CONTROL 5 Jessica

Velasquez
Herrera
PSICOLOGÍA LABORAL 27/04/19
 INSTRUCCIONES

 Busque una empresa cualquiera, y a partir de esta selección

elabore un proceso de gestión de recursos humanos, según el
enfoque de competencias: Completando todos y cada uno de
los pasos de este proceso, tenga en cuenta:
 a) En el número de cargos, enumere solo tres y de diferentes
jerarquías a modo de tipología.
 b) En cuanto a la etapa de implantación, trabaje sobre un ficticio.
 c) La etapa de evaluación será en hipótesis según los resultados e
información recogida. (supuesta pero con cierta lógica para los
objetivos planteados)
 EMPRESA STARBUCKS

 Nombre: Starbucks Coffiee

 Tipo de negocio: Venta de Café y dulces (Cafeteria)
 Características: Una de las claves del éxito de Starbucks es
haber instaurado el concepto del tercer lugar, esto se refiere  a
un espacio que no sea ni tu trabajo ni tu casa, pero en el cual te
sientas como el living de tu casa con la libertad de sentarte y
hacer lo que quieras o lo que necesites como por ejemplo
trabajar. La idea final es crear un hogar fuera del hogar.
 Tipos de cargos:
PROCESO DE GESTIÓN DE RRHH, DESDE
EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS.

• - Porceso de Reclutamiento y
Conocer Selección
perfiles de • Capacitación
• Evaluación de desempeño ( 360)
competencias • Mejora continua

• Programa de actividades
Plan de • Implantación
• Evaluación

recurso
humanos
 Definición de Objetivos estratégicos de la empresa
 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA

Gerente de
Tienda

Supervisor
de turno

Anfitrion
Part-Time
 Numero de personas necesarias para lograr los
objetivos en un plazo establecido.
 En esta empresa para lograr los objetivos se requieren
de 3 personas:
 Gerente de Tienda
 Supervisor de Tienda
 Barista o Anfitrion
C o m p e t e n c i a s e x i g i d a s p o r l o s c a r g o s p a r a l o g r a r l o s o b j e t i v o s e n
el plazo establecido.
 Gerente de Tienda
 Capacidad de Lider azgo; Para el logro de los obje tivos previsto
 Tr ansparencia con los tr abajadores de la em presa
 Innovación, Com o es una empresa que em plea diver sidad es necesar io siempr e
incentivar la innovación
 Mot ivación por la Marca: Es necesar io que el Gerente de Tienda tenga una visión
potencial par a el desar rollo de la Marca,
 Supervisor de turno:
 Razonamiento estratégico: Para la resolución de problemas, par a poder buscar
m ecanismo para re alizar el trabajo rapido y bien hecho
 Liderazgo: Ejercer liderazgo entre su per sonal, par a el cum plim iento de los
objetivos
Anfitrión:
 Capacidad de aprendizaje de tipos de café: Star bucks m aneja una am plia gama de
selección de Café y el Antifirón debe tener conocim iento de preparación y tipos de
Cafes
 Or ientación al logro: Para cum plir con los objetivos de la empresa
 Tr abajo en equipo: Capacidad de tr abajar en equipo y llegar a la contribución de
los logr os
 Servicio al Cliente: Otorgarle al cliente el agr egado de valor de Starbucks “ que el
cliente viva una experiencia
 Tr abajo bajo presión: Es necesario que sea toler ante a la frustración y al t rabajo
bajo presión ya que es una tienda que es reconocida por sus cliente y existe un
alto flujo de estos.
 PROCESO DE SELECCIÓN

