIÓN DE PLANTILLAS
PROCESO DEL PLANEAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS

Necesidades actuales Disponibilidad actual

de recursos humanos de Recursos Humanos
(DEMANDA) (OFERTA)

Necesidades futuras Disponibilidades futuras

de Recursos Humanos de Recursos Humanos
(DEMANDA) (OFERTA)

Comparación

No No

Ajuste

Sí

Aplicación de los planes