Temas de RRHH – Reclutamiento y S elección

1. En Tiendas
a. Objetivo
Establecer los procedimientos a cumplir, por parte de los gerentes de tienda de Starbucks Chile,
para recluta y seleccionar a nuevos Baristas para sus Tiendas.
b. Definiciones
• Cargo Vacante: S e entiende por cargo vacante a la disponibilidad que una persona tiene
para ocupar el cargo que dejo un empleado que se retira, es despedido o simplemente
una necesidad
• Reclutamiento: Es el proceso de identificar e interesar candidatos para llenar las vacantes
que se producen en la organización. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda
de candidatos, y termina cuando se recibe las solicitudes de empleo
• S elección: Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante
el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. El proceso de selección consiste en
una serie de pasos específicos que se emplean para decidir que postulantes deben ser
contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y
termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes
PROCESO DE CAPACITACIÓN
PROCEDIMIENTO DE ENTRENAMIENTO DE
BARISTA
 1. El Departamento de Recursos Humanos Cita a los Partners en
entrenamiento a los “Cursos
 Core” al Centro de Entrenamiento, los cuales se realizarán la primera
semana del mes.
 2. El Barista en entrenamiento debe asistir a los cursos Core como
inicio de su entrenamiento
 (Primeras Impresiones – Experiencia Starbucks – Simplemente
Servicio – Comunicando Café –
 Prevención de Riesgo) durante la primera semana de entrenamiento.
 3. El Barista en entrenamiento que no asiste a un curso debe asistir
al taller el próximo mes de
 manera obligatoria. El Gerente de tienda debe informar al are de
Entrenamiento en que
 horario asistiría el Partner con el objetivo de coordinar su vacante.
 Evaluación de desempeño:
Temas de RRHH – Evaluación de Desempeño
Solo los Partners que tengan 6 meses de antigüedad
al momento de la Evaluación de Desempeño,
recibirán una calificación a Mitad de año y Evaluación
Anual.
1. Procedimiento
Comunicar los Objetivos de desempeño y desarrollar
un plan de Desarrollo.
El jefe Directo debe realizar las siguientes actividades:
➢ Reunir los documentos necesarios para establecer las expectativas al Partner. Estos
documentos son los siguientes:
o Descripción de Cargo.
o Formulario de Evaluación de Desempeño.
o Proyectos especiales que les asignara a cada Partner (opcional).
➢ En caso de haber recibido la Evaluación de Desempeño del ciclo anterior, el Jefe Directo
debe confeccionar en conjunto con el Partner un “Plan de Desarrollo Individual (PDP)” que
le permita dar continuidad a su desarrollo en la Compañía.
➢ Cada Partner debe estar involucrado de manera activa en su desarrollo. Es por este
motivo, que el Partner debe revisar todos los documentos descritos anteriormente e
identificar/ entender las responsabilidades claves de su cargo; cuales son los proyectos o
competencias que necesita trabajar durante el año fiscal y mantener un rol activo en su
desarrollo y confección de su PDP.
➢ Cada Gerente de Tienda deberá reunirse con sus Partners para revisar en conjunto las
expectativas de desempeño según lo que indica la Descripción de Cargo para cada puesto
de trabajo, las tareas críticas a evaluar, los proyectos especiales que se le asignara al
Partner para el año fiscal, las metas asignadas que debe cumplir el Partner durante el año
fiscal (solo para Gerentes de Tienda y Partners del SC) y actividades del Plan de Desarrollo
(PDP) propuestas tanto por el Partner como el Jefe Directo.
 PLAN DE RECURSO HUMANOS
 Programa de actividades:
 Definición de las competencias.
 Evaluación de desempeño
 Inicio del proceso
 Ejecución del proceso
 Evaluación
 Análisis de resultados.
 Implementación Gerente de Tienda
Cedula de Indicadores Liderazgo
Nombre del Indicador: Fecha Elaboración: 
Innovación Fecha de Revisión:
Innovación joven y influenciadora que potencien la marca
Meta anual:100% de disponibilidad
Metas Parciales:1er. Trimestre 50%
2do. Trimestre 60%
3er. Trimestre 90%
4to. Trimestre 100%
Semáforo de Alerta: Rojo 8 puntos
Rojo < 10
Encuesta puntos
Nombre y Área del responsable: Nombre y Área del corresponsable
Área de Reclutamiento y Selección Gerencia
Frecuencia del Reporte
Nombre del Responsable de Generar los Reportes El reporte de este indicador es semestral
Fuente:: Reporte de niveles de rotación de Personal  
Nombre-Puesto Firma Fecha

1. Elaboro: –Gerente de Capacitación y Desarrollo

2. Aprobó:– Gerente de RRHH

3. Aprobó:– Gerente General

 Implementación Supervisor de Tienda
Cedula de Indicadores Liderazgo
Nombre del Indicador: Fecha Elaboración: 
Liderazgo Fecha de Revisión:
Definición y alcance del indicador: Capacidad de comunicación de liderazgo ejercido
Meta anual:90% de disponibilidad
Metas Parciales:1er. Trimestre 70%
2do. Trimestre 80%
3er. Trimestre 90%
4to. Trimestre 85%
Semáforo de Alerta: Amarrillo< 5 puntos
Rojo < 10
Cuestionario puntos
Nombre y Área del responsable: Nombre y Área del corresponsable
Área de Reclutamiento y Selección Gerente de Tienda
Frecuencia del Reporte
Nombre del Responsable de Generar los Reportes El reporte de este indicador es semestral
Fuente:: Reporte de niveles de rotación de Personal  
Nombre-Puesto Firma Fecha

1. Elaboro: –Gerente de Capacitación y Desarrollo

2. Aprobó:– Gerente de RRHH

3. Aprobó:– Gerente General

 IMPLANTACIÓN ANFITRIÓN
Cedula de Indicadores Liderazgo
Nombre del Indicador: Fecha Elaboración: 
Servicio al cliente Fecha de Revisión:
Definición y alcance del indicador: Capacidad de comunicación de liderazgo ejercido
Meta anual:100% de disponibilidad
Metas Parciales:1er. Trimestre 80%
2do. Trimestre 86%
3er. Trimestre 99%
4to. Trimestre 100%
Semáforo de Alerta: Amarrillo< 5 puntos
Rojo < 10
Encuesta al cliente puntos
Nombre y Área del responsable: Nombre y Área del corresponsable: Supervisor de
Área de Reclutamiento y Selección Tienda

Nombre del Responsable de Generar los Reportes Frecuencia del Reporte

Fuente:: Reporte de niveles de rotación de Personal El reporte de este indicador es Mensual 
Nombre-Puesto Firma Fecha

1. Elaboro: –Gerente de Capacitación y Desarrollo

2. Aprobó:– Gerente de RRHH

3. Aprobó:– Gerente General

 Gerente de Tienda Supervisor de tienda Anfitrión
Trabajo en
Innovación 100 Liderazgo 95 equipo 100
Trabajo en
Liderazgo 50 equipo 66 bajo presión 99
Trasparen Servicio al
cia 66 Trasparencia 77 cliente 100
Flexibilida
d 70 Flexibilidad 59 Transparencia 77
GERENTE DE TIENDA

Gerente de Innovación
70 Tienda
100
66 50 Liderazgo Trasparencia
Flexibilidad
SUPERVISOR DE TIENDA

Supervisor de Liderazgo
59 95 tienda
Trabajo en Trasparencia
77 equipo
66
Flexibilidad
 ANFITRIÓN

77 Trabajo en
100 equipo
bajo presión
Servicio al
cliente
100 Transparenci
99 a